《现代企业管理》（全套ppt课件）

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1、 现代企业管理参考书目1王基建，白玉.现代企业管理.武汉理工大学出版社，20052尤建新.企业管理概论.高等教育出版社，20063白玉，熊银解，陈德恭.现代企业管理.武汉理工大学出版社，2005第一讲 企业管理导论企业简介企业简介企业的基本理论企业的基本理论 企业管理的基本知识企业管理的基本知识第一节 企业简介企业的产生企业的作用、特性和地位 企业的发展 一、企业的产生1、初始的分工及专业化是企业产生的前提分工：是指生产过程中的劳动分工，即不同的劳动分别从事不同的工作。如：波音飞机由230万个零件组成，分别由60多个国家，上万家厂商提供。这都是分工。专业化：某种生产要素在一些分散的生产片断上的

2、相对集中 分工（相对分散）专业化（相对集中）。一、企业的产生2、企业产生的过程（说法一）早期的分工为自然分工。如：最早的“男狩猎、女采集”，后来的“男耕女织”。这是源于人类自身的比较优势，男性天生为力量型，女性天生为善理型满足自身生存后，出现了剩余产品。自然产生了交换。进而形成市场。市场促进交易的发展，进而促进专业化的发展。交易的增大，出现交易成本，即交易费用。为了降低交易费用；为了实现资源的聚集从而降低生产成本，就产生了企业。小结：分工产生交换，交换产生市场，市场交易产生了企业。一、企业的产生 （说法二）（1）企业也是一种组织，其产生：有需求，就能产生。（成员的利益需要）实现和满足他们以个体

3、形式无法实现和满足或者无法高效率地、高质量地实现和满足的愿望。（2）下述作用也使企业得以产生和发展、资源力量的汇聚作用。、资源力量的扩大作用。、人们需求的交换作用。企业提供交换场所，打工者用劳动，换取薪酬，投资者用资金换取利润。二、企业的作用、特性和地位（一）企业的基本作用：使用、配置和运转社会（经济）资源，使其形成新的组合，从而实现新的价值。从而为企业股东、员工和社会带来各自所期望的利益。企业的基本作用在于使社会经济资源得到配置和增值。二、企业的作用、特性和地位（二）企业的基本特性：1、生产性：制造产品（有形、无形）和服务。2、盈利性：增值部分：、回报社会、扩大发展、维持开支。3、市场性：企

4、业的边界是市场，没有市场就没有企业。二、企业的作用、特性和地位（三）企业的社会地位：1、提供物品2、提供就业3、提供税收三、企业的发展 从古典企业到现代企业。1、古典企业独资经营 合伙出资经营 合作制企业 2、现代企业有限责任公司 股份公司第二节 企业的基本理论：一、企业的含义（基于管理学的角度）企业定义1：以盈利为目的，以社会经济资源的运用为主要手段，以生产、存储、销售、运输、服务等为活动方式的社会组织。企业定义2：一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。企业定义3：一系列契约的集合。（基于经济学的角度）二

5、、几个重要企业基本理论（基于经济学的角度）1、生命周期理论 企业如同自然界生命体一样，有生有死。2、契约理论 企业是由不同资源聚集而成，而这些聚集、联合全依赖于契约。（资本雇佣劳动）3、企业家理论 企业依赖企业家这个核心资源的进行的整合和指挥。4、管理者理论 企业的指挥权最终落于管理者手中，而不是所有者和员工手中。5、企业家契约理论 劳动（企业家）雇佣资本。第三节 企业管理的基本理论 一、管理（一）什么是管理？（1）百姓：管理就是管辖和治理。或管的道理。（2）领导：管理就是决策；（3）专职干部：管理就是组织；（4）计算机专家：管理就是程序（5）经济学家：管理是一种经济资源；（6）政治学家：管理

6、是一种职权系统；（7）社会学家：管理是一种阶级和地位系统；（8）心理学家：管理是使人们适应于组织的过程 一、管理（二）成思危对管理的定义：管理就是管理者在多变的环境下设法运用各种资源，来达到预定目标的各种活动和全部过程。由此得出管理的要素：（1）管理者；（2）环境；（3）方法；（4）资源；（5）目标；（三）其它对管理的定义：定义 管理就是建立组织并根据组织目标，通过人员、计划和规则，对人、财、物、信息等组织资源进行有效的配置，以实现组织和成员的良好发展。定义 为实现一个目标，对一个系统及构成要素（在目标达成前）的安排。定义 管理是由一个或多个人来协调其他人的活动的活动。（四）管理是生产力中的软

7、件：生产力三大要素：劳动者、劳动对象和劳动工具只有通过管理才能优化形成生产力。（五）管理既是科学又是艺术：（1）管理科学主张严密计划，管理艺术讲究随机应变；（2）管理科学主张定量计算，管理艺术讲究经验算计；（3）科学主张全面评价，艺术讲究直觉判断；（4）科学主张优化决策，艺术讲究当机立断；（六）管理的意义：、是社会化大生产必然要求，、是提高劳动生产率和经济效益的重要手段，、是人类进步的推动力。（七）管理的职能：计划：分析、预测、步骤、对策。组织：资源配置。指挥：命令。协调：和谐、节奏。控制：检查、纠正、使现实与希望相适应。（八）管理目标：即组织活动能正常运行的支持和保障。1、效率：管理活动的输

8、出与输入之比（效率优先）2、效益：产出成本=效益。（管理出效益）3、和谐：最（次）优和寻找。（和谐社会）4、稳定和发展：健康发展。（可持续发展）二、企业管理1企业管理概念由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。2企业管理任务A 合理组织生产力B 完善社会生产关系三、企业管理发展的主要趋势 1更加创新2更加系统化3更加灵活和精细4更加开放和人性化5更加借用外部资源6更加重视“三中心”、“两方向”四、企业管理的局限性1、企业管理理论只能支持管理者的决策但不能代替管理者决策。对于一个领导而言：完全不听管理专家意见的领

