第六章供应链合作伙伴选择与评价

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1、2021/8/141 第第六六章章 供应链合作伙伴选择与评价供应链合作伙伴选择与评价 Supply Chain Partner Selection and Evaluationn供应链战略合作关系供应链战略合作关系n供应链企业间合作的价值分析供应链企业间合作的价值分析n供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素n供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法2021/8/142 第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系一、供应链合作关系 （一）（一）供应链合作关系供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称，

2、简称SCP）供应链合作关系是指供应商供应链合作关系是指供应商-制造商制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主关系，或者称为卖主/供应商供应商-买主买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应关系、供应商关系商关系（Supplier Partnership）。）。供应链合作关供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2021/8/143（二）建立供应链合作关系的意义（二）建立供应链合作关系的意义 20世纪世纪8

3、0年代风靡美国的竞争优势理论已经使底年代风靡美国的竞争优势理论已经使底 特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北并将北 美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关 系的德国和日本汽车制造商。系的德国和日本汽车制造商。日本任天堂的关系管理失败尝到苦果。日本任天堂的关系管理失败尝到苦果。实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地 管理供应链上的各种关系。管理供应链上的各种关系。2021/8/144（三）（三）建立供应商伙伴关系的好处建立供应商伙伴关系的好处1、缩短供应商的供应

4、周期、提高供应的灵活性；、缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；2、减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周、减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；转；3、提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；、提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；4、强化供应商沟通，改善整体供应链；、强化供应商沟通，改善整体供应链；5、共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；、共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；6、共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。、共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。2021/8/145二、供应商伙伴关系的特点二、供应商伙伴关系的特点 供应商关系类型

5、供应商关系类型（供应商总体的百分比）（供应商总体的百分比）高高低低对供应对供应商依赖商依赖 程度程度高高低低 供应商合作的可能性供应商合作的可能性价值创价值创造的合造的合作关系作关系临时性的临时性的战略性的战略性的交易性的交易性的协作性的协作性的19952001199820011998200119981995199519951998200120%13%10%32%21%43%47%49%15%11%10%29%2021/8/146 在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化

6、降低成本的方法降低成本的方法竞标竞标更换供应商的威胁更换供应商的威胁多轮价格谈判多轮价格谈判延长付款期延长付款期总成本总成本经营经营成本成本间接人间接人工和直工和直接成本接成本外购原外购原材料和材料和服务成服务成本本 60%-80%总成本总成本2021/8/147 尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系过度使用会影响与供应商的关系供应商的成本供应商的成本失去供应商失去供应商的支持的支持只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标2021/8/148 四四、供应商作为伙伴

7、和作为对手的对比、供应商作为伙伴和作为对手的对比 考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手 供应商数量供应商数量 一个或几个一个或几个 许多，使它们互相争斗许多，使它们互相争斗 关系维持时间关系维持时间 长期长期 短暂短暂 低价格低价格 适度重要适度重要 主要考虑因素主要考虑因素 可靠性可靠性 高高 可能不高可能不高 公开程度公开程度 高高 低低 质量质量 确保供应源，供应商认证确保供应源，供应商认证 买方观点买方观点 业务量业务量 大大 也许小，供应商多也许小，供应商多 位置位置 由于生产周期与服务而靠近由于生产周期与服务而靠近 非常分散非常分散 柔性柔性 比较高比较高 比较低比较低2021/8

8、/149单一供应商的优缺点单一供应商的优缺点优点：优点：1 1、节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；关系；2 2、双方在产品开发、质量控制、计划交货、降双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；低成本等方面共同改进；3 3、供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。会较大。2021/8/1410缺点：独家供应会造成供需双方的相互依赖、独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险：可能导致风险：1 1、供应商有了可靠顾客，会失去其竞争供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变能力；的源

