精益生产概要PPT课件

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1、 精益生产概要精益生产概要 制丝车间制丝车间 2014.2 2014.2 精益生产概念 浪费的概念和种类 价值流图 看板拉动式生产 快速换模 防错设计（防呆设计）TPM全面生产维护 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产就是从顾客角度研究价值流的增值，致力降低成本，提高流程速度，以最大限度的满足客户。一、何为精益生产？Just In Time 从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的户需要的时候，生

2、产客户需要数量的品种的产品产品”的口号，对这种生产方式称之为称之为“Just In TimeJust In Time”，简称，简称“JIT”JIT”。简称简称JITJIT适品适品 适量适量 适时适时精益生产的由来：“JIT”的概念 JITJIT翻译成中文为准时（及时）生产，翻译成中文为准时（及时）生产，就是就是“在需要的时候，按需要数量生产所需要的产品”。其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而其主要目的是使生产过程不要处于盲目状态，而是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。是建立一种均匀、稳定的、有节奏的生产线。丰田公司通过多年不断改善，建立了JIT的生产模式：连续流动；连续流动；均衡化；

3、均衡化；拉动方式生产；拉动方式生产；标准化；标准化；柔性化。柔性化。Lean Production 上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为并称之为“Lean Lean Production Production，简称，简称LP”LP”。简称简称LPLP精益精益 生产生产New Production System简称简称NPSNPS 上世纪八十年代，丰田

4、公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为称之为“New Production SystemNew Production System”，简称，简称“NPS”NPS”。新新 生产生产 系统系统 精益生产的核心思想：1、以消除浪费为核心（不产生价值的一切活动都是浪费）2、暴露问题，解决问题精益生产的目标：1、缩短交货日期 2、提高效率 3、降低成本追求零浪费！精益生产方式与传统生产方式比较：精益生产的五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价

5、值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期价值：精益思想的基本观点就是“确定正确的价值”。企业产品（服务）的价值必须从顾客角度来。精益生产的价值将生产方、顾客和供应商利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以顾客为中心的价值去审视企业的产品、制造过程、服务项目就会发现很多的浪费，消除这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。价值流：识别价值

6、流是实行精益思想的起点。价值流是指产品从原材料到成品并给它赋予价值的全部活动。识别价值流就是在价值流中寻找哪些是真正增值活动，哪些是立即可去掉的不增值活动，其过程就是发现和消除浪费的过程。流动：精益使创造价值的各个步骤流动起来，强调的是“动”，停滞就是浪费。传统观念是：“分工和大量才能高效率”，而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。保证流动要求每一步都：-可能 每一次都正确 -可用 始终是可以运行的 -足够 用足瓶颈能力拉动 拉动就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在需要的时间得到需要的东西。拉动是将生产和需求直接对应，消除过早、过量投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大

7、量压缩了提前期.拉动的深远的意思：让企业具备当客户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。完美 通过重新定义价值-认识价值流-流动-拉动的循环，让价值流动得更快，从而能暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更容易的排除这些阻力。使人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断的达到尽善尽美的境界。精益生产方式价值-七个零目标浪费的概念：传统的浪费看法：材料、报废、退货、废弃物 现代的定义：所有一切不创造价值的活动（顾客角度）二、认识浪费精益生产“消除浪费”的思想贯穿企业从获得订单到生产，再到销售的整个过程。浪费的定义：不为产品（或服务）增加

8、价值的任何过程；尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”；“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。下列过程是否为浪费过程?搬运搬运包装作业包装作业库存库存来料检验来料检验组装产品组装产品电镀油漆电镀油漆加工零件加工零件 型浪费：在生产中不创造价值，但现有技术和条件下不可避免的作业活动。如：必要的检验、物料运输等等。型浪费：在生产中不创造价值，但可以立即消除的作业。如：不必要的等待、不必要的搬运、不必要的动作。生产过程中的八大浪费M U D AM U D A（接上表）（接上表）更大的看不见的浪费(第八大浪费)：人的潜力未发挥！人的潜力未发挥！1 1、管理者管理上的浪费、管理者管理上的浪费2