9、导是独裁领导；完全照搬专家意见的领导是无能领导。决策是要靠价值观，靠胆识，靠直觉，靠经验 四、企业管理的局限性2、企业管理理论可以提供科学的方法和手段，但不能保证企业管理的成功。（正如：许多体育科学家知道如何发力，如何提高速度，但从没有获得过奥林匹克冠军一样。）让一个管理学家去经营一家企业，不见得搞得好。3、企业管理理论假定人都是理性的，但实际上并非如此。现实企业中存在许多非理性行为和非制度因素 5控制：包括事前、事中和事后的控制反馈系统6协调：对内的企业纵向和横向关系的协调；对外单位、用户关系的协调等7激励：物质激励与精神激励8创新：不断的改变或调整系统取得和组合资源的方式、方向和后果的实践

10、课后习题 1.何谓企业?企业应具备哪些要素?2.从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些?3.企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特征?4.请进一步分析、研究现代企业发展趋势。5.请讨论企业的发展与企业管理的关系。6.企业法律形式有哪些?各有什么特点?7.企业组织结构有哪些形式?它们各自的优缺点如何?课后习题8.未来的企业组织如何变化?割着什么方向变化?9.分析组织变革的原因，说明组织变革的动力和阻力。10.管理的含义是什么?管理对企业有什么作用?试举例说明。12.管理有哪些职责?为什么说管理的本质是协调?13、企业管理理论的内容中，哪些适合我国现在的情况，哪些不适合?请说明原因。14、你认为

11、企业能否生存与发展取决于哪些因素?参考书目1、（面向21世纪课程教材-高等学校经济管理基础课教材）企业管理概论（第二版），黄渝祥主编，高等教育出版社。2、现代企业管理学 赵黎明主编 天津大学出版社 2002年出版3、公司经济学(第二版),毛蕴诗编,东北财经大学出版社,2005年4、范里安微观经济学：现代观点（第6版）+书后习题答案+配套练习册5、朱 善 利 微 观 经 济 学 （第 二 版）6、平新乔微观经济学十八讲+书后习题答案（此书可作为参考）7、罗宾斯管理学（第7版）+书后习题答案8、科特勒营销管理（第10版或11版或12版）参考书目9.希特战略管理：竞争与全球化（第4版）1 0.希 尔

12、 战 略 管 理 中 国 版 （第 7 版）11.波特竞争战略+竞争优势12.李海波新编会计学原理：基础会计（第13版）+配套练习册13.朱小平初级会计学+配套习题（中国人民大学本科生用书）14.刘永泽中级财务会计+配套练习册15.葛家澍中级财务会计上下两册+配套练习册案例分析案例2个（参见Word 文档 案例库）案例一 波导“战斗机”起飞坠落史 案例二 核心危机SONY，企业国际化经典教案的正反面 课后进一步阅读书目1黄学忠.现代企业发展趋势.北京：中国展望出版社，1987.2哈罗德孔茨，海因茨韦理克.管理学，北京：经济科学出版社，1993.3斯图尔特克雷纳.管理百年.海南出版社，2003.

13、4刘东.微观经济学新论.南京大学出版社，2000.课后进一步阅读书目5弗雷德里克泰罗.科学管理原理.洗子恩等译.北京：中国社会科学出版社，19936亨利法约尔.工业管理与一般管理.周安华等译.北京：中国社会科学出版社，1982.7 莱斯特R.比特.36小时管理学课程.王毅捷译.上海：上海人民出版社，1996.8马洪等.什么是社会主义市场经济.北京：中国发展出版社，1993.第二讲 创建新企业第一节第一节 新企业创建的相关法律问题新企业创建的相关法律问题第二节第二节 选择新企业的注册与经营地点选择新企业的注册与经营地点第三节第三节 新企业的市场进入模式选择新企业的市场进入模式选择第四节第四节 新

14、企业成长的管理新企业成长的管理第一节 新企业创建的相关法律问题新企业创建的法律因素选择新企业的法律组织形式创建新企业需要了解的重要法律法规创建新企业时应注意的伦理问题新企业创建的法律因素企业创建阶段的法律问题：确定企业的法律形式设立税收记录进行租赁和融资谈判起草合同申请专利、商标和版权保护新企业创建的法律因素经营中的法律问题：人力资源管理（劳动法规）安全法规环境保护法规质量法规财务和会计法规市场竞争法规选择新企业的法律组织形式个人独资企业合伙企业有限责任公司股份有限公司选择新企业的法律组织形式个人独资企业：也称个人业主制企业，指依法设立，由一个自然人投资并承担无限连带责任，财产为投资人个人所有

15、的经营实体。依据中华人民共和国个人独资企业法设立的需要满足五个基本条件即可。选择新企业的法律组织形式合伙企业：依据中华人民共和国合伙企业法，指在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限责任的营利性组织。分普通合伙企业和有限合伙企业选择新企业的法律组织形式有限责任公司:有限责任公司 是由一定数量(我国公司法规定为250个)的股东出资设立，各股东仅以出资额为限对公司债务负清偿责任的公司。有限责任公司不能对外发行股票，股东只有一份表示股份份额的股权证书，股份的转让受严格限制。选择新企业的法律组织形式两合公司 是由一名以上的无限责任股东和一

