组织行为学考试资料(1)

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1、组织行为学复习资料组织行为学复习资料第一章 第一节：组织与组织行为组织的含义：组织是一群人的集合，为了完成共同的使命和目标，组织成员按照一定的方式相互合作结成的有机整体。任何组织必须具备的三个条件：1、 组织是人组成的集合；2、 组织是适应于目标的需要；3、 组织通过专业分工和协调来实现目标。组织环境：存在于组织之外，并对组织产生一定影响作用的外部事务和现象。组织和环境相互作用组织依靠环境获得赖以生存的资源和发展机遇，组织的产出、服务为环境所接受的程度是限制组织活动的边界条件。组织活动的效率受制于环境条件的优劣。因此组织必须适应环境的需要。组织也会影响环境。组织存在本身就是为了增强人们认识和改

2、造世界的能力，其活动必然会对环境产生或大或小的影响，组织要为优化社会物质和文化环境尽其“社会责任”。组织和管理：P61、 认识组织都需要管理2、 管理的目标是保证组织目标的实现3、 管理的效果通过组织效率和组织效能来衡量4、 组织的发展演变是管理思想发展、技术提高的源泉组织行为学的定义：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。组织行为的研究是以组织中人的行为的研究为核心的。研究分为三个层次（或是三个单元）个人、群体和组织。其中，个人行为和群体行为构成组织行为学的微观理论；把组织作为基本的分析单元而进行研究，构成组织行为的宏观理

3、论。第二章 1、人性假设理论的分类及内容（1） 经济人假设A、 大多数人都是懒惰的，他们竟可能逃避工作B、 大多数人都没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。C、 大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。D、 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。E、 大多数人为满足基本生理需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。F、 人群大致分两类，多数人符合上述假设；少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。（2） 社会人假设A、 交往需要是人们行为的主要动机，是人与人之间形成认同感的主要因素。B、 工业革命以来，专业化分工和机械化使劳动失去了内在

4、的乐趣而趋于单调，因此必须从工作的社会意义上寻找安慰。C、 非正式组织通过人际关系所形成的影响，比正式组织的管理措施和奖励对人具有更大的影响D、 组织领导者应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工作效率会随着职工社会需要的满足程度而提高。（3） 自我实现人假设A、 一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有利，工作就会像娱乐、休息一样自然。B、 多数人具有自我管理、自我控制的能力，人们对组织目标的参与程度，同获得的报酬直接相关；C、 多数人会主动承担、寻求责任；D、 多数人都是富有想象力、智慧和创造力的，相当多的潜能没有发挥出来；E、 人有追求满足欲望的需要，员工的自我实现倾向

5、与组织所要求的行为之间并没有矛盾，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标结合起来；F、 人们并非必然对组织目标产生抵触和采取消极的态度，造成这种情况主要是因为不适当的组织压力。（4） 复杂人假设A、 人的需要是多种多样的，而且这些需要是时刻变化的；B、 人的各种需要和动机，会发生相互作用；C、 人的工作和生活条件是不断变化的，因此会产生新的需要和动机；D、 由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。2、马斯洛需求层次理论主要内容及主要论点（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义

6、上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。（2）安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。（3）情感和归属的需要。包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关系和照顾。（4）尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自

7、主。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。（5）求知需要人有知道、了解和探索事物的需要，而对环境的认知则是好奇心的结果。（6）求美的需要人都有追求匀称、整齐和美丽的需要，并且通过丑向美的转化而得到满足。（7）自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。主要论点：（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的

8、需要才能影响行为。（2）人的行为是由主导需要决定的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。（三）、人对需要的追求各有差异。同一需要对不同人的重要性、迫切不一样，任何一种需要获得满足后并不自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。（4）一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。3、动机与行为的关系具体表现在哪几个方面（一）、同一动机可

9、以引起多种不同的行为（二）、同一行为可出自不同的动机（三）、一种行为可能为多种动机所推动（四）、合理的动机可能引起有不合理的甚至错误的行为（五）、错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖4、激励的几种模式（一）、激励模式之一的基本组成部分是：刺激（内外诱因）、个体需要 、动机、行为、目标、反馈等。（二）、激励模式之二的基本组成部分是：需要（或愿望、欲望、动力）、行为、目标、反馈等。（三）、激励模式之三的基本组成部分是：未满足的需要、心里紧张（愿望、驱动力）、动机、目标导向、目标行为、需要满足紧张解除、产生新的需要、反馈等。第四节 知觉与行为1、什么是感觉？什么是知觉？分析二者的区别与联系。感觉是直

10、接作用于人们感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。感觉和知觉的共同点在于，二者都是直接作用于感官的当前事务在人脑中的反映，所产生的主观映像都是具体的感性形象。感觉和知觉的区别在于，感觉反映事物的个别属性（如形状、色泽、气味、温度等），知觉则是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映过程。感觉和知觉又有联系，感觉是知觉的成分，是知觉的基础；知觉是在感觉价值上产生的，它依赖于人脑中储存的一系列感觉信息组合，没有感觉，就不会有知觉。2、说明社会知觉的含义、类型。社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群

