(整理)组织结构和设计

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1、 组织结构与设计 1 组织设计的根本问题 2 常见的组织结构形式 3 影响组织设计的因素 4 组织结构开展的新趋势1故事故事:划船队划船队 有两个划船队，有两个划船队，J J队和队和M M队要进行划船比赛。两队经过队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果长时间的训练后，进行了正式比赛，结果M M队落后队落后J J队队1 1公里，公里，输给了输给了J J队。队。M M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现现J J队是八个人划桨，一个人掌

2、舵；而队是八个人划桨，一个人掌舵；而M M队是八个人掌舵，队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，一个人划桨。不过，M M队领导并没有看重这点区别，而是认队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。这是失败的主要原因。2 1 1、为什么为什么M M队会两次输给队会两次输给J J队呢？应该怎样处队呢？应该怎样处理呢？理呢？问题：问题：于是，于是，M M队重新组建了船队的领导班子。新班子结构队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，如下四个掌舵经理，

3、三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作效劳，并还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作效劳，并具体观察、催促划船员的工作。这一年比赛的结果是具体观察、催促划船员的工作。这一年比赛的结果是J J队队领先领先2 2公里。公里。M M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处员表现太差，予以辞退。勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的效劳做得较好，分，但考虑到他为领导班子指挥工作的效劳做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发给一将功补过，其错误不予追究；领

4、导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。3以上故事说明了三个密切相关的问题：一是凡做一件事，比方参加划船比赛，必须一是凡做一件事，比方参加划船比赛，必须有一个组织；有一个组织；二是这些组织的内部成员应有不同的分工，二是这些组织的内部成员应有不同的分工，由此形成其内部的一定结构，即组织结构；由此形成其内部的一定结构，即组织结构；三是作为一个组织，其内部结构的不同，其三是作为一个组织，其内部结构的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的行为效果也会不同，例如，上面例子中的M M队两次队两次都输给了都输给了J J队。

5、队。4故事分享:n 犹太人卡尔迪罗先生经营着一家五金公司，由于业务拓展的需要，公司招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这样一个故事：有一家公司淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。于是，找了个看门人看管仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了方案部，一个负责下达任务，一个负责制订方案。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个负责绩效考核，一个负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉

6、开差距。于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个负责计算工时，一个负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个负责方案部工作，一个负责监督部工作，一个负责财务部工作，一个总经理管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理本钱为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出解决方法。于是，一周之后，看门人被解雇了 5组织结构：指组织的根本架构，对于工组织结构：指组织的根本架构，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作作任务如何进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。所作的制度性安排。组织设计：即根据组织目标的需要，确定组织结构的一种活动。

7、11.1组织结构设计的根本问题一、根本概念一、根本概念6总经理总经理副总经理副总经理主管生产主管生产副总经理副总经理主管营销主管营销制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管分销分销经理经理1 1分销分销经理经理2 2产品研产品研究主管究主管客户研客户研究主管究主管直线职权直线职权参谋职权参谋职权一个典型的组织结构图71.工作专门化把工作细分到具体工作岗位的程度？2.部门化对工作进行分组的基础使什么？3.管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量？4.管理层次组织在纵向结构

8、设计中需要确定层级数目？5.集权与分权决策权应该放在哪一级？6.正规化应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？二、设计组织结构是需答复的关键问题81.1.工作专业化工作专业化 指组织中工作细分到具体工作岗位的程指组织中工作细分到具体工作岗位的程度。在专业化程度高的组织中，工作进行了度。在专业化程度高的组织中，工作进行了细致的专业分工，通过部门化，每个部门或细致的专业分工，通过部门化，每个部门或岗位负责具体明确的一类工作。岗位负责具体明确的一类工作。9故事：不拉马的士兵故事：不拉马的士兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操一位年轻有为的炮兵

9、军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规那么，站在炮兵管炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规那么，站在炮兵管下面的士兵的任务是负责拉住马的僵绳下面的士兵的