9、 2、员工潜力未挖掘的浪费、员工潜力未挖掘的浪费 案例：盖一个新车间，管理人员不懂得精益布局与方法进行设计、安装、布置，等生产后发现生产线和作业台都过长和过大，增加了很多搬运时间。浪费发生的原因 因为不一致、不均衡、不合理导致浪费不断发生。1、库存不只是一般库存品，还有材料、成品、组装品处在停滞状态也是库存。2、除了仓库外，仓库还包括工程中、工程间的返工品也是库存库存浪费库存产生的原因库存多，库存多，避免来不避免来不及！及！注意超产好啊！超产好啊！库存能掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平无形损失比有形损失更可怕：无形损失比有形损失更可怕

10、：一是没有改善的紧张感，阻碍改善一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。二是设备能力及人员需求的误判。库存是库存是万恶之源万恶之源通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平 如何有效减少库存 生产计划只下达到最后一道工序生产计划只下达到最后一道工序 用用“看板看板”传递传递 各工序只生产后工序所需的产品各工序只生产后工序所需的产品避免了生避免了生产不必要的产品产不必要的产品 只在后工序需要时才生产只在后工序需要时才生产避免和减少了不避免和减少了不急需品的库存量急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道

11、工序生产指令只下达给最后一道工序最后的成最后的成品数量与市场需求保持一致品数量与市场需求保持一致 生产多于所需生产多于所需 快于所需快于所需 过量生产会带来其过量生产会带来其他浪费，从而隐藏他浪费，从而隐藏现场发生的问题，现场发生的问题，所以叫做浪费之根所以叫做浪费之根过量生产浪费过量生产浪费因材料或作业的等待、因材料或作业的等待、闲暇时间而发生。闲暇时间而发生。等待浪费不仅是人或设备的等待是浪费，还包括材料等待投入或产品在工艺流程中处于停止状态。等待浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动由不合理的物流、生产过剩库存等引起的不必要的运输、拿起、物流灵活性差等问题引起的。这不但使生产性底下，还会增

12、加斑痕、划伤等不良。物料搬运浪费任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作动作浪费一天的大部分作业时移动，有附加值的“事”只是一部分。不能直接产生附加值的移动就是动作浪费。动作分析法的改善实例动作分析法的改善实例材料不良、加工不良、检查不良错误的作业会带来不良，不良的发生会成为公司外的不满。增加检查员可以减少不满，但不满的减少并不意味着不良品的减少。不良的浪费对最终产品或服务不增加价值的处理，或与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费 过度处理的浪费推行精益就是不断消除浪费的改善过程:消除消除浪费浪费消除消除浪费浪费消除消除浪费浪费浪浪费费浪浪费费浪浪费费没有浪费没有浪费精益成本目标目标

13、 企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。三、认识价值流图价值流的定义：一个产品或一项服务从开始到结一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值和非增值的）。束所经过的所有过程（包括增值和非增值的）。其包括从概念设计到成品设计、工艺设计，到投产的技术过程；从订单处理、计划到送货的信息过程；从原材料、制造、成品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。识别价值流图的目的：对当前状况有个基本了解；对当前状况有个基本了解；把原料物流和信息流联系到一起；把原料物流和信息流联

14、系到一起；帮助寻找帮助寻找浪费浪费的来源；的来源；建立改善后流程的想法；建立改善后流程的想法；实施精益改善。实施精益改善。当前状态价值流绘制要求：一般以工艺图为基础进行绘制；一般以工艺图为基础进行绘制；需要明确在流程中的各种资源是怎样流动的。需要明确在流程中的各种资源是怎样流动的。价值流程中流动的资源：人员的流动；人员的流动；材料的流动（处理）；材料的流动（处理）；零件（半成品）的流动；零件（半成品）的流动；产品的流动；产品的流动；设备的流动（传输）；设备的流动（传输）；信息的流动；信息的流动；价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Da

