绩效评价与管理

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1、第四讲 绩效评价与管理 1 绩效评价概述绩效评价概述 2绩效评价的操作流程绩效评价的操作流程 3绩效评价的方法绩效评价的方法 熊因为诚实细心，被大家选为森林王国的工具保管员。熊因为诚实细心，被大家选为森林王国的工具保管员。一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具为时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，熊每用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，熊每天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。一天领导来仓库检查

2、工作，在里面转了一圈，大为不一天领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。满。“工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎么用？你每天在这里都干些什么？以后怎么用？你每天在这里都干些什么？”领导走了领导走了之后，熊心中满是委屈。这以后，熊的工作方式发生之后，熊心中满是委屈。这以后，熊的工作方式发生了变化，动物来借工具，它总是找些理由不借。仓库了变化，动物来借工具，它总是找些理由不借。仓库里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查，非常满意，并把熊评为领导又来检查，非常满意，并把熊评为“

3、优秀保管员优秀保管员”绩效评价的关键，在于有一种好的绩效评价的关键，在于有一种好的 “绩效评价系绩效评价系统（统（PAS）”。绩效评价系统是受多种因素影响、与多种。绩效评价系统是受多种因素影响、与多种因素相互作用的。要建立良好的绩效评价系统，必须做到：因素相互作用的。要建立良好的绩效评价系统，必须做到：1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评价标准。3、选择恰当有效的绩效评价方法来评价员工的工作表现和工作成果。4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。5、建立与工作绩效相关的反馈机制。6、评价PAS对于达到既定目标

4、的有效程度，在此基础上作必要的修订。第一节 绩效评价概述一一 绩效及其性质绩效及其性质二二 绩效评价与绩效管理绩效评价与绩效管理目的目的内容内容衡量绩效评价体系的标准要求衡量绩效评价体系的标准要求1 1 战略一致性战略一致性2 2 效度效度(内容效度）内容效度）3 3 信度（再测信度和内部一致性信度）信度（再测信度和内部一致性信度）4 4 可接受性可接受性（程序公平（程序公平开发、人际公平开发、人际公平使用、结果公平使用、结果公平结果）结果）5 5 明确性明确性绩效 绩效绩效Performance：执行、履行、表现、：执行、履行、表现、成绩成绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效的含义非

5、常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩绩”是指业绩，即员工的工作结果；是指业绩，即员工的工作结果；“效效”是指效率，即员工的工作过程。是指效率，即员工的工作过程。绩效绩效=做了什么（实际结果）做了什么（实际结果）+能做什么能做什么（预期结果）（预期结果）=工作业绩工作业绩 绩效的性质1 1 多因性多因性 P=F(SOME)P=F(SOME)2 2 多维性多维性3 3 动态性动态性激激 励励技技 能能环环 境境机机 会会绩绩 效效内内因因外外因因1 1、绩效管理：确保员工的工作活动以及工作产、绩效管理：确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织

6、目标保持一致的过程。出能够与组织目标保持一致的过程。2 2、绩效管理的理念特征：以改善工作绩效为目、绩效管理的理念特征：以改善工作绩效为目的；共负伙伴的责任；评价经理及员工的技能的；共负伙伴的责任；评价经理及员工的技能和尽责状态；每个人为自己的工作绩效负责；和尽责状态；每个人为自己的工作绩效负责；及时、具体和持续不断地指导与反馈；以员工及时、具体和持续不断地指导与反馈；以员工发展为本。发展为本。绩效管理及其与绩效评价的区别 绩效评价：就是根据人力资源管理的需要，对员工的绩效评价：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评工作结果及其影响行为、表现和素质特

7、征进行考量评价的活动过程。价的活动过程。绩效管理绩效管理绩效评价绩效评价一个完整的管理过程一个完整的管理过程是全员、全面和全过程的立体是全员、全面和全过程的立体性的动态管理。性的动态管理。管理过程中的局部管理过程中的局部侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评价侧重于判断和评价伴随管理活动与绩效提高伴随管理活动与绩效提高只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺；事先的沟通与承诺；事后的评价事后的评价绩效管理与绩效评价的区别战略目标战略目标绩效评价与反馈绩效评价与反馈计划与标准计划与标准绩效指标与目标绩效指标与目标改进与再计划改进与再计划绩效辅导绩效辅导绩效文化

