管理角色定位ppt课件

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1、管理角色定位管理角色定位 1培训课堂规则培训课堂规则2Study Essentials3一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说

2、八门语言？这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。45依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于不习惯做计划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能培训；认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选拔、培训、激励下属；不属于建立有效的工作团队和工作网络；6现实中很多管理人员到底是怎样支配时间的：无定式打电话，开会讨论占一半以

3、上的时间工作常被打断事情多，杂，急，完成需要时间短很少读书，看报（商业类）7管理中常见的角色错位一土皇帝如一方诸侯或小国之君u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；u 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。8管理常见的角色错位二民意代表站在下属的立场意气用事大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现

4、实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。9管理常见的角色错位三自然人把自己当成普通员工经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形

5、成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。u 对上司发表个人意见是没有问题的；u 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；u 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。10管理常见的角色错位四传声筒此类中层，可有可无。曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。

6、不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。111 1、企业管理中的组织行为学、企业管理中的组织行为学 管理对象与研究的对象管理对象与研究的对象一定组织中人和人的心理、行为及其规律性一定组织中人和人的心理、行为及其规律性心理心理人人行为行为规律性规律性122 2、组织人、组织人 力资源开力资源开 发与管理发与管理确定发展战略、目标任务确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定组织结构、部门和岗位设定员工招聘员工招聘根据工作说根据工作说明书的要求明书的要求条件招聘条件招聘工作分析与职务说明书工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求年度任务

7、目标、岗位技能要求任职资格、待遇等任职资格、待遇等员工培训员工培训根据说明书根据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价评价出每个岗位的价值、确定岗位等级值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度岗位设定年度岗位要实现的目标要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，建立工资等级制度，制定相应的工资福利制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，根据进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升结果决定奖金、晋升公司理念公司理念愿景使命愿景使命 思考其思考其内在的联内在的联系性？系性？133 3、组织成员的价值与组织的价值链、组织成员的价值与组织的价值

8、链组织运行流程示意组织运行流程示意人人力力流流信信息息流流决决策策流流高高层层管理流管理流现现金金流流商商品品流流中中层层基基层层人的价值增值和转移人的价值增值和转移行行为为流流143 3、组织成员的价值与组织的价值链、组织成员的价值与组织的价值链组织战略与目标管理组织战略与目标管理文化理念与价值观文化理念与价值观组织组织发展战略与远景规划发展战略与远景规划阶段性工作规划阶段性工作规划部门工作规划部门工作规划群体群体年度、季度、月度计划年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人工作任务内容个人个人宏观宏观微观微观154 4、制度化的组织管理、制度化的组织管理使命追求使命追求经营战略经营战略文化与

9、价值观文化与价值观核心能力核心能力企业对员工的要求企业对员工的要求个人需求与自我实现个人需求与自我实现价值评价与价值分配价值评价与价值分配(考核与薪酬考核与薪酬)组织与人力资源管理体系组织与人力资源管理体系管理技术管理制度管理机制管理流程165 5、人性化的情感管理与文化管理、人性化的情感管理与文化管理马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论知识经济时代的情感与精神管理知识经济时代的情感与精神管理情感作用情感作用情感着力点情感着力点组织组织凝聚力凝聚力源泉源泉心灵工程心灵工程培育培育人际人际关系关系人性人性管理管理机构机构真真诚诚理理解解融融洽洽倾倾听听沟沟通通谦谦和和176 6、组织目标与个

10、体职业生涯设计、组织目标与个体职业生涯设计 三个共同体三个共同体三三个个共共同同体体利益共同体利益共同体事业共同体事业共同体情感共同体情感共同体 组织目标与管理者的思想境界组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划员工发展与职业生涯规划思考思考三者三者之间之间关系关系如何如何181 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程从没有管理到简单管理从没有管理到简单管理创业者首要的任务是什么？创业者首要的任务是什么？为什么一定是市场导向？为什么一定是市场导向？从简单管理到经验型管理从简单管理到经验型管理被动管理摸索经验被动管理摸索经验家家都有自己的游戏规则家家都有自己的游戏规则从经验型管理到