10、任务是负责拉住马的僵绳(在那个时代大炮是由在那个时代大炮是由马车运载到前线的马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后座力产生，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这样现在大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了一个角色，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉不拉马的士兵。马的士兵。10 “不拉马的士兵存在的原因 第一第一,组织结构设计之初便没有坚持组织结构设计之初便没有坚持“因事设因事设岗的根本原那么，由于种种原因，设计了

11、一些岗的根本原那么，由于种种原因，设计了一些没有实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作没有实际工作的岗位，以安排一些没有实际工作的员工。的员工。第二，企业所处的外部环境发生了较大变化，第二，企业所处的外部环境发生了较大变化，导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企导致企业的工作流程和工作方式发生变化，而企业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的动作业自身并没有意识到这一点，仍因循原来的动作模式模式,结果就出现了不拉马的士兵这种情况。结果就出现了不拉马的士兵这种情况。11 因此，我们可以得到明确的结论，一个组织因此，我们可以得到明确的结论，一个组织如果没有准确的组织结构安排，势必会造成人员如果没

12、有准确的组织结构安排，势必会造成人员的失控和浪费，而在组织结构中能够进行控制的的失控和浪费，而在组织结构中能够进行控制的一个重要方面就是工作专业化。一个重要方面就是工作专业化。12p传统观点认为传统观点认为:劳动分工是增劳动分工是增加生产率的不尽源加生产率的不尽源泉。泉。劳动分工劳动分工:有效利用员工技能。有效利用员工技能。通过重复性的工作，提通过重复性的工作，提高了员工的技能。高了员工的技能。改变工作任务时间的减改变工作任务时间的减少提高了效率。少提高了效率。专门化的培训更有效率专门化的培训更有效率 使用专门化的设备使用专门化的设备n对工作专业化的认识对工作专业化的认识13专门化经济性的影响

13、专门化经济性的影响人的非经济性因素的影响人的非经济性因素的影响工作专门化(低)(高)(高)生产率工作专门化的经济性和非经济性p现代观点认为:劳动分工并非越细越好14部门化:也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程。2.部门化15n部门化的方法职能部门化：按履行的职能组合工作活动。产品部门化：按不同的产品(效劳)领域划分部门，把每一项主要产品(效劳)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所效劳的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。16地区部门化：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客

14、遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化：每个部门负责制造(或效劳)过程的特定阶段。17n部门化的新趋势：n顾客部门化愈来愈受到高度重视；n采用跨越传统部门界限的团队和任务(或工程)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。183.管理幅度管理幅度：管理幅度：指组织中上级主管能够直接有效地指指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。挥和领导下属的数量。19n有效管理幅度的影响因素361q工作能力n主管人员的工作能力n下属人员的工作能力q工作内容和性质n主管所处的管理层次n下属工作的相似性n工作的程序性或自由度q工作条件n信息手段的配备情况n工作地点的接

15、近性204.管理层次管理层次：管理层次：所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的分级管理的级数。的分级管理的级数。21n管理层次与管理幅度的关系n当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，那么管理层次就越多。n22n相同规模下管理幅度和层次的比照跨度为跨度为4 4操作人员操作人员 40964096管理者水平管理者水平1 1级级6 6级级13651365跨度为跨度为8 8操作人员操作人员 40964096管理者水平管理者水平1 1级级4 4级级58558523q在高耸型组织中，窄幅度的监

16、督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，存在一些缺陷：q加长了信息的传递渠道，使组织的垂直沟通更加复杂，影响信息传递的速度和组织活动的效率；q使管理人员配备数量增多，从而造成管理本钱增加；q易造成对下属监督过严，阻碍下属的自主性。q宽幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。245.集权和分权集权化集权化 组织中的决策权集中于一点的程度。组织中的决策权集中于一点的程度。如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，那么基层人员的意见就决定组织的主要事宜，那么这个组织的集

17、权化程度是较高；这个组织的集权化程度是较高；相反，基层人员参与程度越高，或他们能相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。25n分权的收益与本钱 q收益：q更有效地利用现场知识，减少知识信息传递的本钱，加快反响速度；q节省高层经理的时间：处理非结构性问题。q训练和鼓励中基层经理；q本钱：q代理本钱：经理做出的决策可能不代表你的意愿；q协调本钱与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，导致本钱上升；q对集中在高层的信息缺乏有效的利用。26n权力配置：集权还是分权？一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就会面临以下三种