9、动力及应变能力；2 2、失去革新主动力；失去革新主动力；3 3、供应商可能会疏远市场，以致不能完供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；全掌握市场的真正需求；4 4、企业本身不容易更换供应商。企业本身不容易更换供应商。2021/8/1411第二节第二节 供应链战略联盟供应链战略联盟 供应链战略联盟是指因物流业务外包而形供应链战略联盟是指因物流业务外包而形成的企业战略联盟。建立战略联盟的目的在于寻成的企业战略联盟。建立战略联盟的目的在于寻求供应链伙伴的合作，尤其是物流合作伙伴。其求供应链伙伴的合作，尤其是物流合作伙伴。其中核心企业为生产商中核心企业为生产商/销售商，联盟伙伴为销售商

10、，联盟伙伴为3PL企业或供应商。联盟形式有：企业或供应商。联盟形式有：3PL与生产商与生产商/供供应商的联盟、供应商与生产商应商的联盟、供应商与生产商/销售商联盟（销售商联盟（QR、CRP、VMI）等。这些联盟使得生产商和销售商）等。这些联盟使得生产商和销售商能够充分利用外购资源提高物流服务效率。下面能够充分利用外购资源提高物流服务效率。下面对两种典型的供应链战略联盟进行分析。对两种典型的供应链战略联盟进行分析。2021/8/14121 1、3PL-生产商战略联盟生产商战略联盟 业务实施方式业务实施方式：共同的目标共同的目标 为生产商上、下游客户提供完善的产品和配送服务为生产商上、下游客户提供

11、完善的产品和配送服务 联盟目的联盟目的 对对3PL：获得稳定需求：获得稳定需求 对生产商：获得稳定、可靠、高效的物流服务对生产商：获得稳定、可靠、高效的物流服务 实施方式实施方式 3PL企业：为生产商提供专业的物流服务。企业：为生产商提供专业的物流服务。服务内容通常有：服务内容通常有：基本服务：运输工具选择、集运、运输管理、运输支基本服务：运输工具选择、集运、运输管理、运输支付、仓储等付、仓储等 增值服务：订单加工、费率谈判、产品回收、提供增值服务：订单加工、费率谈判、产品回收、提供备件、补库、备件、补库、产品组装等产品组装等2021/8/14132、供应商、供应商-生产商战略联盟生产商战略联

12、盟 此种联盟是由供应商组织物流活动（主要此种联盟是由供应商组织物流活动（主要是库存管理、订货管理）。联盟目的是与供应是库存管理、订货管理）。联盟目的是与供应商配合实现对最终需求的快速反应。联盟方式商配合实现对最终需求的快速反应。联盟方式有三种：快速反应（有三种：快速反应（QR）、连续补货计划）、连续补货计划（CRP）、供应商管理库存（）、供应商管理库存（VMI）。这些方）。这些方式的共同点生产商处于联盟的核心地位，供应式的共同点生产商处于联盟的核心地位，供应商以不同程度参与到生产商商以不同程度参与到生产商/生产商的存货、生产商的存货、进货管理中来。进货管理中来。2021/8/1414案例：某彩

13、电企业分拨物流重构案例：某彩电企业分拨物流重构n分拨物流重构之前：企业自营分拨物流。分拨物流重构之前：企业自营分拨物流。n分拨物流重构之后：企业委托第三方物流分拨物流重构之后：企业委托第三方物流企业运作分拨物流系统。企业运作分拨物流系统。2021/8/1415W1W7W5W2W3W6W4HuBei Province2021/8/1416委托委托TPL运作的物流网络运作的物流网络 RDCDC湖北省湖北省河南省河南省湖南省湖南省江西省江西省DCRDC2021/8/1417结果：结果：n从制造商到零售商的响应时间从从制造商到零售商的响应时间从 7天减少天减少到到3天；天；n从从 DC或者或者RDC到