11、体的知觉，就是对社会对象的知觉。它是知觉主体的一种特殊的社会意识，影响着主体的心理活动，调节着主体的社会行为。分类：1、对人的知觉，指通过对他人的外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的认识活动。对人的知觉既受知觉对象的外部特征影响，也受知觉者自己主观因素的影响。2、人际知觉。人与人之间关系的知觉。3、自我知觉。一个人通过对自己行为的观察而对自己心里状态的自我感觉，是自己对自己的看法。4、角色知觉。指对人们所表现的社会角色行为的知觉。3、影响知觉准确性的因素。影响知觉准确性的因素大致归为三个方面：（一） 知觉者的主观因素知觉者主观因素的不同会导致知觉的个体差异。这些因素主要有：1、 兴趣和

12、爱好；2、需要和动机；3、知识和经验；4、个性特征；5、文化背景；6、情感因素；此外，个人的价值观、对未来的预期、身体状况、自身条件等因素也会影响知觉的选择性。（二） 知觉对象的特征：知觉对象的特征是影响知觉的重要因素。1、 人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合，这种整合遵循一定的规则。 接近律；相似律；闭锁律；连续律。这些规则的意义在于使知觉更为简便有效，通过对知觉对象的组织更迅速的把握它们。因此，这些规则又统称知觉组织的“简明性规则”。2、 知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、运作状态、新奇性和重复次数等因素，都会影响知觉的结果。（三） 知觉的情境因素：知觉的情境因素

13、通过影响人的感受性而改变知觉的效果。人的感受性在环境作用下发生的变化，表现为：1、适应；2、对比；3、敏感化；4、感受性降低；综上所述，人的知觉是知觉主体，知觉对象、外界环境因素相互作用、相互影响的结果，是一个主观反映客观的过程，它一般包括观察感觉、理解选择、组织、解释和反应等环节。4、 社会知觉中的若干效应：社会知觉发生偏差或者错觉时，有多种反应效果。 第一印象效应（首因效应）指人对人的知觉中留下的第一印象。这种效应告诉我们：一方面，在看待别人时，一定要避免第一印象的不良影响。不能先入为主，要有发展的眼光；另一方面，凡是领导者、公关人员、供销人员等一定要注意给自己的工作对象留下良好的第一印象

14、，为今后更好的展开工作打下良好的基础。 晕轮效应指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出影响，而将其扩大为整日行为特征的认知活动。启示：首先，对人、对事要防止以点带面，以偏概全。其次，要注意防止把自己的主张强加于人，避免以己度人的“投射倾向”。 近因效应 指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。和首因效应正好相反。启示（与首因效应接合起来）：首先，要预防两种效应的消极影响，既不能“先入为主”。也不能不究以往、只看现在。避免形而上学的片面性。其次，要在一定条件下，发挥两种效应的积极作用。要善始善终，不要“无头无尾”，“虎头蛇尾”、“蛇头龙尾”。 对

15、比效应指在知觉过程中，我们对人的评价不是孤立进行的，而是通过对我们最近接触到的其他人进行相对比较做出的。启示：选用尽可能客观的指标，在所有的人完成动作之后再统一评价，在一定程度上可以降低对比效应的负面影响。 与我相似的效应 严格、宽大与平均倾向 定型效应（定势效应）见书P68-69页5、归因理论研究的基本问题：第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异做出合理的推论。第三，行为的期望和预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。不同的归因

16、对人的持续行为有不同的影响。首先，如果行为者把工作、学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低等稳定的内因，则不会增强今后的努力与持续性行为。其次，假如把失败归因于自己努力不够这个相对不稳定的内因，则了能增强今后的努力与持续性行为。再次，加入把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为。最后，假如把失败归因于工作（学习）任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心，成就动机、努力程度和持续性。当我们观察某一个体的行为时，如何更加准确的判断它是由于内部原因还是外部原因造成的？主要考虑三个因素：区别性、一致性和一贯性。第五节 态度与

17、行为1、什么是态度？态度的组成成分什么？态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。态度的心理结构由三部分组成：认知、情感和意向。（一）态度的认知成分：是指人对事物的看法、评价以及带评价意义的叙述。它包括个人对某一对象的理解、认识以及肯定与否定的评价。（二）态度的情感成分：即人堆事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。态度与情感不能划等号，但是态度含有情感倾向，情感情绪可以直接反映出态度。（三）态度的意向成分：即人对事物的行为准备状态和行为反应倾向。态度不同于行为，但态度含有行为倾向，人的行为反映其态度。2、员工工作态度的类型和测量方法员工工作态度的类型：工作满意度、工作投入