8、绩效文化绩效激励绩效激励绩效管理循环过程绩效管理循环过程 再计划 绩效反馈 确定绩 效计划 数据收集 绩效诊断 绩效辅导replanactioncheckdoplan绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标确定标准时应坚持SMART 原则设立监控点、信息收集及反馈渠道进行评价、确定改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段HEWITT HEWITT 统计统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%20042004年普华永道对中国年普华永道对中国150150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人家公司的

9、三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员高层管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员员工员工十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0 010102020303040405050606059594848303025256

10、6执行力度执行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系统的系统的理念挺好理念挺好，但存在，但存在很多问题很多问题有较完整有较完整的系统的系统浪费时间浪费时间，走形式，走形式为什么要进行绩效评价1 1、从公司角度：、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等谁需要什么样的培训？等等2 2、从员工角度：、从员工角度：了解了

11、公司对他工作的评价了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向知道了自己改进工作的方向绩效评价的内容 绩效评价的内容有以下四个方面：绩效评价的内容有以下四个方面：1、工作能力：工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技能等。2、工作业绩：工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行考核。3、工作态度：工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。4、潜力考核：潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了解员工的潜在能力，

12、从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。污染效度缺失工作绩效衡量系统实际或真实的工作绩效效度 一、一、确定标准，收集情报确定标准，收集情报 二、设定评价的间隔时间二、设定评价的间隔时间 三、三、选择评价者选择评价者 四四、评价方法的选择、评价方法的选择 五、五、评价实施（评价实施（实施过程中的误区及其防范实施过程中的误区及其防范）六、六、反馈（绩效面谈）反馈（绩效面谈）七、七、绩效的改善绩效的改善第二节 绩效评价的流程绩效评价的标准类别 定义优点缺点绝对标准按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员。可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何。容易出现平均

13、主义和居中趋势相对标准不按照统一标准考核，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价。可以确定同一小组内（或科室内）人员的优劣顺序不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度二、标准的特征二、标准的特征1 1 基于工作而非基于工作而非个人个人；2 2 可达到；可达到；3 3 为人所知；为人所知；4 4 协商制定；协商制定；5 5 尽尽可能具体且可衡量；可能具体且可衡量；6 6 应有时间限制；应有时间限制；7 7 可以改变；可以改变；8 8 必须有意义必须有意义一、标准的类别一、标准的类别确定评价的恰当时间安排 设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间

14、隔时间太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、威慑和激励。威慑和激励。一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年；一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年；对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末进行两次评价。进行两次评价。若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。短一些；若是为了人事调动或

15、晋升，间隔期应长一些。员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。虑用其他人替代。评价者的选择一、要求一、要求1 1 时间时间 2 2 能力能力 3 3 动力动力二、可选择的评价人二、可选择的评价人1 1 直接主管直接主管2 2 同事同事3 3 下级下级4 4 自我评价自我评价5 5 客户评价客户评价评价方法的选择考虑以下几个方面的要求：针对性 经济性 正确性 精确性 适应性 可行性绩效评价中的误区及解决办法常见误区：常见误区：居中趋势、晕

16、轮效应、居中趋势、晕轮效应、刻板影响、极端倾向、刻板影响、极端倾向、类似误差、不适合替代、近期影响。类似误差、不适合替代、近期影响。通常造成评价失误的原因：通常造成评价失误的原因：评价标准缺乏客观性和准确性评价标准缺乏客观性和准确性评价者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严评价者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善行政程序不合理、不完善政治性考虑政治性考虑信息不对称，资料数据不准确信息不对称，资料数据不准确 绩效面谈原则 1 对事不对人 2 谈具体，避一般 3 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 4 要保持双向沟通 5 落实行动计

17、划要问，不要告诉要问，不要告诉 Ask,donAsk,dont tellt tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Describe,dont judgeDescribe,dont judge侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 Behaviour not personalityBehaviour not personality要有所特指要有所特指 Be specificBe specificBEST 反馈 Behavior descriptionBehavior description（描述行为）（描述行为）Express consequenceExpress consequence（表达

18、后果）（表达后果）Solicit inputSolicit input（征求意见）（征求意见）Talk about positive outcomesTalk about positive outcomes（着眼未来）（着眼未来）BEST反馈例子 B B：MARYMARY，这是第二次应收帐出错，这是第二次应收帐出错，E E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。的意见更大了。S S：你觉得应该怎么改进呢？：你觉得应该怎么改进呢？T T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我