14、湖北省任何一个地方的到湖北省任何一个地方的响应时间小于响应时间小于24小时；小时；n在武汉市内的响应时间小于在武汉市内的响应时间小于 6个小时；个小时；n库存维持时间从原来的库存维持时间从原来的45天减少到天减少到10天，天，换句话说，库存周转速度提高了；换句话说，库存周转速度提高了；n库存成本减少了库存成本减少了19%。2021/8/1418 第三节第三节 供应链企业间合作的价值分析供应链企业间合作的价值分析1、供应链合作关系、信息共享程度与价值、供应链合作关系、信息共享程度与价值合作关系金字塔合作关系金字塔可以正常收集信息可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以处理要交换的信息可以交换定性

15、的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同制定决策共同设计供应链共同设计供应链新产品引进新产品引进共同制订销售和作业计划共同制订销售和作业计划供应商管理供应商管理战略化战略化维护和停机信息维护和停机信息供应商管理库存供应商管理库存库存的可见性库存的可见性EDI2021/8/1419供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证重要保证.n提高供应链的可视性（透明度）；提高供应链的可视性（透明度）；“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链到次优的结果，根本不可能优化供应

16、链”n能够纵观整个供应链；能够纵观整个供应链；n能够得到准确的数据；能够得到准确的数据；n能够减少物流成本；能够减少物流成本；n能够强化落实运输计划；能够强化落实运输计划；n能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题。业集中精力解决客户服务的关键问题。2021/8/1420低水平的合作，导致信息阻塞和低效率低水平的合作，导致信息阻塞和低效率n增加了缓冲库存增加了缓冲库存n供应链生产能力没有得到充分利用供应链生产能力没有得到充分利用n考虑到应付需求波动的安全期，提考虑到应付需求波动的安全期，提前期又被延长了前期又被延长了202

17、1/8/14212、建立供应链战略伙伴关系和信任、建立供应链战略伙伴关系和信任 基于信任的关系基于信任的关系 可靠性可靠性 信念的变化信念的变化 合作和信任行之有效，因为：合作和信任行之有效，因为：激励机制和目标一致激励机制和目标一致 实现协调的行动易于实施实现协调的行动易于实施 通过减少重复努力或将努力投入到供应链中适当的环节，通过减少重复努力或将努力投入到供应链中适当的环节，提高供应链生产力提高供应链生产力 能实现更大程度的信息共享能实现更大程度的信息共享2021/8/1422 供应链中的信任供应链中的信任 供应链关系的依存关系供应链关系的依存关系 循序式的依存关系循序式的依存关系:一方的

18、活动是另一方活动的一方的活动是另一方活动的前提。循序式的依存关系是传统的供应链形式前提。循序式的依存关系是传统的供应链形式 交互式的依存关系交互式的依存关系:各方共同进行双向的信息交各方共同进行双向的信息交换和输换和输入。入。传统的权力型供应链关系的不利之处：传统的权力型供应链关系的不利之处：导致一个环节的利润最大化常常以牺牲其它环导致一个环节的利润最大化常常以牺牲其它环节的利益为代价。节的利益为代价。当权力平衡发生改变时，公司会受到损害当权力平衡发生改变时，公司会受到损害 权力较弱的环节会寻求抵制措施权力较弱的环节会寻求抵制措施2021/8/1423 交互式的依存关系是难度更大的一种供交互式

19、的依存关系是难度更大的一种供应链形式，但它产生的利益也更多。应链形式，但它产生的利益也更多。相互认同：理想的目标相互认同：理想的目标 经过一系列的互动而长期建立起来的信经过一系列的互动而长期建立起来的信任和合作任和合作 相互间积极的互动增强了彼此的合作信相互间积极的互动增强了彼此的合作信念念2021/8/14243、供应链合作关系与节省成本领域、供应链合作关系与节省成本领域 制定合理标准制定合理标准联合改进联合改进/供应商管理供应商管理联合流程改善联合流程改善联合流程改善联合流程改善重新定义服务水平重新定义服务水平联合改进联合改进/规格改进规格改进提高供应商采购能力提高供应商采购能力2021/

