员工的招聘与选拔ppt课件

《员工的招聘与选拔ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工的招聘与选拔ppt课件（68页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、ppt课件课件.1第四章第四章员工的招聘与选拔员工的招聘与选拔ppt课件课件.2第一节 员工招聘概述一、招聘的含义与作用（一）招聘的概念与目标1 招聘的概念:招聘是是指组织采取一些科学的方法寻找、是指组织采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本组织来任职，并吸引具备资格的个人到本组织来任职，并从中选拔适宜人员予以录用的管理过程。从中选拔适宜人员予以录用的管理过程。ppt课件课件.32、基本目标（基本目标（6R）o Right time（恰当的时间）（恰当的时间）o Right area（恰当的范围）（恰当的范围）o Right source（恰当的来源）（恰当的来源）o Right in

2、formation（恰当的信息）（恰当的信息）o Right cost（恰当的成本）（恰当的成本）o Right people（恰当的人）（恰当的人）ppt课件课件.4（二）招聘的意义和作用（二）招聘的意义和作用o 有助于改善组织的劳动力结构与质量有助于改善组织的劳动力结构与质量 o 有助于员工充分发挥自身能力有助于员工充分发挥自身能力 o 有助于提高组织的管理效率有助于提高组织的管理效率 o 有助于组织知名度的提高有助于组织知名度的提高 ppt课件课件.5二、员工招聘的原则二、员工招聘的原则o 公开原则公开原则o 公平竞争原则公平竞争原则 o 效率优先原则效率优先原则 o 德才兼备原则德才兼

3、备原则 o 双向选择原则。双向选择原则。ppt课件课件.6三、员工招聘的特点三、员工招聘的特点o 双向选择性双向选择性 o 招聘者考查应聘者的综合素质招聘者考查应聘者的综合素质 o 应聘者考虑综合发展环境应聘者考虑综合发展环境 o 起决定作用的是用人部门起决定作用的是用人部门 o 注重从组织内部发现挖掘人才注重从组织内部发现挖掘人才 ppt课件课件.7第二节 招聘渠道与方法一、内部招聘的来源与方法 所招员工来自组织内部（一）内部招聘适用的条件(l）组织内有充足的人力资源储备(2）内部的人员质量能够满足组织发展的需要。(3）要有完善的内部选拔机制。ppt课件课件.8（二）内部招募的渠道（二）内部

4、招募的渠道1.内部晋升：将组织内部的职工调配到较高的内部晋升：将组织内部的职工调配到较高的职位上职位上。ppt课件课件.9（二）内部招募的渠道（二）内部招募的渠道2.工作轮换：员工在同级水平职务间的调动，工作轮换：员工在同级水平职务间的调动，职务等级不变，职位发生变化，是较常见的职务等级不变，职位发生变化，是较常见的内部招聘方式。内部招聘方式。ppt课件课件.10（二）内部招募的渠道（二）内部招募的渠道3.返聘：将那些离开工作岗位的人员招回到原返聘：将那些离开工作岗位的人员招回到原有工作岗位。有工作岗位。ppt课件课件.11（三）内部招募的方法（三）内部招募的方法1.工作公告法工作公告法 2.

5、档案记录法档案记录法3.推荐法推荐法ppt课件课件.12二、外部招聘的来源与方法（一）外部招聘的条件 l、组织为了获取内部员工不具备的技术、技能等；2、组织出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充；3、组织需要能够提供新思想、新观念的创新型员工；4、组织为了建立自己的人才库；5、和竞争对手竞争具有特殊性、战略性人才。ppt课件课件.13外部招聘的人员来源较多，例如熟人介绍来的、主动上门求职的、职业介绍所来的、学校推荐来的，他们可能是学校的毕业生、其他企业的员工，也可能是失业人员。（二）外部招聘的来源ppt课件课件.141 广告招聘 广告招聘是利用各种宣传媒介发布组织广告招聘是利用各种宣传媒