16、名以上的有限责任股东共同出资设立，无限责任股东对公司债务负无限连带责任，而有限责任股东仅以出资额为限承担有限责任的公司。选择新企业的法律组织形式股份有限公司 是由一定数量(我国公司法规定为5个)以上的股东出资设立，全部资本分为均等股份，股东以其所持股份为限对公司债务承担责任的公司。股份有限公司的财务公开，股份在法律和公司章程规定的范围内可以自由转让。创建新企业需要了解的重要法律法规专利与专利法商标与商标法著作权与著作权法新建企业选址选址的重要性选址影响因素分析新建企业选址创业选址的重要性 从世界各地新创企业成功和失败的经验来看，选址的重要性不言而喻。据香港工业总会和香港总商会的统计，在众多开业

17、不到两年就关门的企业中，由于选址不当所导致的企业失败数占总量的50%以上。因为企业竞争力的内容具复杂性和多层次性，一家新创企业持续竞争力力必然受到该地区商业环境质量的强烈影响。新建企业选址影响创业选址的因素：经济因素技术因素政治因素社会文化因素自然环境因素新建企业选址一、组织及其职能二、企业组织新建企业选址选址的步骤：市场信息的收集和研究多个地点的评价确定最终地点新企业市场进入模式与程序通过新建企业启动新事业：个人独资企业的注册合伙企业的注册有限责任公司和股份有限公司的成立新企业市场进入模式与程序通过收购现有企业启动新事业：收购是指一家公司在证劵市场上用现金、债券或股票购买另一家公司股票或资产

18、，以获得对该公司的控制权，一般该公司的法人地位并不消失。包括资产收购和股份收购股份收购可分为参股收购、控股收购和全面收购。新企业市场进入模式与程序通过特许经营的形式启动新事业 特许经营是一种商业组织形式，其中已经具有成功产品或服务的企业(特许授枇商)将其商标和企业经营方法授权给其他企业(特许加盟商)使用，并由此换取加盟费和特许杖使用费。新企业市场进入模式与程序特许经营的特点如下：特许经营表征的是一种公司间的合作合约关系。特许公司拥有商标、服务标志、独特概念、专利、商业秘密、经营诀窍等有形与无形资产的产权，并将部分产权(如使用枉)转让给受许公司以换取一定的收入。特许公司对受特许公司有相当广泛的控

19、制权包括经营、进货甚至是营业时间。受许公司根据共营业额支付权利的使用费和其他费用。新企业成长的管理注重整合外部资源，追求外部成长管理好保持企业持续成长的人力资本从创造资源到管好、用好资源形成比较固定的企业价值观和文化氛围注重用成长的方式解决成长过程的问题从过分追求速度转到突出企业的价值增值课后习题1.企业不同的法律组织形式各有哪些特点？分别适合什么类型的新创企业？2.创建企业需要了解哪些法律？它们对新企业有何影响？3.影响新企业选址的因素有哪些？4.特许经营为什么发展得如此迅速？5.如何管好创立初期的企业？6.如何管理并留住核心员工？7.为什么很多新企业都渴望上市？案例分析（见案例材料）案例一

20、：“创造性破坏”者案例二：“门王”的赚钱门路进一步阅读书目The Past,Present,and Future of Entrepreneurship Research Data Analytic Trends and Training.pdf创业教育的定位与研究方法国外PSED项目研究述评及其对我国创业研究的启示.pdfGEM 2006 Summary ResultNew Venture Growth:A Review and ExtensionThe Past,Present,and Future of Entrepreneurship ResearchModern Theories o

21、f Entrepreneurial Behavior:A Comparison and Appraisal第三讲 企业决策理论与方法第一节第一节 企业决策的涵义企业决策的涵义第二节第二节 企业决策的程序企业决策的程序第三节第三节 企业决策的方法企业决策的方法第一节 企业决策的涵义一、企业决策的概念一、企业决策的概念二、企业决策的类型二、企业决策的类型三、企业决策的内容三、企业决策的内容一、企业决策的概念决策，就是从多个备选方案中选择最优方案的过程。已有多个方案；决策者的选择；标准和原则企业决策，是指企业通过运用科学的分析方法，在已定的多个可行的经营目标方案中，选择一个较为满意的方案并将其付诸实

22、施的过程。包含以下含义：1有多个可供选择的方案 2依据一定的标准 3选择一个满意而非最优方案 4决策是一个系统分析动态过程二、企业决策的类型按决策的重要程度分：企业战略决策、企业管理决策和企业业务决策。按企业决策涉及问题出现的重复程度，可分为企业程序化决策和非程序化决策。（1）企业程序化决策：指对企业日常生产经营中经常重复出现的问题所作的决策（2）企业非程序化决策指对于不经常出现的复杂的新情况、新问题所作的决策。如对企业产品方向、重大技术改造方案等的决策 按企业决策的环境可分为确定性决策、风险决策和不确定性决策。（1）确定型决策指未来环境完全可预测，而且在此确定的未来环境下待选择的决策方案的后

23、果也是可以确定的。简单讲，就是一种方案只有一种确定的结果。（2）风险型决策指未来环境有几种可能的状态和相应的后果，人们无法得到关于未来环境的充分可靠的信息，但可以预测每一种状态和后果出现的概率。对利润、效益等问题的决策一般都是风险型决策。（3）不确定型决策未来环境出现某种状态的概率难以估计，甚至连可能出现的状态和相应的后果都是未知的。这类决策，主要依靠决策者的经验和主观判断。按决策目标，可分为：单目标决策：决策行动只要求实现一种目标，此种决策相对比较简单。多目标决策：一项同时需要实现多个目标的决策。在做出一项复杂决策时，需要妥善处理好多个目标的冲突问题。按企业决策的主体，可分为：（1）个人决策

