打造强势品牌重塑核心竞争力

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1、打造强势品牌，重塑核心竞争力谈企业的核心竞争力“核心竞争力”首次出现是在1990年。著名管理专家CKPrahala 和 Gary Hamel 在他们所著 The Core Competence of the Corporation 一 书中提出。他们对此概念的解释是，一种不易被竞争对手仿效、能带 来超额利润的独特的能力。我们认为，具备这样的核心竞争力，应包 括以下三个特点：一、具有不可能替代性，二、能够持续赢利；三、 是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能够使企业保持持续竞争优势，但是它本身不会自动 转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力 将一无是处。正因为如此，核心竞争力

2、不可能仅仅局限在产品 /技术 研发、产品生产上，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方 方面面。对于不同行业、不同性质、不同种类的企业，其核心竞争力的获 取是有所不同的。一家多元化经营的企业，其核心业务是核心竞争力； 一家单一化企业，其核心产品（即核心零部件）是核心竞争力；在制 造型企业中，核心竞争力是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知 识和技能或者它们的集合；而在服务型企业中，核心竞争力则围绕顾 客满意（CS）的各项指标展开。在这里，我们需要强调的是，除了核心技术、核心产品、核心业 务构成核心竞争力外，品牌也是核心竞争力的重要组成元素，而这也 是目前国内企业最为缺乏的。品牌构建企业核心

3、竞争力的原因如下：首先，品牌（产品品牌/企业品牌）毫无疑问具有不可替代性。 品牌是区别于其他同类/替代产品的最重要标志，自然不可替代。而 且品牌地位越强势，其不可替代性越强，如同“百事新一代的选择” 一样，鲜明区隔其他竞争者。其次从持续赢利的角度看。目前的中国市场，对于一般消费品而 言，指牌购买是市场主流，无论是各种快速消费品还是耐用消费品， 消费者购买时同样关注“什么牌子的？”。这样品牌意识与观念，使得 名牌产品能比一般产品贵上一大截，并且能够形成相对忠诚的消费群 体。对于工业品/服务业生产企业，他们不需要面对一般消费者，也 许他们的产品连注册商标都没有，更谈不上产品品牌。可是，与此同 时，

4、他们的企业品牌/个人品牌相对而言就更加重要了，因为这个品 牌就代表了你的信誉、效率、诚信等等。为什么强势品牌能够先款后 货？为什么经销商愿意因为某个人做总经理而接受苛刻的代理协 议？因为这样的品牌是获利的标志，是生意长期发展的标志，这样的 品牌效应同样能够让企业从中获益。最后是在建立竞争壁垒方面。通过打造强势品牌，不同的行业都 将逐渐被规范。那些小企业，杂牌子，即使拥有最强的技术与最尖端 的产品，仍然难逃被合资，别兼并的命运，因为，这是一个强势品牌 通吃的社会。核心竞争力是企业成功的资本核心竞争力的英文原意是核心能力或核心技能。竞争作为人类社 会活动的基本特征，随着人类历史的演进，不断地在军事

5、、政治、文 化、经济领域中产生巨大的作用。当人类跨入 21 世纪的同时，也进入了一个全新的时代-知识经 济时代。随着知识型企业的出现，知识已成为一个首要的生产要素。 面对经济背景和社会环境发生的巨大变化，传统的企业管理模式与迅 速变化的环境变得不再适应。管理方式和管理科学也悄然发生了变 化。在企业的谋略中，最关键的是企业战略的定位。战略是指为创造 胜利条件实行全盘性行动的计划和策?quot;，是从企业可持续发展出 发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素， 结合企业自身的实际情况，才能制定出适应市场需求的竞争策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻 辑。企

6、业竞争策略的选择由两个中心问题构成。一是行业的吸引力， 企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素； 二是企业的竞争地位，在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总 是有一些企业比其他企业更有利可图。对这两个问题的考虑缺一不 可。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个前途暗淡的行业，获利 甚微，即使如何改善其地位也无济于事。但这两个问题不是静止不变 的，随着时间的推移，行业的吸引力会增加或减少，而竞争地位则反 映出竞争者之间的永无休止的斗争。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须 在竞争性定位上进行选择，如果企业专注于执行某种策略（聚焦策略），其竞争优势的追求与发

7、挥越显著。企业的核心竞争力来源于企业的核心资源。因此，培养企业的核心的核心竞争力也就是培养企业的核心资源。传统的多元化经营理 念，把企业看作是众多的事业综合体，在分权的基础上，期望各个分 公司能够位集团赚取最大的利润。但是这种做法从经营的观点看，分 散了经营实力，无法形成团队力量。企业经营就象一棵大树，枝繁叶 茂固然好，但最重要的是根基要牢固这就是企业的核心资源。企业的核心竞争能力是以企业的技术能力为核心，通过企业的战 略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，使企 业获得保持持续竞争优势的能力。如果说企业在市场上的竞争在短期 内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长远来看则是