11、科学管理从经验型管理到科学管理学习、借鉴、他山之石学习、借鉴、他山之石191 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程普通经验型管理的特征普通经验型管理的特征人治、集权人治、集权市场导向市场导向灵活有余，规范不足灵活有余，规范不足领导者主观色彩较重领导者主观色彩较重管理的随意性管理的随意性结论：结论：规范管理是企业发展的必然规范管理是企业发展的必然201 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程管理优秀的企业特征管理优秀的企业特征制度健全，纪律严明制度健全，纪律严明员工训练有素，综合能力强员工训练有素，综合能力强系统化管理，职责分明系统化管理，职责分明合理分权，充分授权合理分权，充分授权最

12、大化地发挥人力资源的价值最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理从优秀管理到卓越管理212 2、怎样给管理下定义？、怎样给管理下定义？管理大师管理大师Peter DruckerPeter Drucker说：说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定如管理是为组织提供指导，领导权并决定如 何利用组织资源去完成目标的活动何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：我们的定义：管理（管理（managementmanagement）就是通过对组织资源）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。的方式实现组织目标的过程

13、。223 3、管理的目标、管理的目标管理将组织资源整合为一个有效系统管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源物质资源组织的目标组织的目标管管理理人力资源人力资源（人）（人）金融资源金融资源一个有效一个有效系系 统统整合整合以达到以达到成成现金、资现金、资本和债权本和债权（商品、服务、（商品、服务、就业、顾客满意就业、顾客满意度、福利和度、福利和所有者的回报）所有者的回报）建筑、陈设品、建筑、陈设品、机器、电脑、设备、机器、电脑、设备、原材料和供应品等原材料和供应品等234 4、管理的层次划分、管理的层次划分高级高级管理层管理层（总裁、（总裁、CEOCEO、主管、主席主管、主席）中级管理层中级管

14、理层（部门经理、部门主管、（部门经理、部门主管、分支经理和总经理）分支经理和总经理）督导管理层督导管理层一线管理层一线管理层（督导管理者和团队领导者）（督导管理者和团队领导者）操作员工操作员工（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）（手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）非管理层非管理层管理层管理层24管理职能管理职能计划计划选定目标及实现选定目标及实现的方法的方法组织组织分配任务对任务分配任务对任务负责成就负责成就控制控制检测活动检测活动并纠正并纠正领导领导用影响力去用影响力去激励员工激励员工原材料原材料资源资源人力人力财力财力技术技术信息信息工作绩效工作绩效实现

15、目标实现目标产品产品服务服务效率效率效益效益5 5、管理的职能、管理的职能管理学中的四项基本职能管理学中的四项基本职能256 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能主要职能主要职能例例 子子计划计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事人事管理管理面试和选拔员工；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导领导向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；对于出色完成工作的员工进行赞

16、扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。控制控制检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。266 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系五项管理职能的内在联系1、计划、计划选择和确定组织选择和确定组织总体或每个分单位总体或每个分单位的未来行动过程的未来行动过程3、人事管理、人事管理招聘、选拔、培训招聘、选拔、培训和发展，提拔、付和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解酬和奖励，暂时解雇和解聘员工雇和解聘员工5、控制、控制比较实际绩效与比较实际绩效与计划的绩效，如果计划的绩效，如果必要采取矫正措

17、施必要采取矫正措施来保证目标得以实现来保证目标得以实现4、领导、领导指导、引导和督导指导、引导和督导下属完成他们的任下属完成他们的任务和职责务和职责2、组织、组织确定达到目标的行为，确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为一名负责执行这些行为的管理者的管理者人事管理领导组织计划控制271 1、管理者的角色种种、管理者的角色种种 领导者领导者监督者监督者决策者决策者授权者授权者 培训师培训师角角 色色种种 种种控制者控制者 信信 息息沟通者沟通者变变 革革推动者推动者事事 务务联络者联络者工工 作作协调人协调人替替