24、：是指决策的主体是一个人，即最终方案的选择仅仅由一个人拍板决定。（2）群体决策是指决策的主体是两人或两人以上。企业中许多重要的决策都是由决策群体制定的，属于群体决策。群体决策的优点：提供更完整的信息产生更多的方案。提高对某个解决方案的接受程度 提高合法性 群体决策的缺点：消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 对群体决策的评价：（1）群体决策的质量和效果优于群体中平均的个人所作的决策，但不可能好于杰出的个人所作出的决策。（2）群体决策的效果受群体规模的影响 群体规模不宜过大，一般515人为宜。研究表明，57个人的群体在一定程度上是最有效的 （3）在决定是否采用群体决策时，主要考虑的方面是此种

25、方式带来的效果的提高是否足以抵消其效率的损失。总之，不能简单的判定群体决策就一定比个人决策好，要根据具体的情况场合以及这两种决策各自的特点，权衡选择。三、企业决策的内容服务方向决策产品品种决策生产技术决策物资供应决策产品销售决策三、企业决策的内容1、服务方向决策服务方向决策就是要决定为哪些市场服务、为多数市场服务、要不要开辟新市场或保持原有市场等问题。2、产品品种决策产品品种决策主要是决定企业生产哪些产品的问题，如哪些产品是主导产品、哪些为次要产品、应发展什么样的新产品、改造哪些老产品、淘汰哪些过时产品等。三、企业决策的内容3、生产技术决策该决策包括企业规模、厂址选择和厂内布局、专业化生产与协

26、作、企业技术改造、新产品研制、老产品改进、产品质量的提高、生产工艺的革新、设备的更新改造、生产的指挥和调度等重大问题的决策。三、企业决策的内容4、物资供应决策物资供应主要与供货对象、供货方式有关。主要有这样几种类型：生产者直接供给、采用国内外补偿贸易方式供给、通过商业系统收购供给。5、产品销售决策主要是为了完成销售目标，如何在开发市场、占领市场和扩大市场方面进行决策。三、企业决策的内容5、财务决策财务决策主要包括资金筹措和使用两方面问题。6、人事组织决策包括人事和组织两方面的决策。7、联合决策该决策主要涉及这样一些问题：是否需要联合？跟谁联合？采用什么方式联合？联合的内容和条件等方面的决策。第

27、二节 企业决策的程序一、企业决策理论一、企业决策理论二、企业决策的程序二、企业决策的程序三、企业决策的影响因素三、企业决策的影响因素一、企业决策理论（一）古典决策理论古典决策理论盛行于20世纪50年代之前，是基于“经济人”的假设提出来的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2、决策者要充分了解有关备选方案的情况；3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。评价古典决策理论假设：1、作为决策者的

28、管理者是完全理性的；2、决策环境条件的稳定程度是可以被改变的；3、决策者充分了解有关信息情报；4、完全有可能做出最佳决策。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用（二）行为决策理论始于20世纪50年代。该理论的代表人物是赫伯特西蒙，对古典管理理论的假设进行了反思，用“管理人”取代了“经济人”，并提出了有限理性的假设。该理论认为，影响决策者决策的因素有多种，不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容有：1.人是有限理性的。即人的理性介于完全理性和非理性之间2.知觉上的偏差影响决策者对问题的识别和发现 3.决策方案选择的理性是相对的 4.在面对风险时

29、是非理性的 5.决策者在决策时往往只求满意而不求最好（三）当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。二、企业决策的程序科学的决策程序，也就是决策过程主要包括以下四大步骤：（一）识别问题与机会管理者可以通过获取大量精确的、可信赖的有关信息，对问题和机会进行辨别和确认。（二）拟出备选方案（三）评价备选方案并选择管理者需要使用预定的决策标准以及每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，来对各个方案做出评估、排序并选择。（四）贯彻实施并反馈所选方案三、企业经营决策的影响因素1、决策者：企业决策的主体是企业各级管理者，管理者的价值观、知识水平、经验、个性、认

30、识和判断能力、民主作风等，都会对决策的质量和效率产生直接的影响 2、决策方法：决策者应根据具体的决策问题的性质和决策的目标，选择适当的方法并加以正确的应用 3、决策体制：决策体制主要指企业决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。4、企业文化：影响组织及成员的行为方式，也会对企业的经营决策产生较大影响。具体表现在：若企业文化是团结、和谐、平等的，人们会主动关心企业的发展，会有较高的积极性参与企业的经营决策，提高决策的整体质量；相反，若企业文化是涣散、压抑、等级森严的，则人们缺乏参与决策的热情和动力 5、过去的决策：6、决策者面临决策问题时，首先想到的是以前有没有相同或类似的决策，有无现成的经验

31、。若有，过去的选择就构成决策者进行新的决策的一个重要的参考依据，当然，过去决策的影响大小主要取决于它们与现在决策者的关系 第三节 企业决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法二、定量决策方法二、定量决策方法一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴法（Brain storming）是比较常用的一种群体决策方法，便于人们发表创造性的意见，因此主要用于收集新设想、新创见和新方案。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。（二）名义小组技术管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，要求每个人尽可能多地把自己的备选方案和意

32、见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票选择方案。德尔菲法 基本过程如下：首先要邀请有关专家并设法取得他们的合作，注意专家不在一起讨论，以免自己的意见受到他人的影响而不能充分的提出；然后，把要解决的关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对方案实施的结果作出预测；再次，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见结果反馈给各位专家，再次征求他们的意见。如此反复循环多次 电子会议法最新的群体决策方法是将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合的电子会议法。具体情形是：多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了

33、每个人面前有一个计算机终端以外别无他物。管理者将问题显示给决策参与者，参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。二、定量决策方法（一）确定型决策决策问题所处的环境即自然状态是明确的，每种方案只有一个结果；决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。包括：线性规划法、盈亏平衡分析法、投资回收期法、追加投资回收期法。这里只介绍最常用的盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析法的基本原理盈亏平衡分析法，又称量本利分析法、保本点分析法，是通过考察决策方案中的产量、成本、利润三者之间的相互关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。为了简化问题，假定产销平衡，固定费用和单位可