6、介发布组织招募信息的一种方法，也是宣传企业形象的招募信息的一种方法，也是宣传企业形象的常用方法。常用方法。（三）外部招聘的方法（三）外部招聘的方法ppt课件课件.152.职业中介机构职业中介机构 是那些专门向组织提供人力资源的机构。是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定劳动介绍机构、各类各级人才交流中固定劳动介绍机构、各类各级人才交流中心心。ppt课件课件.163.猎头公司猎头公司 是一种专门为企业寻找和推荐高级管理是一种专门为企业寻找和推荐高级管理人才和专业技术人才的服务机构，与职业中人才和专业技术人才的服务机构，

7、与职业中介机构类似，但由于其运作方式和服务对象介机构类似，但由于其运作方式和服务对象具有特殊性，经常被看做一种独特的招募渠具有特殊性，经常被看做一种独特的招募渠道。道。ppt课件课件.174.员工推荐员工推荐 是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来组织中来。ppt课件课件.185.网络招聘网络招聘 是指通过计算机网络向公众发布招聘信是指通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织利用局域网、国际互联网发布有关息。组织利用局域网、国际互联网发布有关招聘信息，职务申请者可以通过网络寻找到招聘信息，职务申请者可以通过网络寻找到适合自己的职业。适合自己的职业。p

8、pt课件课件.196.校园招聘校园招聘 主要针对在校的毕业生群体，在校园，主要针对在校的毕业生群体，在校园，企业可以找到足够数量的高素质人才，毕业企业可以找到足够数量的高素质人才，毕业生的学习愿望和能力都比较强，可塑性也较生的学习愿望和能力都比较强，可塑性也较强，而且和社会上的人相比，薪酬也比较低。强，而且和社会上的人相比，薪酬也比较低。学生需要培训，流失率较高。学生需要培训，流失率较高。ppt课件课件.20三、内部招聘与外部招聘的比较 内部招聘的优点 1.1.招聘的人员了解比较全面，有较长的实践观察期，招聘的人员了解比较全面，有较长的实践观察期，对人才能力的把握程度高；对人才能力的把握程度高

9、；2.2.内部招聘容易形成一种竞争、激励的文化，激发员内部招聘容易形成一种竞争、激励的文化，激发员工的内在积极性；工的内在积极性；3.3.由于招聘人员来自组织内部，他们对组织文化、空由于招聘人员来自组织内部，他们对组织文化、空缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手快；缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手快；4.4.上岗人员对组织的培训、指导积累性好，衔接性强，上岗人员对组织的培训、指导积累性好，衔接性强，组织对其培训的价值得到充分体现；组织对其培训的价值得到充分体现；5.5.省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费等招聘费省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费等招聘费用，招聘成本最低。用，招聘成本最低。p

10、pt课件课件.21内部招聘的缺点 1.选择范围局限，可能造成职位的长期空缺；选择范围局限，可能造成职位的长期空缺；2.2.内部招聘事实上造成内部招聘事实上造成“近亲繁殖近亲繁殖”，使组织缺乏，使组织缺乏活力；活力；3.3.易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；4.4.如果内部招聘的人员水平有限，口碑不佳，容易如果内部招聘的人员水平有限，口碑不佳，容易引起内部矛盾，如果选拔标准不科学，其负面影引起内部矛盾，如果选拔标准不科学，其负面影响更大。响更大。ppt课件课件.22外部招聘的优点 1.上岗人员来源极为广泛，是通过大样本的候选人上岗人员来源极为

11、广泛，是通过大样本的候选人选出的，有利于选到一流的人才；选出的，有利于选到一流的人才；2.2.招聘上岗人员可以带来新的思路、新的工作方法招聘上岗人员可以带来新的思路、新的工作方法和流程，创新机会多；和流程，创新机会多；3.3.可以回避可以回避“近亲繁殖近亲繁殖”问题，防止内部拉帮结派问题，防止内部拉帮结派的形式；的形式；4.4.上岗的高素质一流人才，可以节省培训投资。上岗的高素质一流人才，可以节省培训投资。ppt课件课件.23外部招聘的缺点 1.招聘费用高，成本大；2.上岗人员对招聘组织的情况不了解，或了解太少，需要较长时间的评估和适应；3.对招进人员的能力把握不易准确，可能进错人，导致工作绩