8、核心竞争 力的较量。即企业是否能够建立起核心竞争力，是否能够以比竞争对 手更低的成本、更快的速度，不断地开发出独特的、专有的产品。具体地讲，核心产品构成企业这棵大树的主干和较粗的枝干；其 余较细的枝干则是个别的分公司；提供养分、生命力及稳定力的根基 部分，就是企业的核心资源。核心资源包括资产和能力两大部分。资产又包括有形资产和无形 资产；能力包括个人能力和组织能力。在信息技术和互联网迅速发展普及的今天，知识的地位越来越重 要。它在构建企业的无形资产和能力方面发挥着巨大的作用。与培养 企业的核心竞争力相对应的是，企业的战略与组织设置也需要根据环 境的变化作出调整，更加需要我们重视学习、创新、资源

9、与知识的共 享。而最有竞争力的公司是那些有效地发挥员工的知识潜能并实现知 识共享的公司。随着全球经济一体化步伐的加快，竞争日益激烈，众多的企业被 推向国际市场，接受市场竞争浪潮的洗礼，大浪淘沙，适者生存，不 适者淘汰。而科学技术和信息技术的迅猛发展，新产品的层出不穷， 加快了企业竞争变化的速度和复杂程度。随着市场经济机制的日益完 善，以及我国即将加入WTO,市场竞争将更趋激烈。所有经营体制 下的企业，只有运用最先进的管理思想和手段，才能使企业在世界经 济一体化的进程中、在世界范围内的竞争中立于不败之地。在高速运转、充满机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥 自身的竞争优势，不断地运用适应市场

10、变化的策略，加强竞争管理， 才能真正把握自己的命运，培育企业的核心竞争能力，发挥竞争优势， 迎接时代挑战，在竞争中求生存、求发展。什么是企业核心竞争力？企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些 技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形 的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力 需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力， 也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的 重要问题。核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990 年的哈佛商业 评论一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属 于麦克波

11、特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、 众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走 向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以 价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。 最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企 业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一 年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企 业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况 许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大 化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！

12、麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典 范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开 创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称 美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的 广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了 它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满 足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得 其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越 大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于 1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。在

13、家用录像机行业中，有一个SONY和JVC的故事，其实二者 都不是录像机产品的首创者，而美国的 Ampex 才是当时最领先的公 司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。SONY创造了 VCR制式， 将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是JVC又创造 了 VHS 制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略， 很多SONY的潜在用户又被JVC赢了过来。竞争力定量分析表明， JVC的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么JVC最终成功了， 而SONY主动地放弃了该产品的市场。和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随

14、 便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可 以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。企业文化也是核心竞争力 企业文化的塑造问题，也是提升中小企业核心竞争力的重要因素 之一。但在我们国家，对企业的文化解释是有问题的，有人把企业文 化理解为搞文化活动旧司唱唱歌，搞搞活动。有人说自己的企业文化 良好，结果一看全是照片，企业不过是在搞活动。另外就是把企业文 化理解为企业形象设计，一上来就做CI设计。其实从严格意义上讲， CI 设计不司企业文化，当然产品文化也不属于企业文化。到底企业 文化是什么呢？企业文化是什么，企业文化是人的价值理念，是思想范畴的内容， 所以是很重要的。在

15、国际上企业很重视企业文化的，我们基本不重视， 所以我们好多问题解决不了，为什么呢？人的理念上不认同，比如说 中国企业大锅饭严重，不是严重一点点，谁都解决不了问题，企业内 部差距十倍八倍还可以，超过二十倍就要闹事，你到国际上看看，美 国接近 500 倍，亚洲接近 350 倍，我们为什么没有差距，道理很简单， 我们没有相应的企业文化，理念上认可不了。研究国际上企业文化发现，他有一条等级差别理念，就是告诉所 有员工，企业内部不是大家都一样的，有很大差别的，我们研究发现 他的等级差别论证非常有意义，有三个层次，第一就是强调能力差别 决定人们在企业中的分工差别。我们国家老强调人没有能力大小之 分，只有分

16、工不同，从来没有正式解释过企业内部分工差别是由能力 差别决定的，而不是别的原因。第二个层次论证，强调分工的差别导致生活方式差别，有人拿薪 酬制度，有的拿工资制度，这是两种收入方式，差别是因为分工差别 决定的。国际上把企业文化分成三大类：第一就是管理型企业文化，就是 在管理活动中员工应该有样价值理念；第二经营企业理念；第三体制 型企业文化。人们价值理念上能和企业制度的创新对接，整个企业才能有所谓 的竞争活力，我们现在很难谈这个问题。国外企业文化的功能讲得难 听一点，就是把狼变成狗，不管制度是不是存在都会这样干，所以企 业文化往往是企业制度在人的理念上的反映，因此很重视企业文化的 原因就在于此，企