34、变费用以及单价保持不变，并且在不考虑税金的情况下，量、本、利三者之间的关系可用公式表示如下：利润销售收入成本销售收入（固定成本变动成本）即R=SC=pQ（F+V）=pQ（F+CvQ）=（pCv）QF其中，R利润，S销售收入，C总成本，p销售单价，Q销售量（或产量），F固定成本，V变动成本，Cv单位变动成本。以上公式可用盈亏平衡图31表示。图中E为盈亏平衡点、盈亏临界点、保本点，此点表示在销售量Q 0时企业的销售收入等于总成本，即利润为0。当R=0时，企业不盈也不亏、保本，则（pCv）QF0，所以：2.盈亏平衡分析法的应用（1）确定盈亏平衡点的销售量。以这个销售量为参照标准判定企业目前产品的产销

35、量是处在盈利区还是处在亏损区例例3-1 3-1 某企业为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品变动成本为800元，每年需支出固定费用为1800万元，试判断企业计划销量为35000件时能否盈利。解：因为计划销量35000件小于盈亏平衡点产量45000件，所以企业在计划销量时亏损。（2）计算目标利润指标。目标利润（S）等于计划销售额减去总成本。用公式表示为：S=pQ-(F+CvQ)例例3-1 3-1 某企业为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品变动成本为800元，每年需支出固定费用为1800万元，计划销售量为50000件，此时企业的目标利润是多少？解：解：S=pQ-(F+

36、CvQ)120050000（1.810780050000）=200（万元）（3）判断企业的经营安全状况。可以用经营安全率（S）来衡量企业的经营安全状况的好坏。S=(Q-Qo)/Q*100%经营安全率（）3025301525101540万元90万元，所以采用乐观法则选择B方案。2.悲观法则也称为“小中取大法”。选用该法则的决策者厌恶风险，采取行动时倾向于保守，总是力求在不利的情况下获得最大收益。具体做法是：先分别从各个备选方案中找出各自的最小损益值，再从这些最小损益值中取最大者，所对应的方案就是最佳方案。同上例资料：如上表所示，因为30万元20万元30万元，所以采用悲观法则选择C方案。3.后悔值

37、法则具体的决策过程为：先确定各方案的最大后悔值，然后从这几个最大后悔值中选择最小的，其对应的方案就是我们要选的方案。注意是“先状态、后方案”，也就是说先在各自然状态下计算后悔值，再在各方案下找出最大损益值并找出最小的。因为1070110，所以选择B方案。4.折衷法则先 根 据 历 史 数 据 或 经 验 估 计 出 一 个 乐 观 系 数（01），再分别计算各方案的折衷损益值，然后选取最大值对应的方案就是最优方案。折衷损益值的计算公式为：某方案的折衷损益值该方案的最大损益值该方案的最小损益值（1）。同上例资料，用折衷法则进行决策。假设0.4，10.6则 方案A的折衷损益值1400.4（30）0

38、.638方案B的折衷损益值2000.4200.692方案C的折衷损益值900.4300.654显然，应选择B方案。5.等可能性法则该准则假定各自然状态发生的概率相等，若各方案的自然状态有N个，则每个状态发生的概率均为1/N。用此相同的概率分别乘以每个方案下的损益值，即可得到各个方案的期望损益值，然后选取最大值对应的方案就是最优方案。同上例例资料，用等可能性法则进行决策。假设三种自然状态发生的概率相等，均为1/3。计算各方案期望损益值：E(A)=(140+60+(-30)1/3=56.7E(B)=(200+130+20)1/3=116.7E(C)=(90+70+30)1/3=63.3选择B方案。

39、（三）风险型决策风险型决策主要的方法有决策收益表法和决策树法。因决策树法是其中最常用的一种决策方法，尤其是特别适合于分析复杂的多级决策问题，故这里只介绍这一种方法 决策树是以方框和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种像树枝形状的结构。决策树的主要构成要素包括：决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝、结果结点(见示例材料）收益矩阵法：是利用决策矩阵表，计算各方案损益期望值进行比较，选择最满意方案的一种方法。案例见示例材料本 章 小 结1.企业经营决策是指企业为了实现一定的经营目标，在对其外部环境和内部条件综合分析的基础之上，确定未来的经营规划、经营目标、经营战略和策略等时，采用一定的科学方法和手段

40、，从两个以上的行动方案中选择一个满意方案并采取行动的分析判断过程。按照不同的标准，可以把企业决策划分成不同类型。2.企业决策理论有古典决策理论、行为科学决策理论、当代决策理论以及直觉决策理论。3.企业决策的程序包括识别问题与机会、拟出备选方案、评价备选方案并选择、贯彻实施并评价所选方案四个基本步骤。4.影响企业经营决策的因素主要有决策者、决策方法、决策体制、企业文化和过去决策等。5.现代企业经营决策的方法有定性和定量两类。常用的定性决策方法包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲法、电子会议法等；常用的定量决策主要介绍了确定型决策、不确定型决策以及风险型决策各自的方法。复习思考题1.什么是决策？决

41、策的主要类型有哪些？2.试述决策的基本程序。3.决策的方法有哪些？它们分别适用于何种情况？4.某企业生产一种产品，固定成本为30000元，单位变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划销售量为10000件。试回答以下问题：（1）企业在计划销售量下能否盈利？若能盈利，目标利润为多少？（2）判断企业此时的经营安全状况。（3）如果新增利润10000元，其目标销售量是多少？5.某轻工机械厂拟订一个有关企业经营发展的决策。据本企业的实际生产能力，本地区生产能力的布局以及市场近期和长期的需求趋势初步拟订三个可行方案：方案一是扩建工厂，需投资100万元；方案为新建一个工厂，需投资200万元；方案三是与