12、效上的损失；4.外部招聘容易造成“空降兵”占用内部人晋升机会的问题，影响内部员工的工作积极性ppt课件课件.24第三节第三节 员工甄选测评的方法与技术员工甄选测评的方法与技术一、人员选拔方法所需达到的标准一、人员选拔方法所需达到的标准 信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。前信度、效度、普遍适用性、效用、合法性。前四项是相对一体的，从顺序上说，前一项是后一项四项是相对一体的，从顺序上说，前一项是后一项的必要而非充分条件。的必要而非充分条件。（一）、信度（一）、信度:指招聘的可靠性程度，用相同或等指招聘的可靠性程度，用相同或等值的测试对一个人重复施测所得到的分数的一致性值的测试对一个人重复施测所

13、得到的分数的一致性程度，即对一个人通过某项测试的结果的稳定性和程度，即对一个人通过某项测试的结果的稳定性和一致性。一致性。测验信度的方法主要有：重测信度、复本信度测验信度的方法主要有：重测信度、复本信度和分半信度。和分半信度。ppt课件课件.25 （二）、效度：（二）、效度：指招聘的有效性。具体指正指招聘的有效性。具体指正式测试结果与未来工作成绩相关的程度。证式测试结果与未来工作成绩相关的程度。证明效度的方法主要有：内容效度、结构效度、明效度的方法主要有：内容效度、结构效度、效标关联效度。效标关联效度。（三）、普遍适用性：（三）、普遍适用性：是指在特定背景下建立是指在特定背景下建立的员工甄选方

14、法的效度同样适用于其他情况的员工甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。的程度。ppt课件课件.26 （四）、效用：（四）、效用：是指甄选方法所提供的信是指甄选方法所提供的信息对于企业的基本有效性进行强化的程度，息对于企业的基本有效性进行强化的程度，即甄选方式的成本与企业收益的相对大小。即甄选方式的成本与企业收益的相对大小。（五）、合法性：甄选方式要合法，不应涉（五）、合法性：甄选方式要合法，不应涉及个人隐私，不要引起不必要的法律纠纷。及个人隐私，不要引起不必要的法律纠纷。ppt课件课件.27二二.初步筛选初步筛选组织通过审查简历来对应聘者进行初步筛选。o 个人基本信息。o 求职态度。o 工作

15、经历o 考察申请表中一些可疑的地方ppt课件课件.28o 对应聘者的知识、能力、技术的考察可信度较高，成绩评价比较客观。通过笔试，对应聘者的知识结构、实践经验和工作熟练程度作出初步判断，因此笔试至今是企业频繁使用的人员选拔方法之一。三、笔试三、笔试ppt课件课件.29四、面试四、面试（一）分类（一）分类o 根据面试的标准化程度根据面试的标准化程度结构化面试、结构化面试、非结构化面试和半结构化面试非结构化面试和半结构化面试结构化面试：结构化面试：规范化面试，是指依照预先确定规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序、标准进行面试，要求程序、的题目、程序、标准进行面试，要求程序、题目、评分标准结构化

16、。题目、评分标准结构化。ppt课件课件.30非结构化面试非结构化面试：指面试前无需作面试问题的：指面试前无需作面试问题的准备，主考官只要掌握组织、职位基本准备，主考官只要掌握组织、职位基本情况即可，而在面试过程中提问带有很情况即可，而在面试过程中提问带有很大隐蔽性和随意性的问题大隐蔽性和随意性的问题半结构化面试：半结构化面试：介于结构化和非结构化之间介于结构化和非结构化之间的一种面试形式。的一种面试形式。ppt课件课件.312、根据面试的气氛、根据面试的气氛压力性面试和非压力性面压力性面试和非压力性面试试压力性面试：压力性面试：将应聘者置于一种人为的紧张气氛将应聘者置于一种人为的紧张气氛中，考

