组织行为学(第14版最新)重点内容整理

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1、组织行为学第一章 什么是组织行为学1、 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？ 答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是组织行为学。 组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体以

2、及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。组织行为学的研究涉及到以下领域：对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。组织行为学：组织中是研究组织中人的心理和行

3、为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。2、识别并对比三种基本的管理角色。答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。（1）人际角色。人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。 （2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个

4、组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。（3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事，井分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。第二章 组织的多元化1、 明确主要的人口特征（表面层次的多元化）并描述它们如何与组织行为学相关答：（1）年龄。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群

5、体；年龄与离职率有关。（一方面，当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时，与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了年长员工的受聘计划，并且被裁员的机会大；另一方面，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，其任职时间长因而加薪的可能性越多。）；年龄与生产率有关（研究表明，在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间推移不断增长）；年龄与工作满意度有关，但结论不统一。（2）性别。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作；离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多；（3）种族和族群。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、

6、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同；在雇佣决策上，总体上美国黑人的状况不如美国白人；（4）残疾。影响其就业能力的认知；2、 深层次的多元化：人格和价值观3、 描述组织如何有效地管理多元化答：（1）能力，这一因素会之间影响员工的绩效水平。首先，有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性；其次，组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平；最后，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配，从而改善这种适应性；（2）个人特征。我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见；应提供平等的就业机会，平等对待所有人；利用拥有不同技术专长和不同

7、教育背景的团队成员的差异达到更好的业绩；（3）多元化管理。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提高组织的竞争优势。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效；积极的多元化氛围与更高的组织承诺和更低的离职率相关联（4）群体中的多元化也有助于群体业绩，组织也可以做出多种努力来利用多元化的价值，针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。第三章 态度与工作满意度1、 态度的类型（1）工作满意度：描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极态度；（2）工作参与：用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为他

8、的工作绩效水平对自我价值的重要程度（心理授权：员工认为自己能对工作环境、能力、意义以及自主性产生影响的程度）（3）组织承诺：界定了员工对特定组织及其目标的认同并希望保持组织成员的身份情感承诺：对组织的情绪依赖以及对组织价值观的认同持续承诺：是指与离开组织相比感受到的留在组织中的经济价值规范承诺：基于道德及伦理而产生的留在组织中的责任感2、 态度实在决定行为吗？为什么？讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。答：（1）态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是：认知、情感和意向。但态度并不实在决定行为。（2

9、）认知失调的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态。行为决定态度；（3）调节变量（人们发现态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验。）重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。组织行为学对

10、态度的研究主要集中在三种类型上：工作满意度、工作参与和组织承诺。另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度，当员工工作满意度低时或会采取退出、建议、忠诚、怠工中的某种方式。工作满意度还会影响员工的工作绩效、组织公民行为、所负责客户的满意度、缺勤率、流动率等，过低的工作满意度还会导致工作场所中的偏常行为。工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及他的工作绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与与组织公民行为和工作绩效正相关，与缺勤率和离职率负相关。组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺，与工作绩效似乎正相关，但联系并

11、不强。而根据一些研究来看，组织承诺与绩效联系还与加入组织的时间有负相关性，不同形式的承诺对行为也有不同的影响。此外，感知到组织的支持以及高员工敬业度也会使员工产生较高程度的组织公民行为。第四章 情绪与心境1、 情绪和心境情绪：是一种强烈的情感，直接指向某个人或某个物，具体事件引起，持续时间短，具有具体性和多样化的特点，通常伴随明显的面部表情，本质上是行动导向的；心境：是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感，原因宽泛不清晰，持续时间长，更具一般性，通常无明显的表情显露，本质上具有认知性；2、 情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响？你打算如何改善员工的心境？答：情绪，是一种强烈的情感，它直

12、接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。积极的情绪和心境能够促进有效的决策，能够找到更好的解决问题的方法。心境好的人更富创造性，更灵活变通，思想开放。最近的研究表明，心境与动机有关，特别是通过反馈，领导者依靠情绪提升他们的管理效率。情绪展示对谈判和客户服务都很重要，而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为有紧密的关系。 从实践和道德的角度来说，当然是有限制的。情绪和心境是构成个体的一个自然组成部分。如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预

13、测能力。3、 员工情绪的管理方法工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。因此，对于员工情绪的管理方法有：（1）要善于发现员工的情绪状态。员工的性格不同，学历不同，家庭背景不同，都可能产生不同的情绪变化，管理人员要结合这些方面，善于观察员工的思想情绪，特别对于实习生、新员工，管理人员更应当主动地去了解、掌握员工的思想动态，以便对症下药，帮助员工调节情绪。 （2）组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，同时，管理人员在日常