15、y推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排四、看板拉动式生产 何谓“拉动式生产”？生产活动是由生产活动是由“客户客户”需求决定的，在进行生需求决定的，在进行生产时，

16、每一个生产过程都是由下一个生产过程的需产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从不生产额外的产品，这样就可以消除因求决定，从不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。生产过剩产生的多余库存了。我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料 为何需要“拉动式生产”？没有需求的生产是没有意义的；没有需求的生产是没有意义的；拉动使生产有了方向性；拉动使生产有了方向性；通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。避免了浪费。在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把

17、正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次，每次都刚好及时都刚好及时推动式方式：推动式方式：拉动式方式：拉动式方式：看板的作用：生产以及搬送的作业指令生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送防止过量生产和搬送进行进行“目视管理目视管理”的工具的工具改善的工具改善的工具n 看板使用的看板使用的6个规则：个规则：没有看板不能生产，也不能搬送 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须与实物在一起 不能把不良品交给后工序总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工五、快速换模 为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，就必须缩短生产提前

18、期，以利于迅速且适时地生产各类产品。于是，为了缩短生产提前期，就必须缩短设备的换模调整时间。换模时间：从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计速度的时间。快速换模的效果：-灵活生产。不需要额外的库存即可满足客户要求。-快速交付。缩短交货时间即资金不压在额外库存上。-优质品质。减少调整过程中可能的错误。-高效生产。缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，快速换模起源于50年代的丰田公司，它帮助丰田企业产品换模时间由4小时缩短为3分钟为什么换模要花这么长的时间？1、混淆了内部和外边的换模操作。-内部操作：必须在机器停车时进行的操作。-外部操作：可以在设备运行时进行的操作。-很多操作是

19、可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行。2、换模工作没有进行优化 -没有制定合适的标准（何人何时做什么）-没有进行平行作业 -工具、部件没有准备充分 -有很多困难的设置，需要进行调整定义-内部时间只有当机器只有当机器停下来停下来才能才能进行的操作进行的操作所需要的时间所需要的时间定义-外部时间可以在可以在机器运行机器运行的情况下的情况下进行的操作进行的操作所需要的时间所需要的时间快速换模进程初期内部和外部的操作没有区分开区分区分内部内部及外部的及外部的操作操作1将将内部操作转内部操作转化为外部操作化为外部操作2优化各操作优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部1.检

20、查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化 1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化l不需要工具l普通操作工就能进行l没有调试时间l清楚而精确的指导书l部件上清晰的色标和标记、设置点，并且文件化l配件储存在现场，包括使用备件推车第一步：区分内部和外部的工作 将机器运行时即能做的工作与必须停机才 能做的工作分开 浪费时间的实例(内部时间-外部时间)停机以后才将部件或工具移至机器处在装配时才发现工具或部件的缺陷在部件安装好后才发现部件的缺陷在装配过程中更换和维修部件在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等准备和使用检查

21、表 列出切换工作中需要的所有东西工具、部件、标准操作规程以及需要的人员产品的规格和尺度 标出已经准备好的项目 对于每一个操作过程均使用检查表进行功能检查 检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全 在切换开始前前就要检查，以便能及时进行修理改进部件和工具的运输 所有新的部件和工具必须在停车前停车前运到现场-外部操作 所有换下的部件和工具应在切换结束后切换结束后才进行清理和转存-外部操作 将部件、工具存放于工作现场.降低运输的时间和人力(人数)使工具和部件容易找到和存放实例1 改进部件和工具的运输改进前的程序改进后的程序1.机器停机后，原有的模具被取出并放到活动台板上2.吊车从

22、台板上吊起模具，移至存储区域并放下3.吊车然后从存储区域吊起新的模具，并转移到台板上4.新的模具安装，启动机器该切换过程中涉及到两次起吊作业，然而此操作过程中机器是停机的1.在机器停机以前，用吊车将新的模具移至机器的旁边2.机器停机，原有的模具移到台板上，用吊车将其吊到机器的旁边3.吊车将新的模具吊到台板上，安装模具并开机4.机器开始新的运行后，才将原来的模具送入存储区域该顺序中尽管有多次起吊作业，然而重要的一点是停机时间缩短了实例2 改进部件的运输改进前改进后储存在带轮子的架子上-不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推