17、官以压力发问方式提问，如挑衅、刁难中，考官以压力发问方式提问，如挑衅、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力及情绪稳定性等。这种方法较常运用于招聘销及情绪稳定性等。这种方法较常运用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员售人员、公关人员、高级管理人员 非压力性面试非压力性面试：在没有压力的情境下考查应聘者在没有压力的情境下考查应聘者有关方面的素质。有关方面的素质。ppt课件课件.323、根据面试实施的方式、根据面试实施的方式 单独面试：考官与每一应聘者单独交谈。单独面试：考官与每一应聘者单独交谈。小组面试：考官同时对若干应聘者进行面小组面试：考官同时

18、对若干应聘者进行面试。试。4、根据面试题目的内容、根据面试题目的内容 情境面试：面试题目主要是一些情境性的问情境面试：面试题目主要是一些情境性的问题。题。以行为为基础的面试：提一些与应聘者过去以行为为基础的面试：提一些与应聘者过去的工作经验有关的问题的工作经验有关的问题ppt课件课件.335、根据面试的进程、根据面试的进程 一次性面试：将应聘者集中在一起一次性完成。一次性面试：将应聘者集中在一起一次性完成。分阶段面试：分几次对应聘者进行面试。分阶段面试：分几次对应聘者进行面试。6、根据面试的功能、根据面试的功能 鉴别性面试：依据面试结果把应聘者按相关素质水鉴别性面试：依据面试结果把应聘者按相关

19、素质水平进行区分的面试。平进行区分的面试。评价性面试：对应聘者的素质做出客观评价。评价性面试：对应聘者的素质做出客观评价。预测性面试：对应聘者的发展潜力和未来成就等方预测性面试：对应聘者的发展潜力和未来成就等方面进行预测的面试。面进行预测的面试。ppt课件课件.341.面试的准备面试的准备（1 1）明确面试的目的）明确面试的目的 (2(2）成立面试小组并实施相关培训）成立面试小组并实施相关培训（3 3）阅读应聘者简历）阅读应聘者简历（4 4）制定面试评分表）制定面试评分表（5 5）确定面试时间和场所）确定面试时间和场所（二）面试的实施（二）面试的实施ppt课件课件.35（1）预备阶段）预备阶段

20、2%（2）引入阶段）引入阶段8%（3）正题阶段）正题阶段80%（4）收尾阶段）收尾阶段10%2.面试的过程面试的过程ppt课件课件.36五.心理测试（psychological test）通过一系列科学方法测试个体的智力水平通过一系列科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。是为了了解被和个性差异的一种科学方法。是为了了解被测试者潜在的能力及其心理活动规律，其目测试者潜在的能力及其心理活动规律，其目的是判断应聘者的心理素质和能力，从而考的是判断应聘者的心理素质和能力，从而考察应聘者对招聘职位的适应程度。察应聘者对招聘职位的适应程度。ppt课件课件.37（一）、认知能力测试（一）、认知

21、能力测试1、机械能力：、机械能力：2、心理运动能力和身体能力：、心理运动能力和身体能力：3、视觉能力：、视觉能力：4、信息处理能力：、信息处理能力：ppt课件课件.38（二）、职业能力倾向测试（二）、职业能力倾向测试 是指测定从事某项特殊工作所应具备的某是指测定从事某项特殊工作所应具备的某种潜在能力的一种心理测试。种潜在能力的一种心理测试。ppt课件课件.39（三）、个性测试（三）、个性测试 个性是一个人能否施展才华，有效完成工个性是一个人能否施展才华，有效完成工作的基础，人的性格就是人的命运、影响你作的基础，人的性格就是人的命运、影响你的待人处事方式、交际圈大小和人际关系；的待人处事方式、交