19、们来说很重要对我们来说很重要 返回绩效的改善 1 明确差距 2 归因分析 具体可从以下几方面分析 能力、工作兴趣、目标、个人期望、工作反馈、奖励、能力、工作兴趣、目标、个人期望、工作反馈、奖励、惩罚、个人晋升与发展机遇、完成工作的必要权力惩罚、个人晋升与发展机遇、完成工作的必要权力。3 改善的措施方法（正强化、负强化、员工帮助计划、员工忠告计划）绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比

20、较法：成员之间进行横向比较。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺乏

21、管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力绩效问题解决策略知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培

22、训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会明确责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍作

23、负担过重属下员工培训不够外部用户的压力返回第三节 绩效评价方法 一、个体评价方法 二、群体评价方法Individual evaluation methods1.图评价尺度法（图评价尺度法（graphic rating scales)（设计理念、（设计理念、例子）例子）2.混合标准尺度法混合标准尺度法(mixed standard scales)3.短文法（短文法（essay evaluation）4.关键事件法（关键事件法（critical incident technique)5.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales)6

24、.行为观察评价法行为观察评价法(behavioral observation scales)7.目标管理法（目标管理法（management by objective）关键事件法 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。关键事件法是以书面记录作为评价基础的。实例：事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时时员

25、工员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，

26、做了以下两张关键事件记录。理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。行为者：黄华行为者：黄华 行为发生时间：行为发生时间：2005/5/20 地点：公司车间地点：公司车间 观察者：柯永波观察者：柯永波 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来公司的胶带被退回来了，了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。行为者的行为结果：未能及时、正确处理事件。分析与解释：

27、张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这分析与解释：张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。不够强。记录者：柯永波记录者：柯永波 记录时间：记录时间：2005/5/20 行为者：黄华行为者：黄华 行为发生时间：行为发生时间：2005/5/20 地点：公司车间地点：公司车间 观察者：柯永波观察者：柯永波 事件发生过程及现象：事件发生过程及现象：5月月15日发送给日发送给A公司的胶带被退回来了，公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤

28、离去。黄华拆开其中公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。原因。行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公行为者的行为结果：次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，使公司的经济损失降到最小。司的信誉，使公司的经济损失降到最小。分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安分析与解释：黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。记录者：柯永

29、波记录者：柯永波 记录时间：记录时间：2005/5/20 强制选择法要求评价者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择出最能反要求评价者从以四个行为选项为一组的众多选择组中分别选择出最能反映与最不能反映被评价者实际情况的两个选择项。而评价者并不知映与最不能反映被评价者实际情况的两个选择项。而评价者并不知道各选择项的分值，具体的计分值只有人力资源部清楚。道各选择项的分值，具体的计分值只有人力资源部清楚。例：例：A公司强迫选择量表一组选项（总经理）公司强迫选择量表一组选项（总经理）A、当年完成年初制定的各项经营指标、当年完成年初制定的各项经营指标B、受到绝大多数员工的好评、受到绝大多数员工的好

30、评C、逃避监事会的监督、逃避监事会的监督D、拒绝向董事会报告感受重大决策、拒绝向董事会报告感受重大决策行为锚定等级评价法例：大学教师的行为锚定式评定量表例：大学教师的行为锚定式评定量表维度：课堂教学技能维度：课堂教学技能优秀教师能用清楚、简明、正确地优秀教师能用清楚、简明、正确地回答学生的问题回答学生的问题当试图强调某一点时，教师能当试图强调某一点时，教师能正确使用例子正确使用例子教师用清楚、能使人明白的方式讲课教师用清楚、能使人明白的方式讲课中等中等讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯讲课时教师表现出许多令人厌烦的习惯极差教师在班上给学生们不合理的批评极差教师在班上给学生们不合理的批评指导语指

31、导语通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下通过指出员工表现下列每个行为的频率来评价绩效，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。列评定量表在指定区间给出你的评分。总是经常有时偶尔极少或从不总是经常有时偶尔极少或从不工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈；明和反馈；显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。显示关于可供治疗安排的社区资源的知识。临床技能临床技能很快评价患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。很快

32、评价患者的心理状态并开始恰当的相互配合行动。人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通；与所有的医院职员保持开放的沟通；利用恰当的沟通渠道利用恰当的沟通渠道行为观察评价法图评价尺度法（例）指导语指导语用下列评定量表按每一品质评价该员工：用下列评定量表按每一品质评价该员工：优秀：你所知道的最好的员工。优秀：你所知道的最好的员工。良好：达到所有的工作标准，并超过一些标准。良好：达到所有的工作标准，并超过一些标准。中等：达到所有的工作标准。中等：达到所有的工作标准。需要改进：某些方面需要改进。需要改进：某些方面需要改进。不令人满意：不可接受。不令人满意：不可接受。，衣着和仪表，衣着和仪表，自信心