17、业文化不是可有可无的，一个在较长时期拥有核心 竞争力的企业，没有很好的企业文化是不可能维持下去的。我想这恐怕是摆在所有企业面前一个严重的问题，所以中小企业 千万不要忽视这个问题，恰恰小企业就靠这种，中小企业往往没有别 的资源，就是要靠资源凝聚要素，否则是很难发展的。团队学习 打造核心竞争力“核心竞争力”东渐到内地，已经逐渐成为企业家解释和追求营 造企业既有赢利模式的充分自信。在一轮又一轮的营销战中胜出的 “高手们”正在以一种胜利者的姿态坚守着他们的发展战略。然而波士顿咨询公司全球总裁兼首席执行官卡尔先生在2003 年 中国企业家杂志社举办的2003 年中国领袖年会上透露的一组数据却 令对成功企

18、业拥有所谓的核心竞争力产生怀疑：1955 年财富杂志第一次在全球排列出前 500 名优秀的工业 性企业，在当时选出的这些优秀企业里，排名前 100 名的企业至今为 止只有 17 名仍然榜上有名，其中33 名现在还在500 强榜单上，但是 在更低的名次，而其中 44%的企业被收购，6%的企业已经完全破产 了。改革开放 20 多年，我们的市场经济已步入高速成长期。民营企 业作为一种新的商业力量已经成为“三分天下”的重要力量，但总体 水平却还停留在“三流企业做产品”的阶段，成为“世界的加工厂”。 但是拼完品牌之后拼质量，拼完质量拼价格，拼完价格之后我们拼什 么？凭借一种或几种简单的商业智慧的企业不得

19、不接受新一轮的挑 战。江苏春兰的老总陶建幸这样分析国内的一些大企业：优势之一在 营销，二是大规模生产，其实是“壳企业”，核心的东西都没有，做 得很辛苦。那我们的核心竞争力或者说赚钱之道在哪里？通过分析我认为 有五大优势：1. 廉价资源优势2. 政府垄断和地方政府保护3. 吃苦耐劳4. 家族式管理5. 产品优势核心竞争力是对企业发展模式的总结，但它很容易成为企业创新 的阻碍和组织变革的绊脚石。 企业的存亡取决于是否具有核心竞争 力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有 的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。1990年.美国著名管理学家普拉哈拉德(C.K.Praha

20、lad)和哈默 (Gary Hamel)共同在哈佛商业评论上发表核心竞争能力(The Core Competence of the Corporation)，提出“核心竞争力”的观念。核心竞争力是组织中的集体性学识，尤其是那些协调不同的生产 技能和整合各种技术流派的能力。核心竞争力是指沟通能力，参与能 力及跨组织间合作时深深的契约关系。（协同工作时的承诺）核心竞 争力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次应用，它都会得到提升。 核心竞争力是一个企业竞争力的源泉，其他各方面的竞争力都来源于 “核心竞争力”。从普氏和哈氏给出的总结可以理解为“核心竞争力”其实一种“持 续竞争力”。企业充分利用外部机会

21、和自身能力，两者动态地匹配是 企业持续竞争力的源泉。企业面对复杂多变的经营环境，创新成了中 国企业家中被提及的最多的一个词汇。创新是核心能力观的精髓。与 波特的战略理论相比，核心能力有两点突破：1、前者以成本为中心，而后者以创新为中心2、从产业竞争的角度来看，古典战略着眼于现有产业，而竞争 战略强调产业选择，而核心能力致力于产业创新。其实，创新是一个 中性词，它应该是创造性的新生和毁灭性的改变。最重要的创新不是 企业经营方式的创新，也不是企业管理模式的创新，而是观念的创新。那观念创新源于何？没有制度保证的创新，很可能变成“激情” 的组合性创新，而放弃了对企业根深蒂固的本质性“短板”的改进。只有

22、不断地学习，而且是团队的学习。如果没有学习，观念创新 就成了“无本之木，无源之水”。团队学习是可以保证企业拥有持续 竞争力的根本，制度安排是学习性组织。目前的各个行业都是“战国 时代”，是群雄并起，硝烟纷乱。特别是家用电器行业，一线品牌和 小品牌之间都陷在“价格战”的深渊中。因此，如何认识我们的核心 竞争力营销通路优势其实是一把“双刃剑”，整合不好这些 优势，会成为我们前进途中的最大伤痛。核心竞争力取决于企业的学习力，而学习力的制度安排便是彼得. 圣吉提出的学习型组织，它是一种团队学习的向创新目标逼近的最好 诠释。团队是学习的最佳单位，特别是对于企业来说，信息自由畅通 和团队决策几乎是保证企业

23、保持蓬勃发展新鲜度的最好选择。而团队学习对于价值的贡献在于发掘和创造组织适配性的保证。 在职提高雇员素质是在经济衰退时期“蓄势待发”的一种选择。观念 的转变：不再关注市场份额，而是关注市场价值。不再强调生产的规 模，而强调服务、知识的规模。核心能力创新，是集成创新。只有团队学习才有这种保证。企业领袖的核心竞争力是什么？企业的核心竞争力，对于企业在市场竞争中保持持续的竞争优势 至为重要。那么，对于一个企业，其领袖的核心竞争力是什么？这个概念有 什么意义？应该如何培育企业领袖的核心竞争力？让我们看看美国GE公司，看看杰夫伊梅尔特。2001年10月，杰夫伊梅尔特刚刚走马上任来到中国的时候回答 中国