42、小厂联合经营合同转包，需投资20万元，企业经营年限为10年。据市场预测与分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，现将有关资料估算如下表所示。请利用决策树法进行决策。销路好0.5销路一般 0.3销路差0.1销路极差0.1扩建新建合同转包50703025301525405458010案例分析收益矩阵和决策树案例：农作物种植案例广州七喜集团年产30万台液晶显示器技术改造项目可行性分析 第四讲 企业战略管理第一节第一节 企业战略理论的产生与发展企业战略理论的产生与发展第二节 企业战略管理的内涵企业战略管理的内涵 第三节企业内外部资源环境分析企业内外部资源环境分析第四节第四节 企业战略与制定企

43、业战略与制定第五节第五节 企业职能战略及选择企业职能战略及选择战略管理工具与方法战略管理工具与方法世界著名企业家谈战略世界著名的美国战略专家迈克尔世界著名的美国战略专家迈克尔波特指出：波特指出：“领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不领导者的作用要广泛、重要得多，总经理远不是单个职能的管理工作，其核心是战略。是单个职能的管理工作，其核心是战略。”美国美国90%90%以上的企业家认为：以上的企业家认为：“最占时间、最为最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。重要、最为困难的事就是制定战略规划。”美国通用电气公司前董事长韦尔奇：美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没我整天没有做几件

44、事，但有一件做不完的工作，那就是规有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。划未来。”第一节 企业战略理论的产生与发展一、产生1.管理发展历史回顾生产管理阶段：高效率生产、我们会做什么就生产什么典型：福特：“不管顾客需要什么，我们只生产黑色轿车”经营管理阶段：从整个企业投入要素与产出成果去考虑企业经营问题；注重分析和研究需求典型：福特公司根据市场特点，推出了各种不同品牌、档次、型号和颜色的汽车2.时代的抉择：战略管理呼之欲出二战后，日本企业的成功，尤其是小汽车抢占欧美市场之后，家电和摩托车以优质低价取得成功，引起欧美学者研究和分析战略管理3.面对社会经济发展，企业需要战略管理企业规模日

45、益扩大企业与社会联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高企业发展以从专业化向多元化转变企业国际竞争国内化，国内竞争国际化企业所面临的环境更加复杂多变二、战略管理的发展20世纪60年代战略管理兴起160年代初，形成了设计学派，代表人物是安德鲁斯他认为战略分：制定与实施两大部分，并提出SWOT分析法企业战略是使组织自身的条件与所处的环境机会相适应战略制定是一个有意识的思想控制过程战略模式应简单而非正式组织结构中的高层管理者应该是战略家最佳战略应具有创造性、灵活性及充足的弹性260年代还有一位学者，安索夫在公司战略这本书中提出了计划学派的思想，并区分了企业总体战略与经营战略（1）战略构造应是

46、一个有控制、有意识的正式计划过程（2）组织中的高层管理者负责计划的全部过程（3）企业战略一旦形成，要能通过目标、项目、预算的逐级分解使之得以实施20世纪70年代战略管理的热潮1971年 安德鲁斯 出版公司战略思想1979年 安索夫 出版战略管理安索夫提出了三个创新的观点：修正了钱德勒关于战略与结构的基本思想，针对先战略后结构的观点，提出：(1)战略追随结构(2)环境服务组织的思想(3)运用系统方法研究战略管理20世纪80年代战略管理回落原因：1.企业管理转变 战略分析应用走向以财务分析预测为主导的盲区 一些企业实际应用战略管理不当20世纪90年代到21世纪初重振1战略管理注重从实践中来，不断提

47、升2重视物质要素与精神要素相互作用3兼顾“整体面”和“个案论证”分析法4注重培育“优秀战略”的研究 第二节企业战略管理的内涵一企业战略的概念与特点1企业战略：是企业以未来为导向，根据企业外部环境变化和内部资源条件，为求得企业生存和发展而作出的全局性整体性的谋划。包含：以未来为导向；在经营活动前有意识有目的的开发建立强大而灵活的态势，适当的定位是一种观念2.企业战略的特征：（1）长远性：谋求企业长期生存与发展 （2）全局性：整体利益与部门利益之间的冲突 （3）指导性：指路明灯 （4）层次性：有层次的内在联系有机体 （5）竞争性：通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手3战略所要解决的主要问题：（

48、1）如何面对环境的变化：保护企业不受威胁，寻求机会（2）如何在企业内部分配有限的资源：分清轻重缓急，决定优先次序（3）如何参与竞争：用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式（4）如何协调内部各部门之间的关系4战略与经营策略的区别 战略 策略面向未来 立足现代追求长期目标 强调短期效益关系全局 影响局部 6.企业战略的作用：（1）提高经营能力和市场应变能力（2）扬长避短，合理配置资源，取得竞争优势（3）统一思想，协调行动（4）提高企业管理水平、技术水平和人员素质二.企业战略的内容1.企业战略思想2.企业战略目标3.企业战略重点4.企业战略步骤5.企业战略对策1.企业战略思想：企业战略的灵魂企业