18、、组织承诺和组织公民行为。测量方法：态度调查；工作满意度测量，影响工作满意度的重要特征包括如下几个方面：工作本身，公平的薪酬和晋升政策，上级的管理，同事，工作条件；组织承诺测量。3、态度在管理中的应用1）、要充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性a、态度影响认知与判断；b、态度影响行为效果；c、态度影响忍耐力；d、态度影响相容性。2）要运用多种方法定期进行员工态度调查，为此必须置于以下几个方面：a、科学的设计员工态度调查表；b、采用多种调查方法方法掌握人的态度。3）要持续改进与态度有关的分析方法，提升研究水平的深度和广度。只有多种方法、多角度的比较，才能得出相对正确的结论。4）改善对

19、员工的态度，同时加强对职工的教育。注意下面几个方面：a、排除障碍，改变员工的态度，通过提供新的信息，朋友和同伴的影响和劝说，解决态度和行为间的分歧等；b、整理资料，深入分析，采取相应的管理措施综上所述，组织的领导人应当仔细得观察了解下属人员的态度，并通过教育和各种影响去改变他们的不正确的态度，以增加员工对组织的忠诚度与向心力，使员工对工作更热忱，对同事更和谐，对管理措施更支持，使每个人工作得更满意，表现的更好，这样，整个组织就会达到更好的效益。第六节 人格与行为一、人格的概念和特点1人格有两层含义：一层含义是指外在的公开的自我，即一个人在人生舞台上表现出的行为和扮演的角色；另一层含义是指真实的

20、、内在的、内隐的自我，这往往是人们处于某种原因而不愿展示的自我。2、人格的特点 （1）整体性和层次性 （2）独特性和一般性 （3）稳定性和可变性二、人格的分类和描述模型气质是人典型的，稳定的心理特点，是人天生的，表现在心理活动动力方面的个性心理特征。类型：多血质，粘液质，胆汁质，抑郁质（感觉本节重点是人格与行为的关系，对于四种类型特点不做介绍，有兴趣在P88）气质对组织管理的作用 首先，根据人的气质特征来调动人的积极性，合理用人。 其次，根据人的气质特征来合理调节组织结构，增强组织的战斗力。 最后，根据人的气质特征来做好思想准备。描述模型主要有，荣格的内外向性格论，卡特尔的人格特质论，五维度模

21、型，迈尔斯布瑞格斯心理类型测量指标。三、影响组织行为的主要人格特质主要包括，控制点，马基雅维利主义，自尊，自我监控，冒险倾向，以及A型人格。（一）、控制点 内控者认为自己可以控制命运，是命运的主人。外控者认为自己受命运的操纵，被外界力量所左右，认为生活中发生的一切均是运气和机遇的作用。 （二）、马基雅维利主义高马基雅维利主义的个体重视实效，与人保持情感的距离，相信结果可以证明手段的合理性。崇尚成功、忽视道德内涵是高马基雅维利主义者的一贯思想准则。 （三）、自尊人们喜爱自己的程度各有不同，这一特质称为自尊。自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必备的大多数能力。与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜

22、欢选择那些传统型的工作。 (四)、自我监控 自我监控是指根据外部情景因素而调整自己行为的个体能力。 稿子我监控者比低自我监控者倾向于更关注他人的后动，行为更符合习俗。 （五）、冒险倾向人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性对管理者作决定决策怂恿的时间以及决策之前需要的信息量都有影响。一般认为，组织的管理者属于冒险回避型，但仍然存在着个体差异。 （六）A型人格有些人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有种时间上的紧迫性。第七节 能力与行为一、能力的内涵从心理学上讲，能力是一种内在的心理品质，是指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。可以从两个层面理解，实际的能力和潜在的能力。

23、通常将能力分为一般能力和特殊能力。一般能力是指在不同种类的活动中都必须具备的共通能力。主要包括，思维能力，观察能力，语言能力，想象能力和操作能力。特殊能力是指个体从事某种专业活动应该具备的能力，如教学能力、管理能力、数学能力、音乐能力等。一般能力与特殊能力相互联系形成辩证统一的有机整体。一方面，个体从事某种职业和专业活动时，一般能力在特殊方面的独特发展，就成为特殊能力的组成部分。另一方面，特殊能力得到发展的同时，一般能力也在不断的提高。二、个体能力差异1、能力发展水平的差异 不同的人能力发展程度存在着明显的差异。2、能力类型差异： 主要包括，能力的知觉差异，能力的记忆差异，能力的思维差异3、能

24、力发展早晚差异：能力发展早晚的差异是指个体能力发展的年龄阶段的差异。三、工作中的能力因素1、心理能力：即从事心理活动所需要的能力。不同的工作。要求员工运用不同的心理能力。2、体制能力：对于那些技能要求比较少而且规范化程度较高的工作而言，体质能力非常重要。3、实践智力：实践智力主要是指有效解决实际问题的适应性能力。4、情绪智力主要包括，情绪知觉，有效调控，自我激励，换位思考，情绪促进四、能力与组织行为组织活动中需要注意处理以下问题：第一，制定与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用。第二，制定准确的人才评估与选拔标准，实现能力与工作相匹配。第三，团队和领导班子能力互补。第四，有效地