18、身身报告人报告人代言人代言人责任人责任人 学学 生生执行者执行者 内部客户内部客户282 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）角色定位角色定位替替 身身 职务职务代理人代理人 职责职责履行者履行者执行者执行者 报告人报告人 学学 生生 下下 级级角角 色色292 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）四项职业准则四项职业准则A A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命你的职权基础是来自于上司的委托或任命B B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C C、服从执行上司的决定服从执行上司的决定 D D、在职权范围内做事在职权

19、范围内做事302 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）常见的误区常见的误区A A、领主领主 B B、民意代表、民意代表 C C、向上错位、向上错位 DD、自然人、自然人判断下列各现象属于何种错位：判断下列各现象属于何种错位：1 1、小张迟到、小张迟到5 5分钟扣了分钟扣了3030元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确

20、规定本中心员工凡事必须向他回报。中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。31 2、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）千万别说上级傻别

21、用挑剔的眼光看上级要用欣赏的眼光看优点一种出人意料的高明“出奇制胜”有意试探和考验你甚至是想提拔你正好是你最大的机会别“犯傻”322、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）让领导采纳你的意见考虑意见的可行性着眼全局看问题建设性力量VS破坏性力量领导喜欢做选择题332、作为下属的管理者（下级）、作为下属的管理者（下级）科学的做事程序放低组织需求审时度势顺理成章水到渠成考虑公司整体的环境和氛围从大局出发，把组织需求放在第一位好建议需要遇上好时机脚踏实地，一步步进行34当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？35 现在有句话很流行，说管理者“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”。请结

22、合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？请结合管理者的角色，讨论一下如何理解这句话比较好？（1515分钟）分钟）363 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户角色定位：内部客户 两个经营两个经营企业的企业的两个经营两个经营对外对外对内对内经经营营顾顾客客经经营营员员工工优秀品牌优秀品牌优良产品优良产品优质服务优质服务顾顾客客满满意意物质待遇物质待遇感情投资感情投资共同事业共同事业员员工工满满意意回馈的是回馈的是努力工作努力工作回馈的是回馈的是利润效应利润效应373 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户角色定位：内部客户

23、 向内部客户的角色转换向内部客户的角色转换了解客户需求了解客户需求 内部客户满意内部客户满意转变的难度转变的难度对同事关系固有理解对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色人人都重视自己的角色383 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）内部客户的原则要点内部客户的原则要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户，其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商我是供应商 同事是我的衣食父母同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户将同事当作外部客户 克服克服“客户陷阱客户陷阱”从以职责为中心，向内部客户的需求从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转

24、变为中心转变 “让内部客户满意让内部客户满意393 3、作为同事的管理者（平级）、作为同事的管理者（平级）内部客户服务的四个特性内部客户服务的四个特性内部客户服务内部客户服务无形性无形性内部客户服务的不可分性内部客户服务的不可分性内部客户服务的可变性内部客户服务的可变性内部客户服务的易消失性内部客户服务的易消失性平级关系协调特点平级关系协调特点平等关系平等关系态度真诚友好态度真诚友好信息沟通信息沟通协商、协调、协助协商、协调、协助注意：注意：搞好内部客户搞好内部客户服务，请注重服务，请注重细节细节与与真实的瞬间真实的瞬间请思考：请思考：你在五星级酒你在五星级酒店是通过什么感受店是通过什么感受到