23、车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什幺样的产品第二步：将内部操作转化为外部操作 了解每一步内部操作的真实目的和作用 找寻可将内部操作转化为外部操作的途径 以陌生的眼光陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样预先准备操作条件 在切换开始前在切换开始前，准备好所需的材料、部件、工具和条件(温度、压力)检查仪表 将物品放在合适的位置预热制作临时支架在机器上制作两个标签架，以便在停车前将能将新的一卷标签准备好ex.Avellaneda Brazil功能标准化 确定哪些功能可进行标准化将外部尺寸、备件、设置标准化，以便部件能很容易更换 尽可能少地更换部件(Zero！)

24、一个模具有两个功能:1.运用机械压力-可进行标准化2.形成产品-对每一产品均不同2 l1 l该瓶子定位盘将1升和2升的定位盘融合在一起.零部件切换!每次切换节约25minEx.Labeler in Purfleet,UK第三步:优化切换操作的各方面 了解切换每个操作的作用和目的并询问：怎样更进一步改善切换时间?Why?Why?Why?分析 优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具不必寻找配件和工具不会使用错误的配件和工具不要进行不必要的移动 优化内部操作平行操作功能性夹具调试的消除，对于不可避免的进行改善机械化(分类),(储存)优化外部操作带有切换配件的可移动小车在生产线附近的用配件影像

25、标明的配件板存储在生产现场的用颜色标明的喂料曲轴 带有切换配件的可移动小车平行操作大的机器设备在切换/装配的各步骤间常常需要一些来回移动这些过多的移动浪费了时间和付出的劳动仔细考虑切换操作人员的移动线路并制定出操作的最合理的次序发展并执行高效操作的程序考虑使用一人以上进行品种切换。每个人遵循一个固定的程序对于平行操作建立信号/通知系统以确保安全改善前(一人切换)改善后(二人切换)使用功能性夹具 为什么使用夹具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间 夹具的类型梨型孔U 型槽C 型垫圈劈开的螺纹一次转动的方法一次接触的方法功能性夹具实例之前：锁定螺栓弹簧活塞此导轨原先通过运输带两边各五个塑料托架固

26、定在机器上。通过改进，减少到每边只有三个用不锈钢制作的托架。托架用弹簧锁紧的钩子固定，在导轨上开槽以定位弹簧钩子。这些使得在换导轨时不需要用工具，从而使得进行一次规格切换的时间减少十分钟调试的消除 试运行和调整占总切换时间的50%。尽量消除调试，而不仅是减少 目标：一次性成功 在装配过程中使用标准程序，并进行双重检查 提高装配技能(一点课程)提高装配可靠性的技巧使用标准设置以固定数字刻度/标尺可视化的设置值和参照线最小公倍数原理傻瓜也能进行的装配(Poka-Yoke)分析调试操作 调试的作用？调试如何进行？为什么现在需要进行调试？Why why why 分析方法 什么状况下需要进行调试?错误的

27、累积、较差的精度、没有控制范围、多次出现的小错误缺乏稳定性-设备运转时出现的问题缺少标准-每次装配各不相同缺乏衡量方法-没有量化 如何改善能消除调试？消除调试的方法依赖于数值而不是直觉 在机器上的合适位置以数值显示每种产品规格对应的设置含刻度的含刻度的标标尺使得尺使得设设置更加精确置更加精确移移动动部件部件固定部件固定部件可视化设置值，参照线可视化中心线对于每种规格的可视化设置机器壳体机器壳体台面台面中心夹具中心夹具(V V形片形片)柱形杆柱形杆中心夹具中心夹具(V V形片形片)前:横条上所有的插孔尺寸都一样，指针的安装顺序可能会发生错误。确保不会产生任何错误!甚至一个傻瓜也能一次性做好!后:

28、在左边指针的安装接口末端开槽口，在相应的横条插孔上安装销销销左左边边指指针针的槽口的槽口错误错误的位置的位置横条横条指指针针(一共一共24个，左个，左边边和右和右边边各各12个个)六、防错设计防错设计也叫愚巧方法或防呆设计，如何设计一个东西，而使错误发生的机会减至最低的程度杜绝那些因无法保持高度注意力和记忆力而产生的由日本的质量管理专家，著名的丰田生产体系创建人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了防错设计的概念比第一次就做好更好的是比第一次就做好更好的是-使做错成为不可能使做错成为不可能基本概念防错设计的优点 不需要正式的培训 消除许多检验工作 激发人的创造力和从事增值工作

29、 当问题出现时能及时采取措施 防止产品和设备损坏、人员受伤防错设计技术错误可以预防或觉察控制预防和察觉实例有些汽车需要加无铅汽油，有些要有铅汽油。因此有些加油枪的油嘴专门设计，使得用无铅汽油的车的油箱口无法放入有铅油枪。照相机在光线不足的情况下不能按下快门警告预防和察觉实例有些汽车内，如驾驶员没有系好安全带，汽车会发出警告烟雾探测器在房屋内出现烟雾时会发出警报防错设计十大原理1、断根原理将会造成错误的原因从根本上排除，使绝不发生错误防错设计十大原理2、保险原理藉用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。藉“共同”动作必须同时执行来完成：开银行保险箱时，须以顾客之钥匙与银行之钥匙时，同时插

30、入钥匙孔，才能将保险箱打开。藉“顺序”动作来完成：电梯的门若没有关好，则不能上升、下降。防错设计十大原理3、自动原理以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行，以避免错误之发生。以“浮力”的方式来控制：抽水马桶之水箱内设有浮球，水升至某一高度时，浮球推动拉杆，切断水源。以“时间”控制的方式来完成：洗手间内的“烘手机”，按一次只有“一分钟”，时间一到自动停止。防错设计十大原理4、相符原理 藉用检核是否相符合的动作，来防止错误的发生。以“数量“方式来检核：开刀手术前后必须点核数量有否符合，以免有工具遗留在人体内，忘了拿出来。依“符号”指示来达成：干电池放入收音机时，有电

31、池的放置方向符号批示如何放正确。防错设计十大原理5、顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。防错设计十大原理6、隔离原理 藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，使不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理亦称保护原理。将危害社会安全的坏人抓入监狱内以保障社会大众的安全。家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并置于高处预防无知的小孩取用而造成危险。防错设计十大原理7、复制原理 同一件工作，如需做二次以上，最好采用“复制”方式来达成，省时又不错误。以“复写”方式来完成：例子就是“统一发票”以“盖章”方式来完成：邮递员收发信件时盖章 防错设计十大原理8、层别

32、原理 为避免将不同之工作做错，而设法加以区别出来。以不同之颜色来代表不同之意义或工作之内容-文件：红色 紧急；白色 正常；黄色机密-产品：红色 不良品；黄色 返修品；绿色 良品以线条之粗细或形状加以区别 防错设计十大原理9、警告原理 如有不正常的现象发生，能以声光或其他方式显示出各种“警告”的讯号，以避免错误的即将发生。-车子速度过高时，警告灯就亮了。-安全带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。-自动生产线故障，自动报警。防错设计十大原理10、缓和原理 以藉各种方法来减少错误码发生后所造成的损害，虽然不能完全排除错误的发生，但是可发降低其损害发程度。-鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤-安全

33、带没系好，警告灯就亮了，或车速开不快了。-自动生产线故障，自动报警。七、彻底6S是精益生产基础5S6S案例案例素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全全面生产维护是由团队引导的，公司上至最高领导层下至现场员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内生产维护系统，努力使设备效率最大化、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动八、TPM-全面生产维护TPM 的“全面”包括：-全面致力于追求效益 -设备全寿命周期的维护 -员工全面参与TPM 是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”1、影响设备效