49、使命企业使命：是企业的基本目的和长期目标，区别于其他组织而存在的原因或目的。企业经营理念和哲学定位企业经营理念和哲学定位：企业从事经营活动的指导思想，对企业经营活动本质性认识的概括。2.企业战略目标企业战略使命的具体化，较长时期内奋斗所达到的整体目标。华为的例子突出重点：市场目标、发展目标和利益目标等。3.战略重点：对战略目标的实现有重大影响而又薄弱的关键点。关键点：企业内部视角？行业竞争视角？时间动态视角？产品、市场、技术、人才视角？4.企业战略步骤：阶段性目标和实施步骤。环环相扣，相互衔接5.企业战略对策指为实现战略目标而采取的影响全局发展的方针、措施和策略等。包括：长期策略 VS 短期战

50、术三企业战略的分类 对于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略可以包括三个层次：公司总部的企业总体战略（Corporation Strategy）事业部层的业务战略（Business Strategy）或称为竞争战略（Competitive Strategy）各职能层的功能战略（Functional Strategy也称为职能战略）。企业总体战略（第一层次）（1）企业总体战略的含义也称为公司战略，是企业的最高行动纲领，企业的整体战略，它主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组合”。总体战略的侧重点有以下三个方面：第一，企业宗旨的确定。即

51、企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域发展。第二，战略经营单位（SUB）的划分以及战略事业的发展规划。第三，关键的战略经营单位的战略目标。（3）企业总体战略又可分为：发展战略（进攻型战略）发展战略就是在企业已经达到的现有水平基础上，向更高一级的目标发展的战略。当企业已经稳定地占领所处的经营领域，并取得一定优势，则可以采取发展战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领域。稳定战略（防御型战略）稳定战略就是基本维持现状或仅缓慢增长的战略。当企业在原有经营领域已经取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。收缩战略（撤退战略）收缩

52、战略就是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采用这种战略。竞争战略（第二层次）（1）竞争战略的含义亦称为事业部战略或业务战略，指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。（2）竞争战略的类型与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差异化、集中一点；使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先下手为强，使对手难以反击；向竞争对手显示有再反击的充分准备和能力，使对手不敢反击。与对手不战

53、而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）；协调行动（资源方面、生产方面、销售方面）；超前创新（超越对手、自我超越）职能战略（第三层次）（1）职能战略的含义职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。（2）主要类型有营销战略；人力资源战略；财务战略；研究与发展战略；公关战略等四.企业战略管理的过程战略制定过程战略实施过程 战略控制过程（评价）战略制定1.形成战略思想2.进行环境调研：内部 VS 外部调研3.拟定、评价和选择战略方案4.战略方案的落

54、实与完善企业战略实施实施企业战略所进行的一切活动，包括企业经营层战略和职能层战略的制订、采取的重点战略行动、企业组织结构设计和调整资源分配的决策等。具体见下图：企业战略控制不断评审与目标和标准比较发现偏差并采取纠正措施实施步骤：确定标准检查找偏分析原因，纠正偏差继续实施控制方式：直接 VS 间接 事前 VS 事中 VS 事后要考虑：可行，成本等 第三节企业内外部资源环境分析外部环境分析的内容：包括宏观环境和行业环境企业内部资源能力分析 孟母三迁：以仁为邻，择善而从孟母三迁：以仁为邻，择善而从 昔孟子少时，父早丧，母仉昔孟子少时，父早丧，母仉zhangzhang氏氏守节。居住之所近于墓，孟子学为

55、丧葬，守节。居住之所近于墓，孟子学为丧葬，足足辟辟bi,bi,两字合一两字合一 踊痛哭之事。母曰：踊痛哭之事。母曰：“此非此非所以居子也。所以居子也。”乃去，舍市，近于屠，孟子学乃去，舍市，近于屠，孟子学为买卖屠杀之事。母又曰：为买卖屠杀之事。母又曰：“亦非所以居子亦非所以居子也。也。”继而迁于学宫之旁。每月朔继而迁于学宫之旁。每月朔shuoshuo，夏，夏历每月初一日历每月初一日 望，官员入文庙，行礼跪拜，望，官员入文庙，行礼跪拜，揖揖yi,yi,拱手礼拱手礼 让进退，孟子见了，一一习记。让进退，孟子见了，一一习记。孟母曰：孟母曰：“此真可以居子也。此真可以居子也。”遂居于此。遂居于此。孟母

56、三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为孟母三迁的故事，几乎人人皆知：一迁是因为他们住于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋他们住于坟旁，孟母恐怕孟子学坏了殡葬者埋葬的行为；他经常看送葬的人群披麻戴孝啼哭葬的行为；他经常看送葬的人群披麻戴孝啼哭的队伍，也跟着模仿。孟母见了，觉得那环境的队伍，也跟着模仿。孟母见了，觉得那环境不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰不适合孩子的身心健康。二迁是因为住于屠宰场旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和场旁，孟母恐怕孟子学坏了屠夫杀生的行为和商人欺骗的行为。最后，他们迁到学校附近，商人欺骗的行为。最后，他们迁到学校附近，孟母才满意了。孟子每天都能听到学堂里传出孟母

57、才满意了。孟子每天都能听到学堂里传出的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母的读书声，后来，他就入了这学堂。经过孟母从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。从中开导，他的学业日进，终成一代亚圣。“孟母三迁孟母三迁”传为佳话。所以说，环境会影响传为佳话。所以说，环境会影响孩子身心的健康成长。孩子身心的健康成长。世界银行发布2006全球企业经营环境报告企业经营环境最好的经济体是：企业经营环境最好的经济体是：新西兰、新加坡、美国、加拿大和挪威新西兰、新加坡、美国、加拿大和挪威，香港香港（第七）（第七）排名前排名前3030位的国家中，有位的国家中，有6 6个是来自东亚日本、个是来自东亚日本、韩国、泰国和