20、8/1425订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享2021/8/1426 合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15%减少开支：减少开支：20-30%节约运输成本：节约运输成本：3-5%2021/8/14274、供应商早期介入与整合的价值供应商早期介入与整合的价值 建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上，企业要在产品的最后设计确定之后

21、才会将图纸给上，企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商。最近的研究指出，企业可以从让供应商早期供应商。最近的研究指出，企业可以从让供应商早期进入设计过程得到很多好处：购买物料的成本减小、进入设计过程得到很多好处：购买物料的成本减小、品质提高，开发周期与制造成本减少，并提高生产技品质提高，开发周期与制造成本减少，并提高生产技术水准。术水准。竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型，很多管理者已经跟供应商一起工作，型，很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设尤其是在设计过程。计过程。这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，这些策略鼓励

22、公司把重心放在核心能力上，其它的商业能力就用其它的商业能力就用外包外包的方式来减少生产周期。这的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其些都在鼓励公司去发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。中利用供应商的竞争能力，即是其中的一个方法。2021/8/1428交易过程中供应商的参与程度交易过程中供应商的参与程度 （公司的百分比公司的百分比）战略性的或协作性的供应商战略性的或协作性的供应商交易性的或临时性的供应商交易性的或临时性的供应商早期参与的程度早期参与的程度影响成本、研发、影响成本、研发、市场推广的能力市场推广的能力影响成本、研发

23、、影响成本、研发、市场推广的能力市场推广的能力76%0%72%21%14%96%93%0%48%37%3%93%最初最初概念概念发展发展过程过程产品明产品明确后确后概念设概念设计阶段计阶段方案方案初期初期方案开方案开 始后始后2021/8/1429 供应商整合的研究指出，并没有单独存在的合适水准，供应商整合的研究指出，并没有单独存在的合适水准，取而代之的是开发出一套供应商整合范围的概念，特取而代之的是开发出一套供应商整合范围的概念，特别的是列出了供应商从最少到最多的职责：别的是列出了供应商从最少到最多的职责：1)、None：供应商并不包括在设计内，物料与配件都：供应商并不包括在设计内，物料与配

24、件都是根据顾客的规格与设计来提供。是根据顾客的规格与设计来提供。2)、White Box：整合的水准并不是正式的，虽然没有：整合的水准并不是正式的，虽然没有正式的合作，但在设计与规格上，买主会去与供应商正式的合作，但在设计与规格上，买主会去与供应商商量。商量。3)、Grey Box：这是正式的供应商整合，在买主与供应：这是正式的供应商整合，在买主与供应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。4)、Black Box：买主将其需求提供给供应商，然后供：买主将其需求提供给供应商，然后供应商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品应商再独自去设计、

25、开发出满足制造商需要的产品(零零部件部件)来。来。2021/8/14301)1)、对于制造商、对于制造商/买主买主n 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）n 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格n 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平n 改善时间管理改善时间管理n 交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高n 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划n 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度n 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制2021/8/14

26、312)2)、对于供应商、对于供应商/卖主卖主n 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求n 对用户需求更好的了解对用户需求更好的了解/理解理解n 提高运作质量提高运作质量n提高零部件生产质量提高零部件生产质量n降低生产成本降低生产成本n提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性n获得更高的利润（比非战略合作关系的供应获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）商）2021/8/14323)3)、对于双方、对于双方n 改善相互之间的交流改善相互之间的交流n 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标n 共担风险和共享利益共担风险和共享利益n 共同参与产品和工艺开发，实

27、现相互之间的工艺共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成集成、技术和物理集成n减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险n降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力n规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本降低成本n减少管理成本减少管理成本n提高资产利用率提高资产利用率2021/8/1433第四节第四节 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法1:1:分析市场竞争环境（需求、分析市场竞争环境（需求、必要性必要性）比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴2:建