25、上帝的尊贵的？到上帝的尊贵的？40团队活动：授权方式41有关讨论 1.作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？2.作为部门经理，对操作人员在执行过程中看法如何？你认为哪方面是可以改善的。42常见角色问题常见角色问题角色错位:官僚官僚官僚角色混乱:个性化管理个性化管理个性化管理业务员业务员角色模糊:老好人老好人老好人向下错位:业务员43领导领导官僚官僚44+简单粗暴+只知道“看管”+高高在上+以势压人+玩弄权术45组织化组织化个性化个性化46+“移动靶”现象+“运动式”管理+诚信问题+自己就是法+制定而不维护+越级+随意性+情绪化4 4、作为上司的管理者（上级）

26、、作为上司的管理者（上级）角色定位：领导角色定位：领导领导者、决策者和培训师领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者 484 4、作为上司的管理者（上级）、作为上司的管理者（上级）经理人角色的七大变化经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在目标上，从个人目标到团队目标在

27、工作力度上，从守成到变革在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权 49 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨；预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告；预告问题，提出忠告；警告按流程办事；检查监督过程，并注意总结如何指导下属？50以现在的方法运用什么样的方法完成期限什么时间可以完成一个人完成需要谁来协助所要求的成本需要多少成本可以“做不到”是“做得到”的开始指导说“做不到”的员工51如何管理下属？如何管理下属？经验丰富，完全放手将帅型黑马型士兵型能人型具有特殊技能，能弥补不足应急时提供救援有一定经验，但需要支持和鼓励监察工作进步，及时鼓励缺乏经验，需

28、要学习进行培养和帮助提供锻炼机会不能伤其自尊心，需求帮助时，提供支援52如何激励下属如何激励下属让你的下属“动”起来赞美激励法指导激励法关心所有人关注几个人挖掘潜力引爆活力53如何管事？事事是“核心”前提事事有人管事事有人做事事有责任人事事有标准关键基础保障541.对员工的努力表示感谢口头上、书面、金钱上；2.对员工、对未来有切合实际的期望，并且能够清晰地表述出来；3.对员工要和蔼、仁慈，但是一定要保持一段职业距离；4.不会仅仅因为不喜欢某项工作就把它大量堆积；5.当一项工作做得不错时要与大家分享荣誉，但适当的时候也要承担责任；6.对偶尔发生的员工个人问题要持理解态度，而不是趁机挟私报复；7.

29、擅长抓住必须优先考虑的事情，并且紧盯不放；8.愿意倾听下属的想法，尤其是做某件事情的创新方法；9.非常有幽默感，不介意办公环境中偶发的笑话，绝不会对任何事情都过于严肃；10.能够想起来并时常关照某个小人物的喜好。551.好象患了经前期综合症在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上；2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉；4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你；5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法；6.指派你为他的

30、家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情；7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬；8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度；9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬；10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。565 5、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征角色类型的普遍性角色类型的普遍性信息沟通者信息沟通者改革推动者改革推动者工作协调人工作协调人事务联络者事务联络者角色类型复合与交叉角色类型复合与交叉角色复合角色复合角色

31、交叉角色交叉575 5、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征角色转换角色转换管理能力与业务能力管理能力与业务能力业务员型业务员型精英型精英型官僚型官僚型堕落型堕落型管理能力管理能力业业务务能能力力58类别基层中层高层例行工作70%20%10%遵守规定对例行工作的验收检查终端的符合性问题工作20%60%20%发现，并报告分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源批准方案，提供资源创新工作10%20%70%在新的例行工作中创新方法不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验6、不同层次管理者的工作重点591 1、从组织结构的金字塔讲起从组织结构的金字塔讲起请

32、思考：请思考：本示意图中各代本示意图中各代 表什么层次？表什么层次？中层干部应处于中层干部应处于 什么位置？什么位置？层？层？层？层？层？层60、中高层管理者的定位、中高层管理者的定位管理团队的中坚力量管理团队的中坚力量从决策到执行，从决策到执行，从高管到基层，从高管到基层，中间需要什么？中间需要什么？61、中高层管理者的定位、中高层管理者的定位组织系统的分层组织系统的分层指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层623 3、不同类型的中层管理者、不同类型的中层管理者柔弱型中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者强