18、选择：总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。这样可以提高决策质量，但知识与信息的转移需要时间和本钱；总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增加，这意味着企业必须开发有效的控制系统。27n影响集权与分权主要因素P362 n经营活动的性质和环境条件：是否稳定n组织规模和空间大小n决策的重要性n管理者与员工的素质n领导风格286.6.正规化正规化正规化正规化:应该在多大程度上利用规章制度以及程序应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，标准性地引导员工的化、标准化的工

19、作文件，标准性地引导员工的行为？行为？在高度正规化的组织中，有明确的工作说在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的规定；规定；在正规化程度较低的组织中，工作安排不在正规化程度较低的组织中，工作安排不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较高。较高。29三、组织设计的两大关健任务：分工、整合1.分工：将组织的工作任务进行分解，保证所有工作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或部门。30n横向分工：组织部门的各个分支单位部门或工作岗位之间的分工，其依据是专业化。31n纵向分工：组织

20、层次中职权和职责的划分。q层高耸型组织结构中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控制。q扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增加了横向协调的工作量。322.整合：将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来说明他们之间预期的互动方式。33n纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。n层级安排：上下级设置n增减层级职位：工作负荷过重或过轻n设置规那么和程序：应对反复出现的问题n正式的管理系统：层级之间、部门之间横向的信息传递34n横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。q正式的信息管理系统q设置联络者q特别工作组：针对某些临时性的特殊问题q团队：长

21、期的任务3511.2 常见的组织结构形式一、直线制直线制：只设管理部门、不设参谋部门的一种组织结构形式，往往只在小型企业中使用。36厂长厂长车间主任车间主任A A班组长班组长A A班组长班组长B B班组长班组长C C班组长班组长D D车间主任车间主任B Bn直线制组织结构形式37n直线制的优点：q简单易行q决策迅速q管理费低q责职明确n缺点q管理粗放，正规化、标准化低q缺少横向联系q主要适用于小型组织38二、职能制：职能制：采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者，设立各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。39n职能制组织结构形式职能制

22、组织结构形式 厂长厂长人事部人事部财务部财务部采购部采购部生产管理部生产管理部车间主任车间主任C C车间主任车间主任B B车间主任车间主任A A调度组调度组质量组质量组材料组材料组班组长班组长C C班组长班组长B B班组长班组长A A40n职能制的优点q发挥专业人员的作用q管理细致n职能制的缺点q本位主义：专业化分工导致了各个部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。q多头领导、削弱统一指挥41三、直线职能制：直线职能制：是对职能制的一种改进，负责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权，不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。42n直线职能制组织

23、结构形式直线职能制组织结构形式 厂长厂长人事部人事部财务部财务部采购部采购部生产管理部生产管理部车间主任车间主任C C车间主任车间主任A A车间主任车间主任B B调度组调度组材料组材料组质量组质量组班组长班组长C C班组长班组长B B班组长班组长A A43n直线职能制的优点n既保证集中统一领导，又发挥专业管理的作用n直线职能制的缺点n本位主义n缺乏横向沟通n对变革反响速度慢n压抑员工的创造性和积极性44四、事业部制事业部制是一种根据产品、地域或客户类型而设计的组织结构形式。一类产品、客户或某个区域范围成立一个事业部，这样就可以实行权力的有效下放，增强事业部管理人员的责任，提高组织对环境的反响速

24、度，但缺点足是组织内的同一专业人员会分配到不同的事业部工作。45n事业部制组织结构形式总经理总经理人事部人事部财务部财务部采购部采购部研发部研发部打印机事业部打印机事业部笔记本领业部笔记本领业部台式机事业部台式机事业部销售部销售部生产部生产部客服部客服部销售部销售部生产部生产部客服部客服部销售部销售部生产部生产部客服部客服部46n事业部制的优点q专门化管理与统一领导相结合q责权利相统一q利润中心有利调动中层管理人员的积极性q有利于培养综合型高级管理人才n事业部制的缺点q职能重复，管理费用高q易产生对公司资源和共享市场的竞争q总公司和事业部之间处理集分权关系难度较大47五、矩阵制这是一种试图将职