24、30 多位 CEO 提问，他认为 CEO 最需要的素质就是每天都要不 断学习，并且知道怎么在公司传播思想；CEO的第一目标，是公司 的增长。2003年10月23日，通用电气（GE）公司最近在上海为它的第 三个全球研发中心举行隆重的开幕仪式。公司董事长兼CEO杰夫.伊 梅尔特亲临现场，结合研发中心的使命，他强调了GE极为重视中国 市场的成长机遇，强调了技术创新对满足客户需要的重要竞争意义。 其后，他在北京的发言中，重申了作为一个全球公司，有三个非常重 要的理念，一是要在全球各地赢得客户，二是增强本地的产品制造和 销售能力，三是强化对全球范围内的人才投资。他强调的这五个要素， 都是为了 GE的持续

25、增长。增长，是伊梅尔特的最大目标。我们经常说，文化管理是企业管理的最高境界，企业的核心竞争 力肯定与企业文化密切相关。我们也经常说，企业文化往往是老板文 化，企业家是布道者或传教士。现在再回到我们刚才的问题。我们可以认为，正如企业要研究、 确定、培育核心竞争力一样，企业领袖客观上也存在有核心竞争力。 这种竞争力，让企业领袖能够真正统率企业克服各种困难奔向企业的 愿景；这种竞争力，成为企业核心竞争力的源泉；这种竞争力，使企 业能够从各种惰性、官僚、满足中挣脱出来，保持旺盛的发展活力； 这种竞争力，也使企业领袖能够实现其个人的不断的自我超越，逐渐 升华进入高远的精神境界。那么什么是企业领袖的核心竞

26、争力呢？企业领袖的核心竞争力， 就是企业领袖能够不断产生思想、传播思想的卓越能力。无论企业领袖是否很清晰意识到，这种核心竞争力都在其身上闪 现，而对于那些深谙个种奥秘的企业领袖而言包括各种组织的领 袖、各种聪明的团体领导者这种核心竞争力更是会散发出迷人的 光芒。政治领袖如毛泽东，是政治家，也是思想家；他对其光辉思想 的传播能力至今我们还能深深感受其余波悠远。邓小平提出的“黑猫 白猫”论，不但形象、独特，其影响力对中国经济的市场化进程功彪 史册。柳传志、张瑞敏的种种“企业语录”不仅洗练生动，影响了他 们所领导的企业成为国内最优秀的企业之一，还影响了中国多数企业 的管理理念和行为。大连万达董事长王

27、健林提出的“金奖银奖不如老 百姓的夸奖，金杯银杯不如老百姓的口碑”，是企业重视客户价值、 重视质量的生动写照。那么，企业领袖的核心竞争力是如何形成的呢？ 要很好把握三个要素：一是产生思想；二是要明确产生什么样的 思想；三是要有效地、坚持地传播思想。产生思想很多企业家，尤其是那些大企业家，都酷爱学习和感悟从书 本中学习也从实践中学习；感悟经营之道也感悟做人的境界。张瑞敏 不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌， 还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界 最新的管理动向。李东生和 TCL 的高层养成了互相赠送管理书籍的 习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志

28、特别喜欢读企业家传记， 并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时 间整理个人思路。据说大连万达董事长王健林不抽烟、不喝酒，就是 酷爱看书。他们的看书方式和一般人可能不同。一般人看书像吃书， 能吞得下、消化了已经不错了；他们看书像看自己，从书中的字里行 间联想到、创新出种种源自于自己经营实践的思想。这又像庄子梦蝶， 你中有我，我中有你了。所以，产生思想，首先是来自于勤学，会吸收外界的精华；同时 又能创造，通过感悟、演绎、总结，形成自己独特的思想体系，提炼 为自己的思想珍珠。用很通俗的话来说，产生思想，也需要在天赋聪 颖的基础上，勤奋地努力。天道酬勤，对企业领袖首先酬还的就是思

29、 想。思想内容企业领袖的思想内容，最核心的就是关于企业价值如何增长。企 业领袖不是街头商贩，不为蝇头小利所满足。他们在追求企业财富的 增长过程中，体验自己境界渐次提升的动人华彩。为企业者，小者逐利，以利蓄势；大者铸势，以势逐利。为企业 领导者，开始时重事理，以事理吸引人才；成熟后重人道，以文化成 就伟业。企业在逆水勇进的过程中，规模扩张，业务发展，如此方能 保持旺盛的发展活力。为了企业增长,GE在100年前就在美国成立了第一个研发中心， 强化企业的技术创新能力；3 年前在印度成立第二个研发中心；今天 又在上海成立第三个研发中心，以强力支撑企业全球化战略；未来1 年后还要在德国成立第四个研发中心