28、立合作伙伴选择目标建立合作伙伴选择目标3:3:建立合作伙伴评价标准建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组成立评价小组反馈反馈5:合作伙伴参与合作伙伴参与6:6:评价评价合作伙伴合作伙伴7:7:实施供应链合作关系实施供应链合作关系修改评价修改评价标准标准反馈反馈选择选择工具工具技术技术1、供应商选择过程、供应商选择过程2021/8/14342、供应商选择准则、供应商选择准则 Dickson的供应商择准则的供应商择准则1质量质量排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则2交货交货3历史效益历史效益4保证保证5生产设施生产设施/能力能力6价格价格7技术能力技术能力8财务状况财务状况9遵循报价程序

29、遵循报价程序10沟通系统沟通系统11美誉度美誉度12业务预期业务预期13管理与组织管理与组织14操作控制操作控制15维修服务维修服务19劳工关系记录劳工关系记录形象形象17态度态度1618包装能力包装能力20地理位置地理位置21以往业务量以往业务量2021/8/1435Yahya和和Kingaman的供应商选择准则的供应商选择准则质量（质量（0.246）1子准则子准则工厂审计（工厂审计（0.304）顾客拒绝度（顾客拒绝度（0.696）2响应（响应（0.031）质量问题（质量问题（0.587）紧急交货（紧急交货（0.413）3纪律性（纪律性（0.036）程序遵循度（程序遵循度（0.329）诚实（

30、诚实（0.671）4交货（交货（0.336）5财务状况（财务状况（0.067）6管理（管理（0.048）态度（态度（0.795）业务技能（业务技能（0.205）7技术能力（技术能力（0.084）技术问题解决能力（技术问题解决能力（0.814）产品广度（产品广度（0.186）8设施（设施（0.152）布局（布局（0.20）基础设施（基础设施（0.13）机器设备（机器设备（0.67）序号序号评价准则评价准则2021/8/14363、合作伙伴评价、选择的影响因素、合作伙伴评价、选择的影响因素1 1）、）、优势能力优势能力 组织管理能力组织管理能力 设计能力设计能力 创新能力创新能力 生产能力生产能力

31、 营销能力营销能力 服务能力服务能力 研究开发能力研究开发能力2 2）、）、信任度信任度 -合同履约合同履约 -用户信誉度用户信誉度 -信用度信用度 -价值观差异价值观差异 -上下游伙伴满意度上下游伙伴满意度2021/8/14373 3）、）、投入强度投入强度 技术设备投入强度技术设备投入强度 资金投入强度资金投入强度 知识资源投入强度知识资源投入强度 人力资源投入强度人力资源投入强度 参与合作动机参与合作动机4 4）、）、协作能力协作能力 支持环境有效性支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制适应网上合作的管理协调机制202

32、1/8/1438 兼容性。兼容是两个公司长期稳定合作的基础，兼容性。兼容是两个公司长期稳定合作的基础，两个根本理念不相似的企业，即使偶有愉快合作，两个根本理念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也难以成为长期的战略合作伙伴也难以成为长期的战略合作伙伴 关系。考虑两关系。考虑两个公司的兼容性，可以分解为以下问题：两个公个公司的兼容性，可以分解为以下问题：两个公司规模上的兼容性、以往合作记录的结果、公司司规模上的兼容性、以往合作记录的结果、公司间发展战略的交叉、公司文化的相似性、公司间间发展战略的交叉、公司文化的相似性、公司间市场销售和分配上的兼容性等等。市场销售和分配上的兼容性等等。能力。找到有充分

33、能力的合作伙伴是必须的。能力。找到有充分能力的合作伙伴是必须的。这些能力，可能包括：市场的开拓能力、现在在这些能力，可能包括：市场的开拓能力、现在在市场中的地位、创新能力、生产能力、硬件设施市场中的地位、创新能力、生产能力、硬件设施配备、管理架构的先进性和完善性、信息化的水配备、管理架构的先进性和完善性、信息化的水平等等。平等等。2021/8/1439 投入。找到与自己的企业一样看中你们之间的投入。找到与自己的企业一样看中你们之间的合作关系的合作伙伴，是最基本的要求。不合作关系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望要奢望“傍大款傍大款”，找到一个门当户对的合，找到一个门当户对的合 作作伙伴，互相