25、能制和事业部制的优点整合在一起的组织结构形式，根据职能和工程产品两个变量来设计组织的结构形式，这样组织就可以在不同的工程或产品间灵活地配置资源，同时又能保持组织的专业化优势。这种双重领导结构形式需要很强的内部协调能力，不然会出现内部混乱现象。48n矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式电视制作电视制作中心主任中心主任道具部道具部其它其它摄像部摄像部导演部导演部制片部制片部剧组剧组B B剧组剧组c c剧组剧组剧组剧组A A49n矩阵制的优点n加强了横向联系n较高的资源人、才、物利用率n组织应变能力强，有助于活动的协调n矩阵制的缺点n成员工作岗位不稳定，易产生临时观念n存在双重职权关系50六、机械模

26、型与有机模型高度的专业化高度的专业化僵化的部门制僵化的部门制明确的命令链明确的命令链控制跨度窄控制跨度窄集权化集权化高度正规化高度正规化多功能的团队多功能的团队跨等级的团队跨等级的团队信息自由沟通信息自由沟通控制跨度宽控制跨度宽分权化分权化低度正规化低度正规化机械模型机械模型有机模型有机模型511.组织规模对组织结构的影响20世纪60年初，美国女管理学家琼伍德沃德等研究发现：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全，组织的正规化程度就越高；组织规模越大，分权的程度就越高。11.3 组织设计的影响因素522.战略因素对企业组织设计的影响战略结构方案创新战略有机结构

27、结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化。成本最小战略机械结构控制严格，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化。模仿战略有机机械结构松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松。斯蒂芬斯蒂芬P罗宾斯罗宾斯53汤姆伯恩斯和斯托克两人于1961年首先提出组织结构与外部环境的密切关系。一般说处于稳定状态中的组织单位采用机械式组织结构；一般说处于不稳定或不可预测环境下的组织采用有机式组织结构。3.环境因素对组织结构的影响544.技术因素对环境的影响经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系；成功的单件小批生产和连续生产的组织类似于有机式机构；而成功的大批量生产的组织

28、类似于机械结构。(琼伍德沃德)5511.4 组织结构开展的新趋势一、横向型组织二、无边界组织三、组织的网络化与虚拟化56横向型组织：一、横向型组织 弱化纵向的层级，打破部门界限，注重横弱化纵向的层级，打破部门界限，注重横向的合作与协调。向的合作与协调。57n横向型组织的特点：n组织结构是围绕工作流程过程建立起来的，而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门边界被打破。n减少纵向的组织层级，使组织扁平化。n管理者更多的授权给较低层次的员工，员工经常用自我管理的团队形式工作。n表达出顾客和市场导向。经常围绕顾客和市场的需求组织工作流程，建立相应的横向联系。58n打破企业内部的边界：在企业内部形成多功

29、能团队，代替传统上割裂开的部门。n打破企业外部边界：企业与外部的供给商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟。二、无边界组织59三、组织的网络化与虚拟化1.网络化组织 组织的网络化是针对某一企业而言，以该企业为核心，由相关企业组织联合而成的一种企业组织网络。稳定的网络：以成品企业为核心，联结沿价值链分布的上下游企业。内部网络：以经纪人组织为核心，把产品效劳价值链上有关企业联结起来。动态网络：各类相关企业不是一个而是多个。602.虚拟组织虚拟组织：也是网络型组织结构，组织的虚拟化是组织的网络化的极端形式，是依赖网络技术革命而实现的企业组织转型。61n组织的虚拟化有两个层次n单体组织的虚拟化：从传统动作方式改成以IT网络为根底的运作方式。n组织之间关系层面的虚拟化：地域分散的组织捕捉共同的市场时机，在电子空间结合，形成临时合作团体。62n组织的虚拟化可分为两种类型q创造虚拟办公空间：统一的组织置身不同的地点，但通过网络，如同在座大厦中一样。q虚拟经营：不同企业的员工通过网络连接，暂时如同属于同一个企业一样。63