30、。为了企业增长，联想由做PC， 到做网络，到做服务。为了企业增长，海尔由专业化到多元化到国际 化。为了企业增长，大连万达由区域性住宅地产开发发展到跨区域住 宅开发，进进行全国性商业地产扩张。为了企业增长，企业领袖关注未来，思考未来。目光所及、心思 所及，都是未来在今天的影子。华为的任正非，屡屡提出了“华为没 有成功，只是在成长”、“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来” 等警示。为了企业增长，企业领袖对技术创新、对人才、对管理方法 永无止境地渴求，这种渴求作为根本动力源源不断地催生了种种灵感 水珠，会聚成了思想的小溪大河。传播思想企业领袖像父母喜欢自己的刚刚出生的宝贝孩子一样喜欢自己 深思熟虑

31、、或者通过学习得到的新的思想。有时候，对自己早就抛出 的思想，他们也一往情深地、一如既往地坚持，像古董商珍爱自己收 藏的久远文物。他们逢人就宣扬自己的思想，首先是自己的助手，然 后是普通员工，还有政府官员、社会媒介、合作伙伴、甚至业界对手。 这种基于企业增长的种种思想，被这些企业领袖热情地渲染，就从思 想的美丽快速演变成了商业的美丽，并通过财富的增长，反过来强化 了企业领袖产生思想、传播思想的意志。传播思想应把握两个关键。一是要强力推行，或者引导，或者诱 导，或者渗透，或者灌输；二是要把握精髓，持续不变地坚守主见。 两个根本的关键，都是要让领袖的思想有效地传递到企业各个层面， 快速地完成从思想

32、到行动的转变，持久地保证精神财富演变为物质财富。传播思想对企业领袖的技能要求，就是沟通能力。杰夫 .伊梅尔 特说他自己一个月或者一周内，差不多30到 40的时间都是跟人 打交道，跟人交流、沟通；在克劳顿村的GE领导发展中心里传播企 业文化。还要用20%的时间和客户沟通，来确保GE处理客户的方式 非常令人满意，而且非常成功。有的企业家说“鸟语”，自己的领导团队说“猪语”，这种语音的 不通就是沟通不畅所致。有的企业家性格强势，但企业发展轨迹摇摆 不定，就可能有企业家思想过快变化的原因。杰夫 .伊梅尔特在上任 伊始谈到自己为什么被韦尔奇选中时候，认为自己在业务增长方面的 思考和能力可能是个中原因。2

33、年后这次上海、北京之行，他仍然言 必谈增长，可见他对增长的绝对性强调一以贯之，到处宣扬，并强有 力融会到GE的战略举措中。企业领袖是描绘远景、并带领一群人实现愿景的富有激情的人。 但，他们首先极具热情地产生思想、传播思想。这种能力，使他们的 企业具备核心竞争力从而持续增长，使他们自己能够不断超越自我从 而成为人类中的优秀分子。企业核心员工的管理方式!现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而 根据“二八”原则，企业 80%的效益又是由最关键的 20%的员工所 创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的 影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题。1. 对

34、核心人员的规划。管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺 的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。 关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点： 人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资 源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的 第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业 现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多 大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况， 预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述 所有因素，则可以对核心员工进行整

35、体、系统的战略性规划，从而为 关键员工的有效管理奠定良好的基础。2. 培养后备力量。核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设 是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值 取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形 成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的 实现。3. 留住核心员工。核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留 人主要是留心 ，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的 共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核 心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个 人

36、声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。 加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有 限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外 一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、 客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、 分享并保存，从而变成企业的资源和优势。4. 适当的激励。对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队 伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工 是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们 保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。

37、这里主 要从两个方面入手：即核心员工的绩效管理和薪酬管理。核心员工的 绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素， 我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩 效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心 员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳 动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和 长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚 至决定企业生死存亡，这种唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工 的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股 计划和期权计划正是基于这种考虑。企

38、业核心竞争力释疑：企业文化重于制度和技术一个企业要想在竞争中立于不败之地，就必须拥有竞争对手无法 取代的竞争力。这一无法取代的竞争力也就是我们经常谈到的核心竞 争力。一个没有核心竞争力的企业是不可能长久生存和发展的，因此 企业要想常盛不衰，就必须不断培育和形成自己的核心竞争力，拥有 别人无法取代的可持续的核心竞争力。企业竞争取胜的法宝核心竞争力理论已成为共识，然而关于 “如何培育和形成核心竞争力”这个问题我们探讨研究过很多，各人 却有不同的观点，存在许多差异，真所谓“仁者见仁，智者见智”。 有人认为企业核心竞争力的培育和形成关键在于企业技术创新，说技 术创新是核心，只有技术创新超前，竞争力才能

39、超前；有人认为核心 竞争力的取得在于企业制度安排与创新，“制度重于技术”；也有人认 为核心竞争力的培育与形成的重点是企业经营战略创新，一个好的经 营战略能造就一个成功的企业；还有人认为企业文化创新才是决定企 业核心竞争力形成的根本源泉，是重中之重，文化和观念创新是一切 创新的先导。这些观点都有它的正确性，而且各有侧重点。其实培育 和形成核心竞争力应包括以上几个方面，并且这几个方面是缺一不 可、相辅相成的。怎样培育和形成核心竞争力应该从以下四个方面的进行创新： 企业制度创新，包括产权制度创新、治理结构创新和管理制度创 新；企业文化创新，包括管理型文化创新、经营型文化创新和体制型文化创新；企业经营