58、马来西亚韩国、泰国和马来西亚 中国在全球中国在全球155155个国家个国家/地区中排名第地区中排名第9191位位 全球企业经营环境报告全球企业经营环境报告项目是项目是35003500多名当地多名当地专家（包括商务咨询顾问、律师、会计师和政府专家（包括商务咨询顾问、律师、会计师和政府官员）和全球著名学者参与的共同成果官员）和全球著名学者参与的共同成果 平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需平均来看，在高收入的经合组织国家，开办新企业需要要6 6道手续、相当于人均收入道手续、相当于人均收入8 8的费用和的费用和2727天时间。天时间。而在东亚国家，这个过程需要而在东亚国家，这个过程需要9

59、9道手续、相当于人均收道手续、相当于人均收入入6060的费用和的费用和6161天时间。在企业注册所需时间方面天时间。在企业注册所需时间方面最差的国家是柬埔寨（最差的国家是柬埔寨（9494天）、印尼（天）、印尼（151151天）和老挝天）和老挝（198198天）。天）。据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善可提据报告估计，如果一个国家从企业经营环境的改善可提高年经济增长率。高年经济增长率。土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减了土耳其和法国就是一个例证：两国政府去年都缩减了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了企业的开办时间和费用，结果新注册的企业数上升了1818。斯洛伐克改

60、革了贷款抵押法规，导致私营企业的银。斯洛伐克改革了贷款抵押法规，导致私营企业的银行贷款额增加了行贷款额增加了1010。2006年全球企业经营环境报告据据中国青年报中国青年报报道，报道，据世行银行和国际金融公司据世行银行和国际金融公司1414日发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在日发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155155个国家地区排名中，中国仅居第个国家地区排名中，中国仅居第9191位。位。1414日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际金融公司联合发布的国际金融公司联合发布20062006年全球企业经营环境报

61、告：年全球企业经营环境报告：创造就业机会创造就业机会，并提供了，并提供了155155个经济体在企业经营法规个经济体在企业经营法规和改革方面的全球排名。和改革方面的全球排名。报告显示，企业经营环境最好的前报告显示，企业经营环境最好的前1010个国家地区分个国家地区分别是：新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、别是：新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、丹麦、英国、日本。中国香港、丹麦、英国、日本。报告的撰写者之一卡拉里报告的撰写者之一卡拉里麦克雷女士说，中国在改麦克雷女士说，中国在改变行政性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标变行政性贸易壁垒方面有进展，进出口手续

62、等方面的指标好于周边国家、地区，但在有关信贷市场和企业经营许可好于周边国家、地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。的法律环境中存在障碍。(记者记者 郭永刚郭永刚)来源：中国青年报来源：中国青年报外部环境分析宏观环境分析 （1）政治环境:一个国家的经济体制实际是由政治力量支配的。政治制度,政党和政党制度,政治性团体,党和国家的方针政策。（2）法律环境：法律法规是国家意志的强制表现，对规范市场与企业行为有直接的作用。法律规范，国家司法、执法机关，人们的法律意识。（3）经济环境：经济发展水平、发展速度，经济经济结构，生产结构、分配结构、交换结构、消费结构。经济体制，经济政策，改革

63、开放。（4）人口环境：人口数量、人口结构。人力资源开发情况、教育程度，1993年文盲1.8亿人，知识分子2000万人。人民的生活方式。（5）科技环境：社会科技水平。科技力量。国家的科技体制、科技政策。（6）文化环境：物质财富和经济财富的总和。哲学、宗教、语言文学、文学艺术、人们的人生观、价值观、道德规范、精神风貌等。2外部要素评价矩阵方法：步骤1 列出关键要素 ，10-15项为宜；步骤2 对每个要素确定一个权值；步骤3 对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会；步骤4 对每个要素计算加权评价值；步骤5 计算企业外部机会和威胁的综合加权评价值。要素评

64、价矩阵法关键要素权重评价值加权评价值职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80营运资金0.1030.30利润水平0.1520.30技术开发能力0.0520.10组织结构0.3010.30总加权平均价值1.002.40二）行业环境分析企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。行业竞争结构分析 供应商供应商的力量的力量顾客顾客的力量的力量替代品替代品的威胁的威胁潜在进入潜在进入者的威胁者的威胁现有企现有企业的竞争业的竞争潜在进入者的威胁：经济规模大、投入大、管理复杂、技术开发能力要强。产品差异

65、性大、建立起特色、信誉、转换成本高、培训、辅助设备、检测、产品重新设计、分销渠道健全。新建分销渠道广告。替代产品的威胁：能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。供应者讨价还价能力：供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。供方产品具有特色，讨价还价能力强。供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。购买者讨价还价能力：购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。购买者转换成本小，讨价还价能力强。购买者容易实现后向一体化，讨价

66、还价能力强。供应者的产品对购买者影响不大，讨价还价能力强。行业内部现有企业之间的竞争：数量多且力量相近，竞争很激烈。市场成熟，需求增长慢，竞争激烈。产品和服务差异化程度低，竞争激烈。企业多样化经营的程度低，竞争激烈。进入障碍低，竞争激烈。企业固定成本低，竞争激烈。二、企业内部资源能力分析企业构成要素分析技术：产品技术、管理技术；产品：有形产品、服务；资源：人才、资金；市场：最终用户、销售渠道。2、企业增值流程分析主要增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等；主要支持流程：人事管理、财务管理、行政管理、质量管理、信息管理等。3、企业综合经济效益分析获利能力：销售利润率、资本收益率等；营运能力：资产负债率、流动比率等；发展能力：资产增长率、销售收入增长率等；贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等。4企业竞争地位分析主要：销售额、市场占有率。第四节 企业战略及其制定一企业战略分类二企业战略的制定一、战略分类公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确公司战略是企业最高层次的战略，其侧重点是确定企业经营的范围和在企业内部各项事业间进行定企业经营的范围和在企业内部各项事业间