14、工作生活中，要公开赞赏，私下批评，员工今天做得好，或者这件事情是刚刚学的，应该多鼓励，肯定，如果发现员工违规违纪、有错误的地方，就要悄悄地提醒，这样员工会感动。第五章 人格与价值观1、 什么是人格与价值观及其与员工行为的关系人格通常被视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。当前研究认为人格受遗传因素影响的重要性超过了环境。价值观代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取”，包括内容（什么是重要的）和强度（有多重要）两种属性。关于人格、价值观与员工行为的关系主要从“

15、人格工作的匹配”和“个体组织的匹配”方面进行研究。“人格工作适应理论”解释了有关工作要求与工作特点之间的匹配性。该理论指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。个体组织的匹配主要讨论的是个体会受到与他们的价值观相匹配的组织的吸引和遴选，当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位。这一研究同样关注个人的价值观与组织文化的匹配。这二者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度，同时还会降低组织的流动率。2、 价值观因文化而不同吗？为什么？答：价值观因文化而不同。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人

16、或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对稳定和持久的，很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成。根据霍夫斯泰德的各文化维度上，不同国家或地区的调查数据表明价值观因文化不同。第六章 知觉与个体决策1、 人们在判断他人时常走的捷径有哪些？答：判断他人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌），从而形成总体印象；（3）对比效应，指对一个人地评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响；（4）投射作用，指将自己

17、的特点归因到其他人身上；（5）刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人。 使用捷径带来的积极结果：（1）能迅速地做出正确的决策；（2）为预测提供有价值的资料。 2、 常见的决策偏见和错误有哪些？答：决策偏见：（1）过度自信的偏见。多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向，这可能会阻碍他们制定计划以避免问题出现；（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会产生这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有

18、锚定。（3）验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们是有选择地收集信息。我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4）易获性偏见。指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。错误：（1）承诺升级。指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策时错误的。管理者常常为了证明自己最初的决策时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决策，很多公司因此而蒙受了损失；（2）随机错误。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（3）风险厌恶。大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为

19、自己能够作出准确的预测。3、 什么是知觉，知觉受什么因素影响。在组织中进行决策的三个决策模型，影响决策的因素知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程，但一个人所感知的东西可能与客观现实有所差距。影响知觉的因素主要可以归纳为知觉者（个人因素）、知觉目标或对象、知觉情境（背景）三个方面。影响知觉的个人因素包括态度、人格、动机、兴趣、经验和期望。知觉目标的新奇、运动、声音、大小、背景、类似、邻近等特点也会影响到我们的知觉内容，并且，我们倾向于把联系密切或相似的内容组合在一起看待。在组织中进行决策通常有三个模型：理性决策模型、有限理性模型和直觉模型。理性决策指决策者在具

20、体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。（这种决策会依赖许多的假设，包括决策者拥有完全信息、决策者无偏见等）。有限理性决策指由于人类信息加工能力的有限性以及许多问题的复杂性，决策者常把问题的难度降到易于理解的水平，寻求符合要求的和充分的解决方案，尽管这个方案并不是最全面或最优的解决方案。直觉决策指从经验中提取精华的无意识的过程，受情感控制，这可能是最不理性的决策方法，但它不一定是错误的。影响决策的因素主要有个体差异和组织限制。个体差异主要表现在人格（责任感：追求成功的人容易受后视偏见的影响，他们讨厌失败，因此会升级承诺；而工作投入的人更容易做对组织有利的行为，对承诺的升级具有相反的影响。自

21、尊：高自尊的人利用自我服务偏见维持自尊）、性别（女性沉思的时间比男性长，因此失望的可能性更大）和智力（智力水平高的人能够更快捷的处理信息，更准确的解决问题，更迅速的学习）方面，组织限制主要受组织的绩效评估（管理者在做决策时，强烈的受到评估他们的标准的影响）、奖励体系（通过个人的收入状况向管理者表明什么样的选择是有利的）、正式规则（限制了决策者的选择权）、系统强加的时间限制（很难使决策者在最终决策之前收集到所需要的所有信息）、传统惯例（过去的决策影响者当前的决策）影响。第七章 基本的动机概念1、 定义动机。动机的关键要素是什么？答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性

22、。（其不仅来自个体的内部而且还有情境作用的结果，是个人与环境相互作用的产物。）关键因素有：强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的；持续性，个体的努力可能维持多长时间，受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标。2、 当代动机理论的内容与不同当代动机理论主要包含自我决定理论、目标设置理论、自我效能理论、强化理论、公平理论、期望理论。它们拥有一个共同的特点：每个理论都有大量的有效证据支持其结论。自我决定理论指出，人们喜欢感觉到他们能控制自己的行动，因而任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像是一种义务而非自主选择的活动时，都会破