34、都比较看重对方，对于企业间的伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的长期合作、深入合长期合作、深入合 作，有更大的帮助作，有更大的帮助2021/8/14404 4、合作伙伴的选择与评价方法合作伙伴的选择与评价方法 1）、直观判断法）、直观判断法 2）、招标法）、招标法 3）、协商选择法）、协商选择法 4）、采购成本比较法）、采购成本比较法 5）、）、ABC成本法成本法 6）、层次分析法）、层次分析法 2021/8/1441合作伙伴分类矩阵合作伙伴分类矩阵有影响力有影响力的合作伙伴的合作伙伴战略性合作伙伴战略性合作伙伴竞争性竞争性/技术性合作伙伴技术性合作伙伴竞争力竞争力普通合作伙伴普通合作伙伴增

35、值率增值率高高高高低低低低2021/8/14425 5、供应链战略合作关系建立步骤、供应链战略合作关系建立步骤（1 1）建立供应链战略合作关系的需求分析；）建立供应链战略合作关系的需求分析；（2 2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；（3 3）正式建立合作关系；）正式建立合作关系；（4 4）实施和加强战略合作关系。）实施和加强战略合作关系。2021/8/1443案例案例 俄亥俄工具公司对供应商的选择俄亥俄工具公司对供应商的选择 1 1、背景、背景 俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该俄亥俄工具公司设计出了一种新机器，该机器比市场上同类型的所有机器都要好。

36、估计机器比市场上同类型的所有机器都要好。估计机器投产后年销售额约机器投产后年销售额约20002000万美元。该机器竞万美元。该机器竞争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件，从争上的最大优点是有一个独特的凸轮部件，从而使得操作者能够快速调整好设备。而使得操作者能够快速调整好设备。为了实现机器设计方案的优势，每台机器为了实现机器设计方案的优势，每台机器需要的两个凸轮的制造公差要求很小（工件样需要的两个凸轮的制造公差要求很小（工件样图省略）。加工的方法可能会限定铸件的类型。图省略）。加工的方法可能会限定铸件的类型。另一个可能的办法是粉末冶金。另一个可能的办法是粉末冶金。2021/8/1444 2 2、

37、选择、选择 俄亥俄工具公司确定了三个可能的供应商。基本情况俄亥俄工具公司确定了三个可能的供应商。基本情况如下：如下：（1 1）供应商）供应商A A 供应商供应商A A位于位于10001000英里以外，是粉末冶金领域的巨英里以外，是粉末冶金领域的巨头之一。供应商头之一。供应商A A提出的报价如下：提出的报价如下：表表 供应商供应商A A报价表报价表2021/8/1445（2 2）供应商）供应商B B 供应商供应商B B距俄亥俄工具公司距俄亥俄工具公司300300英里，相对来英里，相对来说，是粉末冶金领域的新手。供应商说，是粉末冶金领域的新手。供应商B B提出提出新新一轮一轮报价如下：报价如下：该

38、报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应该报价包含了对零件图的相应修改，也就是供应商商B B负责对零件的机加工，加工成本已包含在报价中。负责对零件的机加工，加工成本已包含在报价中。表表 供应商供应商B B报价表报价表2021/8/1446（3 3）供应商）供应商C C 第三个供应商，即供应商第三个供应商，即供应商C C，俄亥俄工具公司以前，俄亥俄工具公司以前没有同它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供没有同它做过生意，但这次也希望它就凸轮报价。供应商应商C C是一个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上是一个大型汽车公司的一个附属公司，在技术上有很好的声誉。供应商有很好的声誉。供应商C C对该