25、加强员工能力培训是组织管理的重要内容。第五，建立有效地评估和人才选拔机制。第三章 组织承诺与个体行为 1、什么是组织承诺组织承诺指的是员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。2、J.P.梅耶和艾伦把组织承诺分成几个因素？（1）情感承诺 情感承诺是个体对组织认同的程度，包括认同组织的价值观和目标、为自己是组织的一员而感到自豪、愿意为组织利益做出牺牲等。（2）连续承诺连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的唯独。这种承诺是建立在利益的基础之上的，具有浓厚的交易色彩。（3）规范承诺规范承诺是社会规范对个体遵从组织程度的影响。3、什么是职业承诺、上司承诺职业承诺、上

26、司承诺可以表现为情感、连续和规范承诺。职业承诺分别是指：对职业的认同和情感依赖；对职业的投入和转职业的难度；由于社会规范而导致的不愿变更职业的程度。上司承诺分别是指对上司的认同和情感依赖；变更上司会给自己带来损失；由于社会规范而导致的不愿变更上司的程度。4、组织承诺的前因变量（一）影响情感承诺的因素 主要有五类：个体特征、工作特征（包括工作的挑战性、职位的明确性、目标难度）、领导/成员关系、角色特征、组织结构特征。（二）影响持续承诺的因素 有受教育的程度、所掌握技术的应用范围、该行的可能性、投入的多少、福利因素等。（三）影响规范承诺的因素 有对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个性特征等。5、

27、组织承诺的形成机制（一）员工组织匹配员工希望从组织中得到的与组织实际可提供的越匹配，他们就会越满意。（二）期望满足当员工进入组织后的工作经历与他们进入组织前的期望相匹配时，员工对组织具有更高的承诺。（三）因果归因组织承诺和积极的工作经历有关，这种经历对组织承诺的作用可能受个体需要、价值观及期望差异的影响。如果员工认为正是组织才使他们具有这些积极的经历，更有可能使员工产生对组织的情感依附。（四）组织公平和组织支持人们认为，员工会根据他们是否受到公平的待遇、或组织对员工的福利是否关心来评估他们的工作经历。（五）回顾性文饰作用回顾性文饰作用指组织承诺的形成和发展是为了努力使以前的行为或决策正当化。夏

28、兰希克指出，如果员工感到自己是自愿选择这家组织、决策不能挽回、其他人知道这个决策等，继续留在某一家组织的承诺就高。第三节 组织承诺对个体行为的影响一、 组织承诺对离职的影响组织承诺的不容因素和离职的相关程度不同。情感承诺和离职行为的相关性最强，规范承诺次之，而连续承诺最弱。除员工除工作满意外，还有很强的组织承诺，那么他们就不太可能被外界的条件所“诱惑”。组织承诺对员工的离职行为来说，就像设定了一个限制它发展的“阀值”，组织承诺越高，这个“阀值”也就越高。缺勤和组织承诺的关系也与离职和组织承诺的关系相类似。二、组织承诺对工作绩效的影响组织承诺的不容因素与工作绩效之间存在着不同的关系。规范承诺和情

29、感承诺都与绩效呈正相关，但是和情感请诺相比，规范承诺的作用是短暂的，一旦个体认识到其对组织的“债务”已经偿还，规范承诺的影响就会减弱。连续承诺与绩效呈负相关，较高的联系承诺是与低水平的绩效和提职评价相联系的。三、组织承诺对个体行为影响机制。组织承诺对个体行为既有正面影响也有负面影响。当个体以情感承诺为主时，他受到的影响会比较小，能专注于自己稳定的行为表现。而以连续承诺或规范承诺为主的个体，则更可能会偏离“束缚”，表现出和承诺不一致的行为。但组织承诺也会对个体产生负面的影响，过高的职业承诺或是上司承诺同样可能带来不利的影响。第四节 组织承诺在管理实践中的应用一、通过招聘筛选合适的员工首先，要注意

30、鉴别出那些有频繁跳槽经历的人，因为这类群体中，有相当一部分人很难对一个组织建立起稳定的承诺关系。其次，要考察应聘者和组织之间价值观的匹配度。如果个体和组织之间的价值观取向差异很大，进入组织后，会觉得很难适应，也不能建立起对组织的情感承诺。二、通过内部晋升来培养情感承诺偏重从内部晋升是一些组织培养员工情感承诺常用的方法。在组织中工作多年，对组织有深厚情感的员工会有更大的机会得到晋升，而且他们晋升后，又起到将组织的理念进一步传承下去的中坚作用。三、通过培训和宣传来培养情感承诺在新员工加入组织后不久就开展细致的培训活动，教育其组织的价值观、行为规范和历史传统，这对员工对组织的情感承诺会有大幅度提升。