23、坏动机。目标设置理论揭示了目标的具体性、挑战和反馈对员工绩效的影响。具体表示为：明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的目标一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效；有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。自我效能理论是指个体对自己能完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。强化理论是一种行为主义的观点，认为强化塑造行为。该理论认为行为是由环境导致的，声称人们不必考虑内在的认知活动，控制行为的因素是强化物-如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则该行为被重复的可能性会提高。公平理论指员工会把自己的投入（如努力、经历、教育背景、能力）和产出（如薪水、晋

24、升、认可）与相关人员的投入产出进行比较。当这种比率相同时，员工会认为自己所处的环境是公平的；当比率不同时，员工会感到不公平，因而会采取改变自己的投入、改变自己的产出、歪曲对自我的认知、歪曲对他人的认知、选择其他参照对象、离开该领域这六种方式的一种。期望理论认为，我们想以某种特定的方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。这有助于解释为什么许多工人对工作缺乏积极性而只求得过且过。第八章 动机：从概念到应用略第九章 群体行为的基础1、 群体是什么，群体属性群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。群体属性：角色

25、、规范、地位、规模和内聚力。角色是指人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式；规范是群体成员共同接受的一些行为标准；地位指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定；与规模相关的一项重要发现是社会惰化，个体在群体中工作时不如单独工作时那么努力的倾向；内聚力指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。 2、 简要说明一下群体决策群体决策具有获取信息和知识更完整、更全面，容易获取群体成员支持等优点，但也存在耗费时间、从众压力大、责任不明确等缺点，而且还会产生群体思维（群体中的从众压力使得群体难以批判性地评估那些不同寻常的由少数派提出的或者不受欢迎的观点）和

26、群体偏移（群体做出的决策会放大群体的最初观点，但多数情况下更倾向于冒险）这两种副产品。常用的群体决策技术有互动群体、头脑风暴、名义小组技术、电子会议。互动群体：成员之间明对面交流，但是会对成员施加压力；头脑风暴：会产生很多创意但不见得很有效；名义小组技术：成员正式参加会议，但不会限制个人的独立思维；电子会议：充分表达态度，决策迅速，不会打断别人。第十章 理解工作团队1、 什么是团队，如何构建高效团队答：团队的定义为“由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。”工作团队指成员通过共同努力产生积极的协同作用，使得团队绩效远大于个体绩效之和。团队可以

27、分为问题解决团队，自我管理型团队，跨职能团队，虚拟团队。我们可以把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，需要尽可能获得充分资源，领导合理授权，构建合理组织结构，营造成员之间彼此信任的氛围，构造合理的绩效评估与奖励体系；第二类：团队的构成，团队成员必须具备技术技能、解决问题和制定决策的技能和人际技能，在外倾性、随和性、责任心、和情绪稳定性等人格特质中得分较高，最好由不超过10人的不同背景的人组成，同时他们完成任务时更有灵活性；第三类：过程变量，成员们认同共同的目的和计划，相信本团队的能力，对将要完成什么任务能够共享一种准确的心智模型，致力于具体的团队目标，冲突水平处于可控范围

28、内，社会惰化现象降到最低程度。第十一章 沟通1、沟通的障碍有哪些，如何进行有效沟通沟通的障碍包括过滤（发送者有意操纵信息，以使接收者更顺眼地看待该信息）、选择性知觉（接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特征有选择的观察或倾听）、信息超载（个体处理信息的能力有限）、情绪（极端情绪体验最有可能阻碍有效沟通）、语言（即使同样的词汇对不同的人来说意义也不同）、沉默（员工沉默意味着管理者缺乏相关的信息发现工作中存在的问题）、沟通恐惧（有这种倾向的员工会抑制其工作所需的沟通）、性别差异（男性往往利用交谈来强调地位，女性则通常通过交谈建立关系）和“政治正确”的沟通（过于强调不冒犯别人，以至于沟

29、通失去了原本的含义和简洁性，自由的表达也可能受到限制）。进行有效的沟通必须：1、发送者和接收者之间具有充分信任的氛围；2、发送者要进行准确的表达；3、接收者要有互动的意愿；4、需要被管理层接纳；5、上行信息具有充分性；6、选择正确的渠道；7、做一个有效的听众；8、运用反馈；9、注重非言语沟通。第十二章 领导1、 领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力。2、 各种理论特质理论：强调的是个人品质和特征；围绕大五人格模型发现外倾性是有效领导者的最重要的特质，责任心、开放性和情绪智力与领导也呈较强相关关系。它可以预测领导者和领导能力的出现，但不是区分有效和无效的领导者。行为理论：认为领导可通过培养而成