40、战略创新，重点是发挥企业自身的比较优势；企业技术创新，强调的是技术创新的技术性要与市场性协调统一。四个方面都很重要，但是四个方面中企业文化创新才是使企业形 成核心竞争力中最为重要的，特别是对于处在转型期中的面对经济全 球化的中国企业来说，文化和观念的转变与创新是中国企业形成核心 竞争力的根本。中国特有的国情使中国企业的文化创新在形成核心竞争力时成 为最为突出的制约因素。因此要解放思想、实事求是地把企业文化与 观念的创新摆在第一位。同时，随着知识经济席卷全球和经济全球化， 世界先进文化要求我们不断跟上并有新的突破，这也要求我们把文化 与观念创新摆在第一位。事实上，无论从制度创新、经营战略创新和

41、技术创新等几个方面来说，都是在文化创新的大背景下进行的。第一，没有一个好的文化创新氛围，就不能产生一个好的制度创 新，形成一个好的制度安排。为什么我们企业的产权制度、治理结构 和管理制度等创新跟不上时代的步伐，就是因为我们在企业文化和观 念上很难接受或很难跟上西方成熟的市场经济成功的产权创新理念、 公司治理创新理念和管理制度创新理念。一个好的制度在中国实施起 来的效果却远不如西方发达市场经济的国家，原因就在于我们的文化 与观念思想与西方国家不一样。所以观念和文化的创新在当前是中国 企业创新的先决。当然，我们也应该看到制度创新与文化创新是互动 的，在制度变革中常常促使了文化创新，文化创新又促使制

42、度创新， 形成一个相互促进的机制。有时制度创新确定先于文化创新，可是如 果没有好文化的接受，新的制度也是取得不了好的效果，难以发挥其 强大制度创新推动力。第二，没有一个好的文化基础就难以创新出一个好的适应该文化 的经营战略创新。企业经营战略创新核心问题是发挥企业自身的比较 优势。随着知识经济席卷全球，知识和能力成为企业竞争的核心因素， 经营战略创新就是如何利用和发挥企业自身拥有的知识与能力这一 比较优势来提升企业的核心竞争力。知识和能力从哪里来，这就得靠 不断地学习、不断地培养、不断地创新，而学习、培养和创新就必须 要具备一个比较好的学习、培养与创新的条件和环境，这些条件和环 境中最重要的就是

43、包括文化与观念创新环境，一个促使人不断学习、 不断创新和不断提高的文化环境。只有造就这样一个善于学习、勇于 创新的良好文化环境，才能使人的知识和能力不断地提高、不断集聚， 从而使企业充分发挥自身的比较优势并形成竞争优势，最终形成企业 核心竞争力。第三，没有一个好的文化创新先导就难以产生出先进的满足市场 需要的技术创新。企业技术创新是企业竞争取胜和不断升级的原动 力，当代科技创新的高密化、集聚化、一体化和加速化，大大促进了 整个社会的发展，企业间的竞争由产品竞争向技术创新前移，进而前 移到知识竞争，前移到人的价值理念和思想观念竞争，也就是文化与 思想观念等方面的竞争。因此文化观念创新的先进与否最

44、终决定了技术创新的先进与否。同时我们还必须看到即使是先进技术也必须与市场需要相结合， 否则技术再超前、再先进也难以转化为现实生产力。所以技术创新还 须考虑其技术性与市场性的协调与统一。而做到技术性与市场性的协 调与统一，不能不考虑整个经济社会的支撑环境，文化环境就是其中 的重要支撑环境，事实上我们不难看出市场经济发达国家的技术创新 强大效果不能不归功于其有良好的市场经济文化作支撑。另外，企业文化创新根植于社会文化创新，却又不同于一般的社 会文化创新，它源于社会文化创新又区别于社会文化创新，应该说它 只是一个微观的社会文化创新。整个社会文化创新决定了企业文化创 新，因此我们研究企业文化创新还必须

45、从社会文化大环境出发。只有 造就一个社会文化创新的好环境，我们的企业文化创新才有取之不尽 的源泉。源远流长的中华优秀儒家文化如何与当代市场经济文化相融 合、促进企业文化创新、提升企业核心竞争力这个影响世界发展的大 课题，不只是摆在中国人面前必须尽快研究解决的大课题，它的解决 必将影响整个世界文化和经济社会的发展。我们必须清醒地看到，经济全球化和知识经济的兴起，企业所出 售的不只是物质产品和服务，而是一种文化和价值理念。所以如何把 一个可持续发展的先进企业文化“卖”出去，正是企业保持核心竞争 力常盛不衰的永恒真理。我国企业品牌经营与核心竞争力的提升品牌是一种产品乃至一个企业区别于其他产品和企业的