33、势型中层管理者均衡型中层管理者均衡型中层管理者 请思考：请思考：什么情况下会导致什么情况下会导致柔弱型柔弱型中层管理者？中层管理者？什么情况下会导致什么情况下会导致强势型强势型中层管理者？中层管理者？什么情况下会导致什么情况下会导致均衡型均衡型中层管理者？中层管理者？634 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段644 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点启下启下

34、指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段655 5、中高层管理者的作用和价值、中高层管理者的作用和价值是是企业正常运作的骨干力量企业正常运作的骨干力量从组织职能看从组织职能看 从人才团队看从人才团队看从业务绩效看从业务绩效看 路线确定之后干部是关键的因素。路线确定之后干部是关键的因素。毛泽东毛泽东 665 5、中高层管理者的作用和价值、中高层管理者的作用和价值从企业规模扩张的角度看从企业规模扩张的角度看员工队伍的增加

35、员工队伍的增加直线管理无法适应直线管理无法适应组织层级自然形成组织层级自然形成从企业战略发展的角度看从企业战略发展的角度看人才梯队与培养接班人人才梯队与培养接班人百年老店与企业家的生命周期百年老店与企业家的生命周期676、中高层管理者的领导力与执行力、中高层管理者的领导力与执行力不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层决策层管理层管理层执行层执行层理理 念念机机 制制制制 度度方方 法法流流 程程强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力68找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：心态浮

36、躁，借口太多企业中层管理者的三大内伤：中层管理者找借口的几种方法平行推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是：1.我自己没干好就等于下属没干好；

37、2.下属没干好就等于我没干好。特别强调69一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。危机感淡薄，学习力不够中层管理者的三大内伤：据说，中国的很多企业，尤其民营企业总经理的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。总结来讲：中层管理者学习力不高一方面是由于公司高层没有做好引导工作，没有创造一个良好的学习氛围（学习型团队）；另一方面则是由于中层管理者自身动力不足。这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。羚羊每天早上起来的时候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得

38、快，否则就会被吃掉；非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否则就会被饿死！可见，不管我们是强者还是弱者，都要努力去做到更好。这就是危机感！你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！（杰克韦尔奇）70老板心态就是对企业设施、工作程序（质量、效率）以及费用花销充分负责，具有主人的责任感。缺乏总经理/老板心态中层管理者的三大内伤：老板心态，就是当家者的心态！洞房花烛夜，当新郎兴奋地揭开新娘的盖头，羞答答的新娘正低头看着地上，忽视间掩口而笑，并以手指地：“看，看，看，老鼠在吃你家的大米，(*_*)嘻嘻”。第二天早上，新郎还在酣睡，新娘起得床来，一声怒喝：“该死的老鼠！敢来偷吃老娘的大米！”“嗖！”

39、的一声一只鞋子飞了过去。新郎不禁莞尔。很显然，新娘子快速完成心态的转变，拥有了当家者的心态，也就是老板的心态。711拍脑袋决策32不做“三拍干部”不做调查，没有研究，就出主意，做决策拍胸脯表态上级询问，信誓旦旦，表示“没问题”拍屁股走人问题来了，推卸责任，溜之大吉72 管理管理的的4 R原则原则:找对的人 Right People 放在对的位置 Right Position 用对的方法 Right Ways 去做对的事 Right Things 要打造你的管理73疑难杂症优秀人才怎样才算把对的人放在对的位置？系统化标准化普通人足以胜任需要专业和经验判断专业人才80%5%15%741 1、管理人

40、员素质基本特征、管理人员素质基本特征综合性综合性 “通才通才”与与“德、才、学、识、质、体德、才、学、识、质、体”层次性层次性领导一般分为高层、中层和基层领导一般分为高层、中层和基层动态性动态性在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量751 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者761 1、管理人员素质基本特征、管理人