31、利用宣传公司理念的活动来培养员工的情感承诺也是常用访法。 第四章 第四节 群体内行为n 群体压力与社会从众行为n 群体决策的概念与决策群体组成n 群体决策与风险心理n群体决策与群体思维n阿希实验4.1群体压力与社会从众行为4.1.1群体压力下从众行为的一般研究n人在群体中的行为主要受到群体压力(产生从众行为)、社会助长作用、社会抑制作用、社会懒惰行为以及群体规范的影响，因而表现出不同于个体处于独立情境下的行为反应。阿希实验影响因素：环境和个性4.1.2反驳性实验n结论：群体压力不是人改变意见的关键因素4.1.3企业管理中的运用4.2群体决策概念与决策群体组成4.2.1决 策群体决策就是由多人组

32、成的群体进行的决策。4.2.2决策群体的组成原则1.知识结构上的互补2.性格、气质和决策风格上的互补3.年龄、性别、所处阶层的合理分布4.决策群体的人数4.3决策风险与冒险转移假设n“冒险转移”，群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平，这种在群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓冒险转移五种假设（p169）1责任分摊的假设2领导人物作用的假设3社会比较作用的假设4效用改变的假设5文化放大的假设4.4群体决策与创造心里激发群体创新的办法（p171）1.头脑震荡法，让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，从而根据意见修改方案2.德尔菲法，集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法3提喻法4方

33、案前提分析法5非交往型程式化决策术4.5群体思维及其特点群体思维，群体寻求一致性的规范，使群体无力采取行动来客观地评估被选方案，使不落俗套的、少数人的和不受欢迎的观点难以充分地表达出来。特点1顺从性思维2有倾向性的选择信息3盲目乐观情绪4相信群体无所不能5首创精神的假象提示:注意克服和防止这种现象的不利影响。群体思维一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策的效果比个人决策的效果更差，群体领导应保持中立第五节 群体间行为n冲突的性质n冲突的来源及后果n减少冲突的策略n引发冲突的策论5.1冲突的性质现代冲突观 过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得

34、好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。 组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）群体冲突的含义是指群体与群体之间发生的分歧、政论和对抗冲突和竞争不同，冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。实质上，竞争和冲突区别在于一方采取的行动是否会影响另一方目标的实现，所以要防止竞争演化为冲突，有效地管理策略是消除共同介入的机会工作绩效 员工流失n积极 消极n目标不相容而产生的心理或行为上的矛盾n冲突不同于竞争n冲突观念的变迁 早期:传统观点 人际关系观点 相互作用观点n

35、结论冲突与群体绩效的关系n个体内部冲突n人际冲突：两个或多个个体之间n组织内冲突：组织内部各个群体之间的冲突n垂直冲突n水平冲突n直线参谋冲突n多元基础上的冲突现代冲突观 过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。 组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）5.2冲突的原因（p177） 结构方面：规模、参与、直线机构和参谋机构、奖酬制度、资源相依性 沟通因素 个体行为因素5.3减少冲突的策略 对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则采用

36、一些办法激发冲突，增加组织的活力。 一设置超级目标 二采取行政手段 三处理冲突的二维模式 1竞争性方式2回避型方式3体谅型方式4合作性方式5妥协型方式54激发冲突的方法： (1) 在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。 (2) 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。 (3) 引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。 (4) 重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。 (5) 在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部

37、的团结和一致，而将外部群体视为对手。第五章 非正式组织极其行为 第一节 非正式组织（一）非正式组织定义：非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。非正式组织的特征：1、具有牢固的感情纽带2、权力的实施不具有强制性和稳定性3、具有自然形成的核心人物4、具有很大的不稳定性5、拥有一套不成文的行为准则类型：P200按成因划分：利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型按作用划分：积极性、消极型、中立型、破坏型正式组织和非正式组织的关系：P201（二）正式权力特点：上级委任、强制实施、等级式、合法性、稳

38、定性非正式权力特点：1、权力来源于成员的共同授予 2、非正式权力的实施依靠组织压力以及其它非行政权力 3、非正式权力不具有等级式的层次结构 4、非正式权力由非理性和个人情感因素来维持（三）组织目标：是任何组织存在和发展的前提组织的一切活动都是围绕着组织目标进行的。由四种要素构成：P203 主体、客体、人物、指标个体与群体目标冲突的产生原因P204：1、个体对群体目标认识上的差异 2、个体和群体目标内容上的差异解决途径P204：1、将群体目标凌驾于个体目标之上，靠组织规则等强制推行群体目标，压制个体目标，即重群体目标，轻个体目标的观点。 2、重个体、重群体目标的观点。这种观点认为群体目标固然是组

39、织存在的依据，但也不能由此而不考虑个体的需求，主张在加强群体目标的同时，也要考虑个体目标的实现。（四）工作中的政治行为工作中的政治行为两种观点：P2051、谋私利2、自然的组织决策过程正确管理政治行为将政治行为控制在合理范围内：P2081、形成开诚布公的组织气氛2、要提供客观的绩效衡量标准3、使个人目标与组织目标相一致4、工作轮换也有助于减少政治行为（五）从众行为形成原因：P2091、从众行为的个性特征2、从众行为的情境因素 管理从众行为：P2111、引导和造成从众行为的技巧。（1）形成一个积极向上、健康活泼、开拓进取的舆论气氛，给予员工适当的压力。 （2）需要群体对某个问题认同，形成合力为目