46、标志，对 企业而言，它代表了一种潜在的竞争力与获利能力。对消费者而言， 它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本与风险。因此，品 牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企 业发展的根本任务。一、概念的澄清品牌、品牌经营与核心竞争力1.品牌营销大师菲利普科特勒认为，“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者 或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性 的角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等 方面的综合形象，当你见到 IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人， 见到Medon aid （麦当劳）会想起

47、快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点：第一，特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起，即品牌具 有排他性。品牌所表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向 的消费者具有“锁定”效应，当消费者在同种产品或同类产品中进行 挑选时，对一种品牌的认同意味着对其他品牌的不认同。第二，品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾 说：“只要可口可乐这个品牌在，如果有一天，公司在大火中化为灰 烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着 向可口可乐公司贷款”，这正是品牌的价值所在。第三，品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那 样，品牌不仅仅是一种产品区别于其他产品的标

48、志，一个品牌之所以 能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个 品牌背后更有许许多多的附加价值，或者叫无形价值。这些无形的价 值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引 人的地方。第四，品牌的塑造需要一个过程。传统理论认为，新品牌成为名 牌的成功率只有 5左右，亦需巨额广告费支持。在美国创立一个名 牌需要 1 亿美元左右，在我国最少需要 5000 万元，时间至少需要3 年以上。2品牌经营 品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌 形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势，再通过品牌优势的维持 与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。品牌经营与产品经营不同。品牌

49、的生命周期比产品长得多，产品 往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的 品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感，而品牌经营是 一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所 经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的个性，体 现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价 格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段，是多种手段的综合。3核心竞争力 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基 础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：(1) 核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力 能为用户提供超过其他企业的更多

50、的使用价值，能够更好地、更全面 地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低 的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大 化。(2) 在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和 超越。(3) 从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能 够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜 在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力f核心技 术f核心产品f最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的 延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特 征。(4) 核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术

51、的集合体，而非单个分散的技能或技术。(5) 核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相 应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先 地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。(6)企业的核心竞争力是动 态调整的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心 竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失，因此，核心竞争力需要 及时的保护、调整和创新。二、两者的关系品牌经营与核心竞争力的提升有句话说得好，如果一种产品本身不具有生命力，再怎么做品牌 都没有用。这句话的背后，隐藏着品牌与企业其他方面的相互依赖关 系。具体地，我们将从企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力人手， 寻找

52、品牌的价值来源，探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。1品牌的构筑 准确的定位。有一种观点认为，品牌成功的关键 因素有：这个品牌的定位是否正确，它背后是否蕴涵着深厚的文化， 它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈，至少有一点我们是可以肯 定的，即品牌的定位在品牌构筑之始，起着指明方向的作用。基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除 了开辟新市场，建立营销联盟，真正要占领市场，需要的是产品对路 及其高品质。要根据市场需求，加大产品开发力度，缩短新产品开发 周期，提高市场进入壁垒。品牌质量保证。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲， 是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业

53、与消费者之间信赖 关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企 业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服 务是完全合乎消费者要求的。品牌的宣传策划。质量是依托，宣传是途径。有了好的产品，还 要有好的宣传，以树立良好的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。 某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位，品牌系统内各品 牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的 消费者能够准确认知特定品牌，另一方面又可以保持品牌系统的整体 性，以发挥宣传的“联动效应”。品牌的形象维护。一方面，企业必须通过不断地开发新技术，并 使新技术能适时应用于新产品，才能使其

54、品牌在市场上有持久的生命 力。另一方面，品牌的构筑也是一个动态的过程，必须不断地对品牌 的内涵进行强化，使其具有深厚的文化底蕴，在适当的时候还要根据 企业发展战略大胆创新，赋予品牌新的含义。2提升企业核心竞争力 在对核心竞争力的特征分析中，我们可 以得出度量核心竞争力的两个重要尺度：价值链环节的附加价值和竞 争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标 利润，但是单独一个价值指标并不足以说明问题，因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值，所以还需要模仿难度指 标相配合。要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手 模仿的核心竞争力，有一个不断挖掘、开发、保持

55、与创新核心竞争力 的过程。首先是寻找与挖掘企业的核心竞争力，这其实是一个对特定 企业核心竞争力的定位问题。我们知道，核心竞争力并不等同于企业 竞争力，而只是它的关键部分和突出环节，有可能是研发、设计、生 产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此，在认准市 场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上， 对企业的核心竞争力进行准确定位，是培育企业核心竞争力的首要环 节。其次是如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一，核心竞争力是以企业竞争力为基础的，因此培育核心竞争 力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强，而要讲究企业价值链各 个环节的配合。企业必须从战略的角度来安排自己的

56、价值链活动，只 能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发，没有相应的生产和市场 手段相配合，或只有营销手段，产品陈旧落后，企业都是不可能获得 核心竞争力的。第二，核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利 用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点 运用于企业的各项经营活动，并不断地进行总结、分析、学习、创新， 形成一个“学习型组织”。然后，将这种初步形成的核心竞争力部署到 企业的各个环节，主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达 到核心竞争力的部署要求。第三，核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力 的延展特性来看，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以