22、际圈大小和人际关系；一个有毅力、专一的人和一个有惰性、兴趣一个有毅力、专一的人和一个有惰性、兴趣多变的人，即使两人能力相当，但前者可能多变的人，即使两人能力相当，但前者可能更易取得事业的成功。更易取得事业的成功。运用较多的个性测试主要有自陈式测试和运用较多的个性测试主要有自陈式测试和投射测试投射测试。ppt课件课件.40（四）、价值观测试（四）、价值观测试 是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据。依据。

23、ppt课件课件.41六.评价中心（assessment center）测试 评价中心技术是指通过把候选人置于相对评价中心技术是指通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟情境中，采用一定的技术隔离的一系列模拟情境中，采用一定的技术和方法，观察和分析候选人在模拟情景压力和方法，观察和分析候选人在模拟情景压力下的心理、行为、表现和工作绩效，以测量下的心理、行为、表现和工作绩效，以测量候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一候选人的管理技术、管理能力和潜能等的一个综合、全面的测评系统。个综合、全面的测评系统。ppt课件课件.42（一）、评价中心测试的主要特点（一）、评价中心测试的主要特点o 评价中心测试综合

24、使用了多种测评技术，如心理评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心理测验、能力测验、面试等，并由多个评价者进行测验、能力测验、面试等，并由多个评价者进行评价；评价；o 评价中心采用的情境测试方法是一种动态的方法，评价中心采用的情境测试方法是一种动态的方法，因此，这种对实际行动地观察往往比被评价者的因此，这种对实际行动地观察往往比被评价者的自我陈述更为准确有效；自我陈述更为准确有效；o 评价中心测试更多地注重测量被评价者实际解决评价中心测试更多地注重测量被评价者实际解决问题的能力问题的能力 ppt课件课件.43o 公文筐测验o 无领导小组讨论o 角色扮演法o 演讲o 管理游戏（二）、评价中心测试

25、的主要形式（二）、评价中心测试的主要形式ppt课件课件.441、公文筐测验（、公文筐测验（in-basket test）o 首先假设应聘者已经从事了某一职位的工作，首先假设应聘者已经从事了某一职位的工作，然后给他提供实现准备好的资料，这些资料然后给他提供实现准备好的资料，这些资料是该企业发生的实际业务和管理环境信息，是该企业发生的实际业务和管理环境信息，让其在规定时间和条件下进行处理，作出报让其在规定时间和条件下进行处理，作出报告，并说明理由和原因。告，并说明理由和原因。o 是评价中心最常用的核心技术，非常适合对是评价中心最常用的核心技术，非常适合对管理人员、行政人员进行评价。管理人员、行政人

26、员进行评价。ppt课件课件.452、无领导小组讨论（、无领导小组讨论（leader group discussion LGD）o 将将58个应聘者组成一组，给他们提供一个应聘者组成一组，给他们提供一个议题，不指定主持人，让他们通过小组讨个议题，不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定时间内给出一个决策，评委论的方式在限定时间内给出一个决策，评委在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评在旁边观察所有应聘者的行为表现并作出评价。价。o 可以对应聘者的表达能力、分析归纳能力、可以对应聘者的表达能力、分析归纳能力、说服力、协调组织能力以及集体意识等做出说服力、协调组织能力以及集体意识等做出判断。判断

27、。ppt课件课件.463、角色扮演（、角色扮演（role playing）o 要求多个应聘者共同参加的一个管理性质的要求多个应聘者共同参加的一个管理性质的活动，每人扮演一定的角色，模拟实际工作活动，每人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。中的一系列活动。ppt课件课件.474、演讲（、演讲（presentation）o 按照给定的材料组织并表达自己观点和理由按照给定的材料组织并表达自己观点和理由的过程。的过程。5、管理游戏（、管理游戏（managerial game）o 是指给每位应聘者分配一定的任务，这些任是指给每位应聘者分配一定的任务，这些任务一般必须合作才能较好完成，期间还会加务