40、标奋斗时，可以让权威人物先发言表态，这样个体可能产生从众行为。（3）有意暗示他人讲出领导意志，然后加以肯定。（4）树立典型的榜样人物。2、避免和消除从众（1）创造一种宽松的气氛，淡化群体规范的作用。（2）提高个体认知能力，增强自信心。（3）尽量避免大规模的群体集会。（4）领导者在舆论一边倒时要敢于挺身而出。（5）与群众利益关系密切的问题上，应尽量避免从众。（6）建立明确的规章制度。（7）控制“自然领袖人物”的影响，适当时候给以适度制裁。第三节 正确对待非正式组织（一）二重性：积极作用：P218（1）非正式组织构成了一个有效的总体系统。（2）非正式组织能够减轻管理工作的负担。（3）非正式组织能够

41、创造一种令人满意的稳定运行的工作团体。（4）非正式组织具有为管理人员拾遗补缺、取长补短的作用。（5）非正式组织能够起到“安全阀”的作用。（6）非正式组织具有监督管理人员的作用，使管理人员在计划与行动方面更加谨慎。消极作用：P219（1）非正式组织具有维护团体价值观与生活方式的功能，这就使非正式组织具有一种过分维护现有生活方式和在变革前采取僵化态度的倾向。（2）伴随着非正式组织提供社会满意功能而来的角色冲突问题。（3）非正式组织沟通功能造成谣言和小报告的流传。（4）非正式组织的社会控制功能，是促使成员服从组织的重要因素，但常常会干预组织成员的行为。（5）非正式组织成员之间交往非常频繁，信息传递快

42、捷，容易导致小团体主义，对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往会产生阻碍甚至扭曲的反作用。（二）对待非正式组织的正确态度P2191、接受并理解非正式组织。2、采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用。3、在正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，要适当考虑非正式组织成员的利益。4、注重培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位。5、正确影响非正式组织的组织规范。6、重视非正式组织中核心人物的作用。7、加强与非正式组织成员的沟通。（三）非正式组织在学习型组织中的作用。P222第七章 第四节 一组织设计的传统原则1.层级原则 应明确以下几点：a.明确自己的岗位。任务。职权和权限。b.明确自

43、己在组织系统中所处的位置。c.明确自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得需要的合作。2.管理跨度原则。管理跨度原则要求一个领导人要有一个适当的管理跨度，管理跨度与管理层次成反比关系。3.统一指挥原则4.责权一致原则。以委任责任的同时，必须委以自主完成任务所必需的权力。5适当授权原则。领导可以把职权授予下级，大明责任不可以下授。出了问题领导还要对自己的上级负责。6.分工与协作原则。分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务目标分成各个层次、各部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次、各个部门乃至各个人应该做的工作，以及完成工作的手段

44、、方式和方法。7.执行与监督分离原则。在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上的一体化。8.精简与效率原则。精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效率。第五节 组织设计的动态原则一 职权和知识相结合的原则。该原则要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的发挥作用，为组织服务。1. 强制性磋商2. 赞同性职权。如果上级直线指挥人员希望职能人员和专家能有更多的影响力，他可以在要求下级主观在采取行动之前，不必征求职能部门的意见，而且必须获得职能部门的同意。3. 功能性职权。所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完

45、全下授给某一职能部门，该部门可以直接行使指挥人员的权力，向下级直线人员下达命令，其效力和上级主管相同。二 集权与分权相结合原则。该原则要求根据组织的实际要求来决定集权与分权的程度。1. 工作的重要性2. 方针的统一性。组织的方正政策有必要统一时，应实行集权。3. 经营规模。规模越大，经营管理越复杂、越困难、越应将单位划小，实行分权管理。4. 组织的工作性质。凡属于流动性大、变化大的，宜采用分权管理。变化较小、较有规则性的，宜采用集权管理。5. 组织历史6. 管理者的数量和质量7. 被管理者的素质和能力8. 企业的外部环境。外界坏境变化大，宜采用分权管理。三 弹性结构原则1. 使部门结构具有弹性

46、2. 使组织具有弹性。可以采取下面一些办法：a. 按任务和目标需要设立岗位，不安人设岗。b. 干部的定期更换c. 事实职工的一专多能、一人多岗，使岗位人员有弹性。d. 实施多种用工制度，使组织内人员富有弹性。第六节 组织设计的权变理论一 组织必须适应于工作任务。二 组织必须适应技术工艺特性三 组织必须适应于外部环境.企业所处的环境大致可分为：稳定的环境，变迁的环境，剧烈变化的环境。P284 第八章 第一节 组织文化的内涵11 组织文化的定义 组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、基本信念、价值准则和行为规范。12 组织文化的层次

