《年底留住好员工培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《年底留住好员工培训课件（50页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、年底留住好员工第一部分：解题 如何理解“好”？1、最佳的？2、日复一日坚守岗位的？还是？“好”的现实意义 1、在适宜岗位上的，有可以容忍的、不影响绩效的缺点；2、调整到巅峰状态的；3、并且为工作而兴奋。什么是员工？1、和顾客一样；2、他们也是竞争对手想得到的那些人。所以，你管理员工的总原则是身身心心三、我们常说的话：1、现在经济一般，物价又高，你们离开这里不一定其他地方就好 现实是：无论经济好坏，优秀的员工都有机会选择在哪里以及和谁一起工作 2、人力资源部应该对人力资源负责，那是他们的工作 事实是：直线经理对聘用、留住人才有更大的权力和影响力 3、不涨工资，人员哪里留得住？事实是：在工资之外，
2、我们还没有学会运用简单的、费用低的、有效的用人、留人策略四、我们的问题 1、经济越健康、越发展，服务业的流动趋势越大；2、你面对一些随时准备闪人的员工；3、你不知道有些岗位的接班人在哪里？4、我们越来越丧失行业吸引力；5、企业发展尤其是连锁扩张面临“无人”；6、人员的不正常状况造成质量波动、费用增加；五、我们的总原则 1、爱护尊重并公平，感谢与挑战，发展与关心；2、有益价值是多方面的；3、留住帮助与鼓励，激发并提供资源能量六、培养“以人才为重点”的心态 什么是以人为本？承认并重视“人”的：资源性资源性 长期性长期性 示范性示范性七、是什么让员工留下来？1、驱动因素；两个不同的关注角度 年龄因素
3、：年龄年龄第一驱动因素第一驱动因素第二驱动因素第二驱动因素第三驱动因素第三驱动因素20-24岁工作任务福利工作需要的资源25-34岁职业发展机会工作需要的资源工作任务35-44岁薪酬人力资源系统认可和表彰45-54岁薪酬职业发展机会影响力55岁影响力职业发展机会薪酬 服务年限因素：服务年限服务年限第一驱动因素第一驱动因素第二驱动因素第二驱动因素第三驱动因素第三驱动因素2年工作需要的资源工作任务职业发展机会2-5年职业发展机会福利工作需要的资源6-9年职业发展机会人力资源系统认可和表彰10-14年福利薪酬工作需要的资源15-19年薪酬工作需要的资源人力资源系统20-24年福利人力资源系统薪酬 2
4、、结论并不是最重要的，关键是你是否试图去寻找一个结论？有时我们害怕，无法直接回答员工的问题，但是至少：1、你让他宣泄；2、你让他得到足够多的信息，以理解决策是如何做出的 3、不要猜测，一切猜测都有可能是瞎猜，只会让你得不偿失 4、如何谈？以了解员工的关注点？我建议的总原则是：做一个尊重人的、很正式的邀请可以询问的问题（建议）5、你必须学会面对的两个问题：请先问自己：1、你企业的文化是什么样的？2、不同的晋升渠道和序列？3、职业生涯发展=升职吗？4、你了解你们企业的工资水平状况吗？（你掌握工资制定依据吗？）当你无法满足员工的要求时：回答四步骤：1、重申你对他们的重视；2、如实告诉他们如果满足他们
5、要求你所要面临的障碍；3、表示你会非常重视和研究他们的要求，而且愿意为他们积极出力；4、并询问：“还有其他要求吗？”例子 张经理问王主管：“是什么让你留在公司？”王主管回答：“涨1000块工资”。请用回答四步骤来作出回应学会面对员工回答的各种状况 1、员工说“我不知道”一笑而过，让他们想一想，安排下一次的谈话；2、你觉得员工的回答并不真诚 谈话的前提是彼此信任；3、员工对你的问题表示迟疑 应该预先描述你谈话的动机。章节课后行动 询问每一名员工是什么让他留在你的部门？就每位员工的回答进行电脑记录；每月对这些记录进行回顾，扪心自问，你为实现那位员工的需求做了些什么我们看一个例证 调查了17000多