30、；可分为两个维度：结构维度（对自己与下属的角色进行界定和建构的程度，与员工导向相似）和关怀维度（领导者与下属的工作关系以相互信任，尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度，与生产导向相似）。关怀维度与下属工作满意度和积极性相关，结构维度和生产率和绩效评估相关。权变理论：费德勒权变模型：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。他相信影响领导成功与否的关键因素是个体的基本领导风格，而这是固定不变的，他设计了最难共事者问卷，用以测量个体的领导风格是任务导向型（在非常有利和非常不利的情境下表现更好）还是关系导向型（在中等有利的情境下表现更好）。 情境领导理论：

31、主要关注下属，该理论认为成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当的领导风格实现的，它承认下属的重要性。 路径目标理论：意味着有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并且为下属清理前进途中的各种障碍以使该路径更为顺畅。 领导者参与模型：领导者的决策方式与决策内容同样重要，与路径目标理论相似，该理论认为领导者必须加以调整以适应任务结构。领导者成员交换理论：它指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，这些个体成为了圈内人，他们受到信任，得到更多关注，更有可能享有特权，其他下属则成为了圈外人。领导者更容易将态度、性格、和人口统计特征与自己相似的或者比圈外人拥有更高能力

32、的归为圈内人。如果领导者和下属具有相同的性别，往往具有更密切的关系。3、 对组织选拔培训领导有什么意义选拔：首先考察有效完成这项工作所必须的知识、技能和能力；人格测试可以用来确定与领导有关的特质外倾性、责任心以及经验开放性，并预测领导者；确定候选人的自我监控维度，高自我监控者更擅长阅读情境线索，相应调整自己的行为；考虑到社会技能对管理效果的重要性，情绪智力高的候选人更具有优势；经验并不是预测领导者的好的指标，但是对具体情境的经验却很重要。培训：高自我监控者在改变行为方面具有灵活性，所以在任何类型的领导培训上都更有可能成功；组织应该教授执行技能而不是愿景创造；开发员工“对有效愿景的理解”，指导提

33、升信任建设和导师辅导方面的技能；学会对情境的分析技能，评估情境，确认最有效的领导行为。第十三章 权力与政治1、 权力与政治是什么，对组织会有什么样的影响权力：指的是A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力，它是关于依赖性的函数。政治：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动。如果想在组织中有所作为，拥有权力会有很大帮助，作为管理者，使自己权力最大化需要增强别人的依赖性，没有人甘于在工作和组织中处于无权状态，组织对个体的绩效期望要在他拥有的资源和能力范围之内，人们更有可能接受和认可自己敬佩或尊敬的人，因此，对专家权力和参照权力的有效使用能够导致

34、更高的员工动机、绩效、承诺和工作满意度。在决定你的工作满意度方面，上司的权力也起着重要作用。有效的管理者会接受组织的政治性，预测他人行动，制定自己的政治策略。政治技能高超的人会获得更高的绩效评估，具有政治敏感性的人会表现出更高的工作满意度，更好的化解工作压力，欠缺政治技能或者不愿意采取政治行为的人，感知到组织政治时会表现出更低的工作满意度，更多的焦虑，更高的离职率。第十四章 冲突与谈判1、 什么是冲突，怎么化解冲突冲突是当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之会产生的一个过程。处理冲突的5种策略竞争：只寻求满足自身的利益，为达到目标而无视他人的利益：常含有权力因素。 协作：希

35、望充分满足双方利益，寻求共同受益的双赢的结果。回避： 一方意识到冲突的存在，但是希望退出或抑制该冲突。迁就：为了维持相互关系，一方愿意做出牺牲。折中：双方都打算放弃一些东西，共同面对冲突，接受一种无法彻底解决的方案。解决冲突的技术解决问题：面对面交流，坦率真诚的讨论解决目标升级：双方提出一个只能经过协作努力才能达到的目标拓宽资源：冲突是由于资源稀缺造成的回避：逃避或抑制冲突缓和：弱化彼此间的分歧，强调冲突双方的共同利益折中：冲突双方各自放弃一些有价值的东西权威命令：管理层用正式职权解决冲突，并且向冲突双方传达自己的要求改变人的因素：通过行为改变技术改变引起冲突的态度和行为改变结构因素：通过工作的再设计、工作调动、创建协调性职位等方式改变正式的组织结构以及冲突双方的互动模式。激发冲突的技术：沟通、引进外人、重组组织、引进一名吹毛求疵者内容总结（1）组织行为学什么是组织行为学从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念（2）对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究（3）积极的情绪和心境能够促进有效的决策，能够找到更好的解决问题的方法（4）情境领导理论：主要关注下属，该理论认为成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当的领导风格实现的，它承认下属的重要性