47、（一）观念层（内隐层次）主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是组织文化的核心和主体，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。组织文化中有没有观念层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准o （1）组织最高目标。组织的最高目标是组织全体员工的共同求，是组织共同价值观的集中体现。(2)组织的核心价值观。组织的核心价值观是组织是组织最重要的、指导全局的、长期不变的价值准则和基本信念。 (3)织哲学。组织哲学是组织领导对组织长远发展目标、生产经营思路、发展战略与策略的哲学思考。 (4)组织精神。组织精神是组织有意识地提倡培养的员工集体的精神风貌

48、。 （5）组织风气。组织风气是指组织在生产经营活动中逐步形成的一种带有普遍性、重复出现且相对稳定的心理状态。 （6）组织道德。组织道德指在特定的组织内，人们共同生活及其行为的伦理准则和规范。组织道德主要包含调整职工与职工、职工与组织、组织与社会之间关系的行为准则和规范。 （7）组织宗旨。组织宗旨是指足孩子处理与利益相关者关系的跟班指导思想，及其相应的社会承诺。 (二)制度行为层 这是组织文化中间层次。制度是组织规定的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。主要包括以下几个方面。 1、一般制度。各组织存在的一些普遍意义的工作制度和管理制度以及各种责任制度。 2、特殊制度。这主要是

49、指组织的非程序化制度，如员工民主评议干部制度、员工与干部对话制度、庆功会制度等。 3、特殊风俗。组织内部长期形成的、约定成俗的一些特殊典礼、仪式、活动等属于特殊制度层的范畴。如生日活动、厂庆活动、内部节日等。 (三)器物层（外显层次） 器物层又称为符号层。是组织文化在物质上的体现，组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。第二节 组织文化的作用：2.1 组织文化的导向作用 组织文化的导向作用，是指把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。22组织文化的规范作用 规章制度构成了成员的硬约束，而组织道德、组织风气则构成了组织成员的软约束。一旦共同的信念在员工的心理深层形成一种定势，进而构造出一种响

50、应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种 软约束可以减弱硬约束对员工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，削弱由其引起的心理逆反从而使组织成员趋于一致、和谐并符合组织目标的需要。2.3组织文化的凝聚作用。文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织成员的粘合剂，也是组织成员忠于组织的向心力，它把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的命运与组织命运紧密结合起来，产生深刻而持久的认同感，以致于与组织同甘苦共命运。2.4组织文化的激励作用。 组织文化的核心是确立共同的价值观念，在这种群体价值观的指导下发生的一切行为，又是组织所期望的行为，

51、这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。2.5组织文化的整合作用。为使组织资源获得竞争优势，形成强大的合力，要用组织文化，包括共同的核心价值、经营理念、管理理念去整合组合的有限资源，往往可以获得最大的综合效果。26组织文化的辐射作用组织文化具有辐射作用。人们通过组织的标志以及组织成员的行为，就会了解组织与众不同的特色，以及后面深层次的价值观。对组织而言，就是文化的辐射过程。第九章 第六节 领导者和组织文化一、 领导者是组织文化的缔造者、倡导者和管理者（一） 组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化一般情况下，组织的主导价值观不过是组织创始人个人价值观的延伸、扩展和最终实

52、现群体化。换句话说，组织文化就是其实质来说，是组织成员对组织创始人的个人价值观的认同结果。（二）组织领导者是组织文化更新的推动者究竟本组织文化向哪个方向转变和怎样转变，有其客观的规律性，但形成什么样的特色和个性，则在很大程度上取决于领导者的价值标准。（二） 组织领导者是组织文化建设的指挥者组织文化建设的指挥者是组织领导人，特别是一把手。具体而言，通过哪些渠道，主要采用什么手段，树立什么样的标兵等，都由领导者进行决策。二、 领导者的价值观决定了组织文化的基调 p365三、 领导者的示范作用关系到组织文化建设的成败四、 领导者的观念创新推动组织文化的更新五、 领导者素质的不断完善促进优秀组织文化的

53、形成(内容、军人五德) P366六、 领导者应树立科学的、高境界的价值观 P367领导者的个人价值观对组织文化的影响是举足轻重和带有全局性的，其价值观应符合客观规律，是科学的；同时又应走在时代的前列，具有高格调、高境界。（一） 事业至上（二） 国家至上（三） 信誉至上（四） 奉献为荣（五） 群体为高（六） 以人为本（七） 服务制胜（八） 创新是命第十章 对组织变革的有效管理一、变革的起因组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境和组织成员状况的变化。1、外部环境变化外部环境变化包括：技术的不断进步、价值观念的变化、具体制度结构的变化2、内部环境变内部环境变化出现下列情况时，就需要对组织进行变革：

54、第一，决策失灵。组织决策经常出现错误，或决策过于迟钝，以致无法把握良好机会。第二，沟通阻塞。组织内意见沟通不良，上下级常常不能进行顺利、有效的意见沟通，以致造成活动失调、人事纠纷等严重后果。第三，机能失效。组织的主要机能不能发挥效率，或不能起到真正的作用，无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来。第四，缺乏创新。组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标的实现。3、组织成员状况变化组织成员状况变化与组织目标、组织结构、权利系统不相适应时的表现：第一，组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机