28、一般必须合作才能较好完成，期间还会加入一些竞争因素。入一些竞争因素。ppt课件课件.48七、其他甄选测评方法与技术七、其他甄选测评方法与技术o 工作样本技术：要求应聘者完成职位中一下或若干工作样本技术：要求应聘者完成职位中一下或若干项工作任务，根据完成情况对其作出评价。项工作任务，根据完成情况对其作出评价。o 履历分析：通过对应聘者的个人背景、工作与生活履历分析：通过对应聘者的个人背景、工作与生活经历进行分析，判断其对职位适应性的一种甄选方经历进行分析，判断其对职位适应性的一种甄选方法法 o 笔迹分析：按照一套严格的规定测定字体大小、倾笔迹分析：按照一套严格的规定测定字体大小、倾斜度、页面安排

29、、字体宽度和书写力度斜度、页面安排、字体宽度和书写力度。o 背景调查：对应聘者的有关背景信息进行查证确定背景调查：对应聘者的有关背景信息进行查证确定其资格。学历学位、工作经历、不良记录等其资格。学历学位、工作经历、不良记录等 ppt课件课件.49第四节第四节 员工录用员工录用一、录用决策 录用决策是对选拔过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的能力特点，并根据预先设计好的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程。在作出录用决策时，应时刻考虑招聘的黄金法则 能级原则，最合适的就是最好的，而最好的不一定是最合适的。ppt课件课件.50(一一)录用决策要素录用决策要素应聘人员的应聘

30、人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中应聘过程中 各种测试的成绩和评语各种测试的成绩和评语 1、信息准确可靠、信息准确可靠ppt课件课件.51注意对特长和潜注意对特长和潜力的分析力的分析 工作中所表现出的忠诚度、工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。可靠度和事业心。注意对职业道注意对职业道德和品格的分德和品格的分析析 注意对能力注意对能力的分析的分析 对具备某些特长和潜力的人对具备某些特长和潜力的人要特别关注。要特别关注。包括沟通能力、应变

31、能力、包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等组织能力、协调能力等.2、资料分析方法正确、资料分析方法正确ppt课件课件.52注意对面试中注意对面试中现场表现的分现场表现的分析。析。学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。事。可加强对其个性和心理健康等信息。注意对学历背注意对学历背景和成长背景景和成长背景的分析

32、。的分析。注意对个人注意对个人社会资源的社会资源的分析。分析。面试是对一个人的综合能力和素质的测评，面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。分析问题的能力和判断能力。个人的社会资源对企业也是一笔财富。个人的社会资源对企业也是一笔财富。ppt课件课件.533 3、招聘程序科学招聘程序科学最后最后第三轮第三轮第二轮第二轮第一轮第一轮?人力资源部的初步筛选人力资源部的初步筛选；?业务部门进行相关业务的考察和测业务部门进行相关业务的

33、考察和测试试；?招聘职位的最高层经理和人事招聘招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试专员参加测试；?进行能力与岗位匹配度分析进行能力与岗位匹配度分析；ppt课件课件.54（二）、录用决策的程序（二）、录用决策的程序实施目的实施目的基本程序基本程序为了保证评价应聘的为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，过程中信息的完整性，还需要一系列信息的还需要一系列信息的信息整理和分析的过信息整理和分析的过程。程。分析录用的影响因素分析录用的影响因素总结应聘者的信息总结应聘者的信息决策方法的选择决策方法的选择最后决定最后决定ppt课件课件.55(二二)录用决策的程序录用决策的程序1.总结应聘者的信息总结应

34、聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在中在“能做能做”与与“愿做愿做”两个方面。其中，两个方面。其中，“能做能做”指的指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿愿做做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。则指工作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现工作表现=能做能做愿做愿做 ppt课件课件.56(二二)录用决策的程序录用决策的程序1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。企业现有的