41、员素质基本特征品德素质品德素质基本内涵基本内涵A A、思想境界思想境界 B B、事业追求、事业追求 C C、人生观、人生观D D、价值观、价值观 E E、品德修养、品德修养正直、诚信为本正直、诚信为本 世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？771 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征知识素质知识素质 合理的知识结构合理的知识结构 广博的知识范围广博的知识范围 较高的知识层次较高的知识层次 行业、岗位的专业知识行业、岗位的专业知识 专家型人才的特殊才能专家型人才的特殊才能781 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征能力素质能力素质智慧的头

42、脑智慧的头脑 A A、基础智力基础智力(IQ)(IQ)B B、敏锐的目光敏锐的目光(观察力观察力)C C、缜密的思考缜密的思考 D D、敏捷的反应敏捷的反应潜能挖掘潜能挖掘 A A、勤能补拙勤能补拙 B B、巧干是智慧的体现、巧干是智慧的体现791 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征能力素质能力素质表达能力表达能力 A A、文字组织能力文字组织能力 B B、口语演讲能力口语演讲能力 （语言、语气、语音、语调）语言、语气、语音、语调）自学习与自创新能力自学习与自创新能力企业家与思想家、演说家。801 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征心理素质心理素质 A A、敢于决断的气

43、质敢于决断的气质 B B、竞争开放的性格竞争开放的性格 C C、坚韧不拔的意志坚韧不拔的意志 D D、积极的工作心态积极的工作心态 E E、达观的人生态度、达观的人生态度 F F、持久的拚搏精神、持久的拚搏精神 积极心态的体现积极心态的体现 热情、激情热情、激情 积极、向上积极、向上 意志力、永不言败意志力、永不言败 强烈的事业心强烈的事业心 灵商（灵商（SQSQ）体现）体现 自信与令他人信服自信与令他人信服812、建立自身的能力系统管理者素质模型822 2、建立自身的能力系统、建立自身的能力系统动态学习：让你的能力之树常青动态学习：让你的能力之树常青学习、思考、创新学习、思考、创新谋划、交际

44、、说服谋划、交际、说服自知、自治、合作、组织自知、自治、合作、组织成功的成功的太太 阳阳833 3、新时代的管理者、新时代的管理者胸怀坦荡的五胸怀坦荡的五“心心”上将上将事业心诚心爱心恒心信心管理者844 4、管理者的六项修炼、管理者的六项修炼什么样什么样的视野的视野什么样什么样的整合的整合什么样什么样的高度的高度什么样什么样的思考的思考什么样什么样的执行的执行什么样什么样的策划的策划六六 项项修修 炼炼国际化国际化的视野的视野战略化战略化的高度的高度系统化系统化的思考的思考全方位全方位的整合的整合综合性综合性的策划的策划动态性动态性的执行的执行ACDEFB85管理者要做一个成功的狼管理者要做

45、一个成功的狼86五、如何成为成功快乐的职业经理人87五、如何成为成功快乐的职业经理人88五、如何成为成功快乐的职业经理人89五、如何成为成功快乐的职业经理人90五、如何成为成功快乐的职业经理人91五、如何成为成功快乐的职业经理人92五、如何成为成功快乐的职业经理人93五、如何成为成功快乐的职业经理人94五、如何成为成功快乐的职业经理人95五、如何成为成功快乐的职业经理人96五、如何成为成功快乐的职业经理人97激情，决心和行动的差距听起来感动想起来激动躺上床（回到办公室）又不想动这就是激情、决心与现实的差距最后：最后：98只要找准了路，就不要怕路远，就赶快上路。只要找准了路，就不要怕路远，就赶快上路。你的具体的行动计划？如何落实到日常的工作你的具体的行动计划？如何落实到日常的工作和生活当中？和生活当中？成功绝招：立即行动99100