57、生产环节 为起点向研发和营销两头延伸的特性；随着知识经济时代的来临，企 业的竞争越来越依赖技术的竞争，它可以是专利、非专利技术和商业 秘密，企业可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发 展战略的特点作出系统的技术安排，力求在某一个关键技术环节有所 突破，形成核心技术，从而构筑核心竞争力；现代企业的竞争在很大 程度上是营销的竞争。第四，核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次 性，所谓阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的，即不 同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力；所谓层次性是指在竞争范 围扩大的过程中，低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要， 因此，需要及时地

58、创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候， 应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产 品和服务。当企业的竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一 轮挖掘、培养阶段，创新企业核心竞争力。3二者的关系第一，品牌经营与企业核心竞争力提升的过程基本重合，难分彼 此。品牌经营与核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。一个 品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时 间，保持品牌的信誉也是非常困难的。比如2002 年的“东芝事件”， 不仅让东芝付出了近乎天文数字的赔偿，而且也使东芝这个国际著名 品牌的声誉受到严重损害。同样，企业核心竞争力的培养也不是短期 内就

59、可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略，它需要企业构建 和发展一个创新型的学习组织，在不断的学习、积累过程中，增加企 业的有形资源和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力， 并不断地改进和发展这种竞争能力。因此，品牌经营与企业核心竞争 力的提升在时间上是基本同步的。在手段上，重视产品研发与营销，依靠企业核心竞争力打造品牌。 我们创造一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价 值链上的哪个环节，依靠这种核心能力，才能创造有持久竞争力的品 牌。在这些环节中，品牌经营与核心竞争力的提升同样重视产品的研 发与营销环节。在影响范围上，都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说， 它是一

60、组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术，它是许 多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企 业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。 而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术 的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技 术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效 率、营销策略等方面，全方位提升品牌价值。第二，从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现， 企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经 营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争 力的提升

61、。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力 就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创 新、技术创新，营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品 牌往往给消费者优质产品的印象，而良好的品牌树立起来后，如在产 品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌 的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业 的价值链，从而促进企业核心能力的形成。三、目前我国国内企业品牌经营的误区从改革开放到现在，我国企业品牌的发展大致经历了4 个阶段： 品牌启蒙阶段，自创品牌阶段，品牌竞争阶段和品牌国际化阶段。到 目前为止，已形成一批如长虹、海尔等知名品牌

62、，但总的来说，和国 际知名品牌相比，无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差 距，具体地有：在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了 两方面的内容。首先，品牌以产品为物质基础，没有高品质产品为支 持的品牌，根本就是无源之水，无本之木。然而，有高质量的产品， 并不一定能塑造出强势品牌，强势品牌还需要其它优势来共同充实， 这就涉及到怎样去做品牌。而国内的许多企业，盲目地以为树立品牌 就是提高品牌的知名度，忽略了质量问题，结果红火了一阵就自然被 淘汰了。其次，品牌是消费者对产品的心理投射。也就是说，品牌是 消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和，是消费者想要解决某一 方面需求时，就

63、自然想到的解决方案，这就涉及到品牌的定位是否符 合消费者的需求。在品牌经营方式上，对品牌推广形式偏颇而又单一，除了广告， 还是广告。大家都把品牌的知名度扩散、产品销售量的提升寄托在重 磅媒体的广告轰炸上，只要“量”到了，其他什么都可以忽略，广告 创意、媒介组合、公关行销等等充满挑战与趣味，能够让产品及品牌 推广得更好的方法，却没有引起更多的关注和应用；即便是广告本身， 也是思维贫乏、创意雷同。在品牌维护上，偏重短期效益，忽略长期发展。一方面，品牌的 构筑是一个长期的过程。据大众传播心理学，消费者对任何产品都有 一种潜在的抗拒心理。消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自 愿了解产品。具有文化内

64、涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨 合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的，是一个长期的 过程。另一方面，国内一些企业业绩佳、发展势头好时，往往掉以轻 心，忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路，应是一条正确而且 应长期坚持的发展战略，但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提 升等过程，又是一个漫长而艰辛的过程，必须踏踏实实，一步一个脚 印，容不得半点短视、浮躁和投机取巧。这些问题的存在，究其原因，在于企业没有将品牌战略与企业核 心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品 牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做 好、市场也需要的产品或服务；忽视产

65、品质量，就是将品牌经营看成 单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力；追求短期效应， 即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力的长期成长之间的相互依存 关系。总之，我国企业品牌经营中存在的问题，其源头是观念的问题。 对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既简单地概括了品牌 经营的实质，又将其同企业非核心竞争力区别开来，避免了我国企业 品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题，真正体现了品牌的魅力所在 独有、不能简单模仿、丰富。四、树立国有品牌，提升国内企业核心竞争力的有效途径1转变经营观念，树立名牌意识 企业要真正意识到品牌代表企 业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力 的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。2重点突破，合理创新，打造国有品牌 品牌的树立以核心竞争 力为支柱，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某 个或某几个关键环节。国内企业受资金、技术、人才各方面条件限制， 不可能也不必要全面出击，而应该集中