33、，自信心，可靠程度，可靠程度，机智和圆滑，机智和圆滑，态度，态度，合作性，合作性，热情，热情，知识，知识图评价尺度法图评价尺度法 设计理念设计理念向绩效评价者展示了一系列被认为是成功工作绩效所向绩效评价者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，例如：合作性、适应性、成熟性、动机必须的个人特征，例如：合作性、适应性、成熟性、动机等等。等等。每一特征都有一个每一特征都有一个分的评定量表。分的评定量表。量表上的分数用数目或描述性的词或短语加以规定，量表上的分数用数目或描述性的词或短语加以规定，用以表示不同的绩效水平。用以表示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被确定为量表的中间分数通常被确定

34、为“平均平均”、“适度适度”、“满意满意”、“达标达标”等。等。混合标准尺度法序号序号典型绩效表现典型绩效表现评 价评 价符号符号123456有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不能按期完成。口头及书面汇报有条理，考虑周到，很少需另作补充的。工作中有些畏缩，往往不果断，偶尔甚至对事情回避表态。有时汇报的无条理，不完整，因而价值不大，或许反工作补充修改效度可算符合要求的，一般能在适当时间内完成所给任务。789敏捷利索，总能完成计划进度，并能很快的适应新给任务。言行举止中都表现出颇有自信，对各种情况能讯速做出果断反应。汇报的内容多是有意义而有用的，结构也

35、较有条理，但往往需作补充报告。工作效率、工作自信心、工作汇报质量工作效率、工作自信心、工作汇报质量 好、中、差好、中、差Multiple-person evaluation methods 排序法（ranking）配对比较法（paired comparison）强制分布法（forced distribution）案例配对比较法对比结果较好最好差中中比较者被比较者强制分布法目标内容目标内容目标值目标值加权加权达标值达标值达标率达标率评评价价分数分数电话销量电话销量2000.3210105%A27接触新顾客的次数接触新顾客的次数500.13060%C7销量：销量：A产品产品150000.21200

36、080%B16销量：销量：B产品产品200000.31100055%D18顾客不满顾客不满100.17130%S10S:达标率达标率120%以上（以上（100分）分）A:达标率达标率100%以上（以上（90分）分）B:达标率达标率80%以上（以上（80分）分）C:达标率达标率60%以上（以上（70分）分）D:达标率达标率60%以下（以下（60分）分）合合计计78关键业绩指标KPI概念：概念：KPIKPI（Key Performance IndicationKey Performance Indication）即关键业绩指标，是通）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能

37、代表绩效的若干关过对组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为键指标体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPIKPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPIKPI法符合一个重要的管理原理法符合一个重要的管理原理“二八原则二八原则”在一个企业的价值创在一个企业的价值创造过程中，存在着造过程中，存在着20/8020/80的规律，即的规律，即20%20%的骨干人员创

38、造企业的骨干人员创造企业80%80%的的价值；而且在每一位员工身上价值；而且在每一位员工身上 二八原理二八原理 同样适用，即同样适用，即80%80%的工作任务的工作任务是由是由20%20%的关键行为完成的。因此，必须抓住的关键行为完成的。因此，必须抓住20%20%的关键行为，对之进的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI是推动企业价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和

39、服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中关键业绩指标KPI建立关键业绩指标体系遵循的原则建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 1、目标导向、目标导向：把个人和部门的目标与公司的整体战略目标把个人和部门的目标与公司的整体战略目标

40、联系起来。以全局的观念来思考问题；联系起来。以全局的观念来思考问题；2 2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；指标的项目也不应有较大的变动；3 3、可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要、可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量可以衡量；4 4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。信息收集渠道。5 5、简单

41、明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接、简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。受和理解。企业目标分解步骤企业目标分解步骤董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位企业目标分解形成的KPIKPI的抽取与分解：（图一）（图一）根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：内容如下图示：业务重点技术创新市场