34、率的6种损失=设备综合效率OEE时间开动率 X X 性能开动率质量合格率产出减少品质不良闲置与小停顿设备故障设定与调整速度減慢（1 1）设备故障：）设备故障：因突发性或慢性故障而产生的损失，这会带来时间的损失(总产能减少)和产量损失(发生不良)等。如：设备停机、零件磨损故障、润滑失效等。（2 2）设定与调整：）设定与调整：设备正在准备生产另一种零件或是加以改变以符合规格所做之设定或调整。如：机器人原点位置校正、参数调整、换模等。（3 3）产出减少：）产出减少：设备停止一段时间后再开始生产，直到设备正常运转、可稳定地生产良品为止在时间上的损失、以及此时间内所发生的不良品、修复等产量上的损失。如：

35、日常点检、启动暖机、拉延件品质确认；（4）闲置与小停顿：）闲置与小停顿：与设备故障不同，因暂时性的原因使设备处于停止或空转状态。若操作人员在排除之后重新设定，机器即可正常运转。只是暂时性的机能停止，若要恢复机能，只须简单处理即可（排除异常与重新设定），不需更换零件或修理，恢复时间需2、3秒至5分钟之内者。如：更换电极头、生产线欠品、暂时性的清理、有记录的手动调整等。（5）速度减慢：）速度减慢：设备实际运转速度比设计运转速度减慢而带来的损失。（6）品质不良：）品质不良：因不良品、修改导致的产量损失（废弃不良）及修理不良的时间损失。如：漏焊、虚焊、错焊、零件变形、开裂、漏工序等。设备综合效率=时间

36、开动率*性能开动率*质量合格率时间开动率=实际工作时间/计划工作时间 计划工作时间=每班可用时间-计划停机时间 实际工作时间=计划工作时间-非计划停机时间性能开动率=速度开动率*净开动率 速度开动率=理论节拍/实际节拍 净开动率=（加工量*实际节拍时间）/实际工作时间.设备综合效率OEE的计算 每班可用时间：就是上班时间 计划停机时间包括计划性维护、晨会等所需时间，但不包括换模时间。非计划停机时间包括设备故障、产品换模、设备调整等消耗的时间。理论节拍是理论上生产一件产品的时间 实际节拍是生产一件产品时间所用时间例：每班工作8小时，其中有15分钟的换模时间，10分钟的班前会时间，30分钟的非计划

37、设备故障，计划工作时间及时间开动率是多少？计划工作时间=每班可用时间-计划停机时间 =480-10=470分钟 实际工作时间=计划工作时间-非计划工作时间 =470-30-15=425分钟 时间开动率=425/470=90.4%例：接上面的例子，如加工量为300件，实际节拍时间是每件1分钟，理论节拍时间是每件40秒，实际工作时间是425分钟，净开动率、速度开动率和性能开动率是多少？净开动率=加工量*实际节拍时间/实际工作时间 =300*1/425=70.59%速度开动率=理论节拍/实际节拍 =40/60=66.7%性能开动率=速度开动率*净开动率 =0.667*0.7059=47.08%个别改

38、善解决问题的方法在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根本原因。直到找到最直接的根本原因。（1）5-why法法第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个

39、为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例分析实现实现 0 故障的对策故障的对策头脑风暴法头脑风暴法不批评別人的意见；不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；注重注重数量数量。（2 2）头脑风暴法）头脑风暴法（3）PDCA问题解决流程问题解决流程思考题1、精益生产是什么？就是从顾客角度研究价值流的增值，致力降低成本，提高流程速度，以最大限度的满足客户。2、精益生产的核心思想：以消除浪费为核心 暴露问题，解决问题3、精益生产的五个原则：价值，价值流，流动，拉动，完美。4、什么是浪费？从顾客角度看所有一切不创造价值的活动5、浪费的类型？型浪费，型浪费6、8大浪费都有那些？7、识别价值流图的目的是什么？8、看板拉动式生产中看板的作用有那些？9、模快速换模要达到的效果是什么？10、实现快速换模的三部曲？11、防错设计（防呆设计）的类型？12、TPM的目的？13、影响设备效率的6种损失？