企业战略管理复习知识点

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1、1战略管理的特点：第一，具有全局性。第二，主体是企业的高层管理人员。第三，涉及企业大量资源配置问题。第四，从时间上来说具有长远性。第五，实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。第六，以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。2战略管理的过程由三个主要要素组成：战略分析，战略选择，战略实施。3. 战略的五个不同定义：计划；计谋；模式；定位；观念。4战略的层次（一）公司战略；这是企业总体的最高层的战略，一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。二是在确定所从事的业务后，要在个事

2、业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。（二）经营（事业部）战略；也称竞争战略，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势（三）职能战略；由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效地利用企业的资源，流程的人员来实现公司和事业部门的战略。a. 5.企业外部环境分析外部环境的分类第一类，产业环境，是企业微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业产生作用和影响，被称为企业的宏观外部环境。包括；政治一法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。b. 外部环境的特点：唯一性；变化性；复杂性。6宏观环境因素分析的意义：确认和评价政治一法律，经济，技术和

3、社会一人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。7宏观环境影响因素pEST模型政治一法律因素：政府的稳定性税收政策产业政策社会福利政策环保法规劳动法规安全生产法规。经济因素:经济周期国民总收入的变化趋势利率国币供应通过膨胀率失业率居民的可支配收入。社会一人文因素:人口分配收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作的休闲的态度消费者权益保护运动教育程度。技术因素：政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术的发明的发展科技成果转化的速度技术更新的速度。产业竞争性分析五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者一一价格下降；新加入者要获得资源，使行业生产成本升高，两者共同作用使得获利能力下降。替代品

4、的威胁购买者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力现有竞争者之间的竞争。竞争对手分析诊断要素：一）竞争对手的长远目标二）竞争对手的现行战略三）竞争对手的假设四）竞争对手的能力。10企业资源的分类：按是否容易辨识和评估划分1有形资源；是指可见的，可量化的资产。不仅容易辨识，而且也容易被估算出价值。2无形资源；是指那些根植于企业历史的。长期以来积累下来的，不容易辨识和量化的资产。11.1企业核心能力:组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。特征1）能够为用户带来巨大的价值；2）能过支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。12. 企业核心能力的判断标准：1）有

5、价值的能力2）独特的能力3）难以模仿的能力4）不可替代的能力。13. 经验效益I:是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验是指到目前为止的累积产量和服务量。来源:1）劳动效益的提高2）劳动分工与重新设计工作方法3）新的生产工艺4）生产设备效益的提高5）产品的标准化和产品的重新设计6）有效利用资源。价值链分析法概念：就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。分类：一）基本活动：进料后勤生产发货后勤销售服务二）支持性活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施。意义：可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和

6、劣势。也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系通过整体活动最优化的协同这两种方式给企业带来优势。企业优势既来源于构成价值链的单项活动本身，也来源于各项活动之间的联系。因此企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。15.Swot分析s企业的长处或优势；w企业的弱点或劣势；o外部环境中存在的机会；t外部环境所构成的威胁。分析步骤I:1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会o和威胁T；2）进行企业内部环境分析列出企业目前所具有的长处S和弱点W；3）绘制SWOT矩阵；4）进行组合分析。16采用稳定发展战略原因

7、|：1）管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。2）战略的改变需要资源配置的改变。3）发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。4）企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。18公司发展战略的发展方式：企业内部发展、购并、合资经营、战略联盟。19.BCG矩阵法市场增长率-相对市场占有率矩阵并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。1）金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略或采取收获战略，获得更多的现金收入。2）瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低

8、的经营单位。一般采用清算战略或放弃战略。3）幼童是指那些相对市场占有率低而市场增长率却较高的经营单位。因增长率高，故可以对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星，当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那么就应当采取放弃战略。4）明显的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。对明星企业进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。26企业国际化经营的两个目的：一是获利；二是求稳定。27企业经营国际化的原因1）利用技术领先的地位；2）利用卓越而强大的商标名称；3）利用规模经济优势；4）利用低成本的资源。28. 企业

9、国际化经营的特点：1）经营空间广泛；2）经营环境复杂；3）竞争激烈；4）信息管理难度大；5）计划和组织要周密。29. 公司层面国际化战略：1、国际本土化战略；2、全球化战略；3、跨国战略。业务层面的国际化竞争战略：1、产品标准化战略；2、广泛产品线国际战略；3、国际集中化战略；4、国家集中化战略；5、受保护的空位战略。30. 衰退产业中的竞争战略：领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略战略与组织结构的基本关系：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。组织结构也受企业的规模和所处发展阶段及其所面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影

10、响。31. 企业规模和发展阶段与组织结构的关系：一）加农的五阶段发展模型创业阶段，职能发展阶段，分权阶段，参谋激增阶段，再集权阶段。二）企业规模对组织结构的影响|：1、规范化程度一一随着企业规模的扩大，需要较高程度的规范化。2、分权程度大规模企业需要较多分权，而中小规模企业不需要再分权。3、复杂性大规模企业要解决的管理为提多，需要更多的专业化部门。32. 领导与管理的本质区别：1含义不同。领导是率领并引导某个组织朝一定方向前进，一般包括引导、导向、带领、率领和指挥等涵义；管理是负责并促使某项工作顺利进行，一般包括管辖、处理、约束、运用和安排等涵义。2. 任务不同。领导的主要任务是给组织指引前进

11、方向，为组织确定奋斗的目标；管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进；3. 对象不同。管理的对象主要是事，而领导的对象主要是人及其组织。4. 作用不同。领导的作用主要是统帅和协调全局性的工作，管理的作用主要是做好领导安排的局部范围或某一方面工作。5. 途径不同。领导通过满足人们的基本需要，激励他们实现问题的有效解决，管理则通过各种制度约束来促使问题的解决。6. 工作重点不同。领导着重于分析研究和解决本部门与外界相关的重大、长期和广泛的问题，管理工作则注重于解决部门内的一些非重大、短期、策略性和技术性的具体问题。7. 时空观不同。领导者着眼于长远，其所确定的目标多在3-5年甚至更长。管理者在计划和预算中只注重几个月多则一二年。8. 风险意识不同。领导者经常追求有风险甚至危险的工作，管理者更加看重秩序，会本能地回避风险或想方设法排除风险。9. 用人方略不同。领导者择人的标准是适应，管理者择人的标准是专业化。*国际化风险来自何处？如何控制？