6、人，提炼了频率最高的20项因素，排名越前的因素越重要。八、挽留谈话的时机与方式1、迎新演说；2、业绩考评之前；3、上报预算之前；4、月度一对一的沟通；5、战略发展讨论；6、员工餐时 竞争对手有：更高的工资；更好的职位；有意义的工作；发展和学习的机会；公平而有竞争力的薪酬；友好的同事；被充分肯定和尊重；好的上级和领导 （关系和影响力，决定了50%的工作满意度）综合起综合起来的才来的才是是“吸吸引力引力”结论：1、高素质的经理会把吸引和留住（核心）员工置于非常重要的地位；2、你不是唯一负责的，但责任最大；3、你对保有资产负责，而“人”是最大资产。章节课后行动 设计一个留住人的程序：在一张纸上或者以
7、电子版本的形式，合并你的团队提出的几个留人策略。让你的每一位管理级别的下属承诺，在接下来的半年内至少将其中的两项付诸实施。要求他们立刻开始执行。设计一个留住人的程序（续）：半年中和半年后，让他们提交承诺完成的结果报告，同时描述他们的实施情况；记录和检验他们的报告。设定一定的百分比，作为和去年相比改进和留住人才的业绩目标。根据目标对他们打分，并据此奖罚。你的关注将成为风向标。设计一个留住人的程序（续）：分数低的管理人员应该予以培训和教导；如果情况仍无改变，请他们离职。阶段性的和下属们讨论这样做的意义；你自己一定要身先士卒，身教永远重于言教。第一个策略：描述职业前景 描述职业前景的五步骤：1、了解
8、他们的才华；2、提供你为他们的建立的愿景；3、讨论发展趋势；4、发现多种可能性；5、共同设计行动计划注意！员工仍然对他的职业发展负首要责任！我们向员工提供选择，并且让他们学会分析和思考。除了升迁，让员工得到发展 1、水平变动工作变动，职责不一定变动；2、探讨问一些例如“我还能做些什么”的问题；3、丰富更多学习和发展的机会；4、重新调整把工作需求和其他紧要事项重新进行排列组合；5、重新定位调整岗位或部门帮助员工制定目标（提问）你是否足够了解公司的计划和目前的事务？你怎样得到你所需要的信息？你是否考虑了自己职业发展的所有可能性？你是不是有更多的职业发展选择？你的目标是否与公司的目标和计划一致？帮助
9、员工制定行动计划 1、你需要什么样的技能来帮助你实现自己的目标？2、有哪些你已经拥有的才能可以帮助你实现目标？3、已经处在你圈子里的哪些人可以给你创造机会？4、我提供什么样的培训可以帮你缩小现有的差距？5、什么样的在职培训可以帮助你更好地实现自己的职业选择？职业讨论中的该和不该（一）了解他们的才华具体问题具体分析不要对他想当然给予鼓励和支持开放式的问题不要限定他们该做什么，听听他们想做什么职业讨论中的该和不该（二）提供你对他们的愿景让员工进行自我评价，询问他人意见不要为了逃避现实而说谎给予明确的有建设性的反馈，并且可以举出类似例子不要只关注业绩反馈，而同时关注发展反馈对标准和期望进行归类短处和
10、强项要平衡强调职业讨论中的该和不该（三）讨论趋势提供公司、行业和职业趋势的信息不要小看不断的变化对员工的影响让每个优秀人才都能接触到你的圈子不要回避不可预见的未来就如今的挑战对他们职业的影响，和他们说说你的见解不要回避企业文化对职业的重要性职业讨论中的该和不该（四）发现多种可能性讨论多种现实的职业目标 不要让员工只追求职位的升迁鼓励员工对自己未来做出预见不要轻易承诺帮助员工设定和企业需求一致的目标设想一下几种可能的结果职业讨论中的该和不该（五）共同设计行动计划就相关资源和在职活动提供计划不要只依赖培训来发展自己让每个人都采取行动不要回避推荐你部门之外的资源直言不讳，帮助他们巩固自己的计划不要将现行的任务视为一般的练兵第二个策略：规避你的偏见 如果你想要留住员工，你就需要认识到每个人的独特之处，进而以始终如一、不容置疑的方式来表达出你对他们的尊重。
年底留住好员工培训课件