39、工件的报价如下：对该工件的报价如下：表表 供应商供应商C C报价表报价表每件运费为每件运费为0.0120.012美元。美元。2021/8/1447 评审以上三个报价，很明显供应商评审以上三个报价，很明显供应商B B的成本相对的成本相对较高。采购经理电话通知供应商较高。采购经理电话通知供应商B B要求对其成本进要求对其成本进行复审。修改后的报价单如下：行复审。修改后的报价单如下：工具公司最终选择了工具公司最终选择了B B供应商作为供应商。供应商作为供应商。表表 供应商供应商B B新报价表新报价表2021/8/1448 3 3、评述、评述 在供应链管理原理中，其中有两个基本过在供应链管理原理中，其

40、中有两个基本过程，一是，供应商选择，二是，供应商管理程，一是，供应商选择，二是，供应商管理。俄亥俄工具公司的选择过程，正是对供应商选俄亥俄工具公司的选择过程，正是对供应商选择和管理过程的最好诠释。择和管理过程的最好诠释。供应商选择时的一般要求是：信息共享、供应商选择时的一般要求是：信息共享、风险共担、利益风险共担、利益“双赢双赢”。制造商与供应商的。制造商与供应商的良好合作关系，应体现为：让供应商了解企良好合作关系，应体现为：让供应商了解企业的生产过程业的生产过程,使供应商能清楚企业所需原材料、使供应商能清楚企业所需原材料、配件的规格、质量、数量、期限等；向供应配件的规格、质量、数量、期限等；

41、向供应商提供自己的经营计划、经营策略等，使供应商提供自己的经营计划、经营策略等，使供应商了解企业的发展目标；供应商与企业间要商了解企业的发展目标；供应商与企业间要明确相互的责任，相互的利益所在，以保持团明确相互的责任，相互的利益所在，以保持团结一致，达到双赢目的。结一致，达到双赢目的。2021/8/1449（1 1）特点与启示）特点与启示 俄亥俄工具公司在选择供应商之前，首先俄亥俄工具公司在选择供应商之前，首先要确定加工的技术方法，在选定的三种技术方法要确定加工的技术方法，在选定的三种技术方法中，一是，放弃了由实心棒料加工的方法；二是，中，一是，放弃了由实心棒料加工的方法；二是，铸造成为零件加

42、工的可能方法，但又难以实现加铸造成为零件加工的可能方法，但又难以实现加工的精度和表面；三是，一个可能的办法是粉末工的精度和表面；三是，一个可能的办法是粉末冶金。最终，俄亥俄工具公司决定在从事粉末冶冶金。最终，俄亥俄工具公司决定在从事粉末冶金工业的三位供应商中进行选择。金工业的三位供应商中进行选择。在供应商的选择过程中，在供应商的选择过程中，B B的报价最高，但的报价最高，但隐含其中的运费（隐含其中的运费（B B为为0.0050.005美元而美元而A A和和C C企业是企业是0.0120.012美元）和信誉，可以使俄亥俄工具公司得到美元）和信誉，可以使俄亥俄工具公司得到实际利益。如果不考虑信誉因

43、素，报价高低是可实际利益。如果不考虑信誉因素，报价高低是可见的优势或劣势，而运费则是内在的实际利益或见的优势或劣势，而运费则是内在的实际利益或损失。这一点体现的正是损失。这一点体现的正是“第三利润源泉第三利润源泉”的涵的涵义。义。2021/8/1450（2 2）问题与思考）问题与思考 你是否注意到信誉和运费在其中你是否注意到信誉和运费在其中所起的作用？所起的作用？企业间的交往、协作是企业发展企业间的交往、协作是企业发展与管理的一个趋势，这是一个选择供与管理的一个趋势，这是一个选择供应商的典型案例，应商的典型案例，阅读后，阅读后，你认为选你认为选择合作伙伴、供应商等应当有那几个择合作伙伴、供应商等应当有那几个基本标准？基本标准？个人观点供参考，欢迎讨论部分资料从网络收集整理而来，供大家参考，感谢您的关注！