55、会。第二，组织成员希望在工作中有相互影响，希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。第三，组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织仍然只靠奖惩手段推动成员工作。第四，组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然有一定的滞后，不能立即兑现。第五，组织成员希望或注重从组织中获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织只强调任务是否完成，不注重人的情感。第六，组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，但组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或

56、工作方法。二、组织变革的内容1、从组织结构着手进行变革从组织结构入手进行变革，就是从一个单位内部的部分或整个组织来进行变革：第一，组织结构的变革涉及三个维度：一是复杂性，包括分工程度、协作方法、工作设计、管理宽度等；而是集权度，即决策权的集中、分散程度；三是规范性，即通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。第二，整个组织规划的变革涉及：行政类型与系统组织规划变动，简单式、机械行政式、专业行政式、部门化的变革，矩阵组织结构的变革。第三，与组织结构有关的问题包括：薪酬制度、工作绩效评价制度、沟通渠道、控制指挥系统的变革等。2、从技术着手进行变革技术方面的变革有如下几个方面：设备的更新；工艺程序的

57、改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的变革；业务流程再造；自动化水平提升等。3、从人事方面着手进行变革斯坎伦计划(许多公司采用的劳资计划)着眼于：第一，发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司的工作效率而付出的基本贡献成比例；第二，建立一个跨组织等级的工作改进委员会。三、改革阻力和发动员工1、组织变革可能遇到的阻力：第一，心理素质造成的阻力。第二，经济因素造成的阻力。第三，社会因素造成的阻力。2、化解组织变革的阻力应该注意以下方面：第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。第二，发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。第四，必须

58、从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮组组织成员找到组织变革的新方法、新途径。第五，为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费，确保组织变革的成功，在组织变革的开始阶段，应该组织变革的创新项目在小范围进行，从小规模的实验中取得成功的经验后，在加以普遍的推广。第六，要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。四、正确地导入和管理变革组织变革的程序：第一，要认识到进行变革的必要性。第二，管理者对计划中的变革必须提出明确的目标。第三，进行具体分析，确定要变革的问题。第四，要正确地选择变革的方法。第五，通过分析找出了重点，确定了方法以后，就要具体制定变革的计划，在制定计划时，要考虑到变革的具体

59、步骤、所需的费用和代价、这种变革对其他部门可能带来的影响、职工对变革的认识以及所持的态度等。第六，变革计划的执行。第七，随着变革计划的执行，管理者必须对变革的结果进行评价总结，看看变革是否达到预期的效果，如果没有取得预期的效果，那么就应分析原因，采用其他措施。五、组织变革的热点问题（略）组织发展组织发展所蕴涵的观念和针对的目标，有以下几个方面：一是对人的尊重。个体所被知觉为肯负责、肯良知、能关心他人。二是信任与支持。主张建立新型的有效能而健康的组织，它具有这样的特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。三是权利平等。有效能的组织不强调层级分化的职权与控制。四是公开对质。有问题不应该藏在背后或是压抑

60、下去，而是应该公开出来，让员工们发表意见。五是参与。变革使许多人都受到影响，因此实行变革应征得他们的赞同。一、组织气质1、良好气氛的构成要素有助于形成良好气氛的各种不同类型的因素（构成有益气氛的典型因素）有：领导质量；公平奖酬；适当的信任；合理的工作压力；上下的沟通；机会；工作使命感；合理的控制管理；责任；员工参与。2、气氛度量和气氛仿形曲线（略）二、组织发展1、组织发展的概念组织发展是从收集资料、分析问题、做出行动计划、采取干预措施到评价的整个系统的活动过程，目的在于：第一，使组织结构、活动过程、战略、人员以及组织的作风、制度更好地互相配合；第二，提出新的和创造性的解决问题的方案；第三，开发

61、组织自我更新的能力。2、组织发展的阶段性理普特和施密特组织发展阶段组织发展阶段转折关系关键环节可能出现的后果产生期1.创建新组织2.持续生存系统危险性献身精神受挫或不搞活动组织坏死青年期3.获得稳定性4.赢得发展有机的组织接受环境变迁组织遇到危机人事困难成熟期5.取得成就6.为社会做贡献持续变革大家都为社会做贡献由于竞争而影响能量传播，人员的创造性低落米尔斯企业组织发展的历史演变18001850年18501900年19001950年19502000年产品单一产品有限的标准产品线专业生产线标准化并创造新产品市场区域市场国家市场国家或国际市场稳定和变革的市场组织结构总代理店功能化专门化混合化（如矩阵式）支配 过程个人控制计划和销售控制利润控制由人、计划、市场绩效控制三、对组织发展的有效管理1、组织发展范围及干预措施范围干预措施个人些组指定终身性长期规划和事业计划；角色分析；个别辅导和咨询；敏感性训练（包括技能、知识、人际