35、薪酬水平与应聘者之间的差距。3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？2.分析录用决策的影响因素分析录用决策的影响因素5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？4 合格与不合格是否存在特殊要求？合格与不合格是否存在特殊要求？ppt课件课件.57(二二)录用决策的程序录用决策的程序3.选择决策方法选择决策方法（1）.诊断法诊断法方法简单，方法简单，成本较低，成本较低，但主观性强但主观性强主要根据决策者对某项工作主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，析候选

36、人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。凭主观印象作出决策。ppt课件课件.58(二二)录用决策的程序录用决策的程序（2）.统计法统计法 这种评价方这种评价方法对指标体法对指标体系得设计要系得设计要求较高。求较高。首先要区分评价指标的重要性，首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。高者获得录用。ppt课件课件.59o 三种模式三种模式(二二)录用决策的程序录用决策的程序某些指标的某些指标的高分可以替高分可以替代另一些指代另一些指标的低分标的低分 要求候选人要求候选人达到所有指达

37、到所有指标的最低程标的最低程度度 只有在每次只有在每次测试中获得测试中获得通过才能进通过才能进入下个阶段入下个阶段的挑选和评的挑选和评判判 补偿模式补偿模式 多切点模式多切点模式 跨栏模式跨栏模式 ppt课件课件.60(二二)录用决策的程序录用决策的程序4.最后决定最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。通知应聘者有关的录用决定，办理各种录

38、用手续。ppt课件课件.61(三）录用决策中的特殊问题三）录用决策中的特殊问题 1.1.对优秀人才的吸引对优秀人才的吸引2.2.结果及时通知应聘者结果及时通知应聘者 3.3.新员工的录用面谈新员工的录用面谈 4.4.录用决策失误与纠偏录用决策失误与纠偏 ppt课件课件.62二、体检1.1.确定应聘者身体条件是否符合岗位的要求；确定应聘者身体条件是否符合岗位的要求；2.2.建立应聘者的健康记录，为未来的保险或员建立应聘者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依据；工的赔偿要求提供依据；3.3.发现员工可能不知道的传染性疾病。发现员工可能不知道的传染性疾病。ppt课件课件.63三、正式录用三

39、、正式录用（一）录用通知（一）录用通知为了不失去为了不失去合格的应聘合格的应聘者，录用通者，录用通知要及时送知要及时送出。出。在录用通知书，应该说清在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。应该说明的信息。ppt课件课件.64辞谢通知辞谢通知 周到的辞谢方式除了周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形能树立良好的企业形象外，还可能对今后象外，还可能对今后的招聘产生有利的影的招聘产生有利的影响。因此，应该用同响。因此，应该用同样礼

40、貌的方式通知未样礼貌的方式通知未被录用的人员。被录用的人员。一种方式，通过电话用一种方式，通过电话用委婉的语言通知对方；委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的另一种方式，用信函的方式告知对方。方式告知对方。ppt课件课件.65（二）岗前培训 员工进人单位后，企业要对其进行岗前培训，目的在于向新员工介绍其工作性质、环境及同事等，使其能迅速熟悉工作，消除对新工作、新环境及新同事的神秘感；了解企业文化、政策和规章制度等。培训合格后方可上岗，培训不合格者给予机会再进行培训，如仍不合格者，应予以辞退。ppt课件课件.66 试用是对员工的能力和潜力、个人品质与心理素质的进一步考核，培训合格者上岗试用，试用期一般为 3 个月，特殊岗位的试用期可为 6 个月。试用的目的是为了通过工作实践，考察录用人员对工作的适应性。同时，也为试录人员提供了进一步了解组织及工作的机会，这是一个双向选择的过程，彼此双方不受任何契约的影响。（三）试用期考察（三）试用期考察ppt课件课件.67新员工经试用期考察合格后即为正式录用，即我们通常所称的“转正”。同时，完成人事档案的转移，填写新员工档案登记表并签订劳动合同。（四）正式录用（四）正式录用此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！