42、领先销售实现利润增长客户服务人员配备信息化建设企业级企业级KPI与市场战略与市场战略一致性一致性市场份额市场份额销售任务销售任务完成完成资产利资产利润实现润实现投诉响投诉响应应员工素质员工素质集成性集成性要求要求核心技术核心技术销售网络销售网络有效性有效性销售增长销售增长实现实现净利润净利润增长增长及时性及时性内部员工内部员工满意度满意度信息提信息提供供及时性及时性产品策划产品策划有效性有效性品牌推广品牌推广发展要求发展要求销售毛利销售毛利率要求率要求服务服务质量质量人力资源人力资源系统流程规系统流程规范管理质量范管理质量内部客内部客户户满意度满意度企业目标分解形成的KPI（图二）确定部门和人

43、员配备KPI分解（举例）企业KPI技术创新市场领先人员配备信息化建设部门KPI新产品开新产品开发发市场份额、市场份额、品牌推广品牌推广内部资源管理内部资源管理信息化要求信息化要求员工KPI产品开发产品开发适销率适销率市场拓展目标市场拓展目标达率成率达率成率项目工作成果项目工作成果满意度满意度(品牌企划、品牌企划、推广活动推广活动)部门员工流失率、部门员工流失率、人员编制控制率人员编制控制率信息化建设程度、信息化建设程度、信息标准化维护信息标准化维护和和及时性完善、及时性完善、系统和网络故障系统和网络故障次数次数员工个人业绩评价指标体系 （一）业绩考核对象的确定：业绩考核对象主要是企业高级管理人

44、员，包括总经理、部门总监、业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。部门经理等关键岗位。在现代企业理论中，一般员工被称为在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源依赖性资源”，企业的核心，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资

45、源，不可替代性弱，这些资源一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。离开企业，只会导致他们自身价值的减少。员工个人业绩评价指标体系1、营销总监的个人工作绩效评价指标体系（举例）效益类指标：效益类指标：1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；使用率、销售毛利率、应收账款呆死账率；2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率岗位类指标：岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交经营

46、分析类报告误期率（含绩效报企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）诉）员工个人业绩评价指标体系1、总务部经理的个人工作绩效评价指标体系（举例）效益类指标：效益类指标：办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；资产购置预算费用率、行政费用降低率；岗位类指标：岗位类指标：企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算

47、、绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次预算、绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工越级投诉）数（含下级员工越级投诉）案例一某公司又到了年终绩效评价的时候了，公司采用强迫分布的末位淘汰某公司又到了年终绩效评价的时候了，公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A A、B B、C C、D D、E E五个等级，分别占五个等级，分别占10%10%、20%20%、40%40%、20%20%、10%10%，如果员工有一次被排，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，有两次则该职工下岗培训，培训后根

48、据考在最后一级，工资降一级，有两次则该职工下岗培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，培训期间只领取基本生活费。如果安排上察的结果再决定是否上岗，培训期间只领取基本生活费。如果安排上岗后再被排在岗后再被排在E E，则被淘汰，主管人员与员工对这种绩效评价方法都，则被淘汰，主管人员与员工对这种绩效评价方法都很有意见。很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家工作财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家工作都完成得很好，把谁评为都完成得很好，把谁评为E E档都不合适。去年，小田因家里有事，请档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没

49、耽误工作。老高没办法只好把小了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？问题问题（1 1）请问财务部是否适合采用强制分布法进行绩效评价？为什么？）请问财务部是否适合采用强制分布法进行绩效评价？为什么？（2 2）如果重新设计该公司财务部门的绩效评价方案，您认为应该注）如果重新设计该公司财务部门的绩效评价方案，您认为应该注意哪些问题？意哪些问题？财务部门不适合使用强制分布法进行绩效评价，因为：强制分布法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员

50、工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用强制分布法进行绩效评价。石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的

51、是考核问题。案例二小王在该公司做基层主管已经有小王在该公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司绩效考评。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是

52、他不知道他的上司对此怎么看。小王他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较是一个比较“内向内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到

53、上司给他的年终考评书面报告时，时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点结果好像有点“不可理喻不可理喻”。小王从公司公布的。小王从公司公布的“绩效考评规则绩效考评规则”上上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。响很

54、大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：请您结合本案例回答下列问题：(1)人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？怎样做才能克服这些问题的产生？要点应围绕：明确考评目的，明确考评面谈目的，加强对面谈者的面谈技巧的培训。原因：公司上下对绩效考评目的不清；上司对小王有偏见；上司没有很好的面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。应做到：考评前绩效目标制定应明确客观量化；过程要公正、公开、公平，注意搜集绩效信息；考评结束后要注意考评结果的反馈，双方要对考评结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。