呼叫中心精英班组长培训

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1、呼叫中心精英班组长培训呼叫中心精英班组长培训版权所有?1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司主要内容主要内容了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励P2什么是管理者就工作的职责和内容而言，管理者与普通员工有什么不同？管理者的能力和素质，管理者与普通员工有什么不同？中高层管理者，基层管理者，和普通员工，评估他们的工作绩效，是否应当侧重不同的方面和要点？P3管理者的责任长期变革管理者文化塑造者对事绩效创造者激励教导者对人短期P4呼叫中心有什么

2、特点精密的数值管理对时间和劳动效率敏感严密的过程监控统一而严谨的流程与顾客互动，需求多样化突发而个性化的服务个案劳动密集型，低成本运营海量的信息堆砌员工士气决定顾客感受和服务水平P5与电话接待相关的量化指标话务量话务量?影响顾客接待的首要因素，是话务量的突发性变化接听率接听率?反映顾客耐心程度与服务速度之间的差异服务水平服务水平?在可以容忍的时限内，我们的服务达标率顾客等候时长顾客等候时长?量化的顾客“等候与容忍”的平均值P6与员工效率相关的量化指标出勤出勤?反映人力资源计划与实际的差异通话时长通话时长?反映服务的“敏捷程度”占有率占有率?反映员工的忙碌程取决于排班效率工作态（即事后处理）工作

3、态（即事后处理）?反映员工通话后工作P7与服务效果相关的量化指标顾客满意度顾客满意度?外部顾客的评价质量检验分数质量检验分数?内部标准达成一次解决率一次解决率?一次做好，避免重复来电转接转接/升级率升级率?内部标准达成主动服务成功率主动服务成功率?服务是对市场的支持P8呼叫中心的23个管理指标一、事后处理时间二、实际工作效率三、平均放弃时间四、平均单呼成本五、平均通话时间六、平均持线时间七、平均振铃次数八、平均排队时间九、平均应答速度十、平均交谈时间十一、每小时呼叫次数十二、监听分值P9呼叫中心的23个管理指标十三、占有率十四、呼叫放弃率十五、出勤率十六、忙音率十七、一次性解决问题的呼叫率十八

4、、队列放置率十九、转接呼叫率二十、已复电话百分比二一、服务水平二二、总呼叫数二三、座席人员流动率P10XX指标分析_DEMOXXXX指标指标1 1组组2 2组组3 3组组4 4组组5 5组组6 6组组1 1月月1089110310999912 2月月96941021051071043 3月月949410693931074 4月月10610597991031025 5月月9910010693103101目标目标100100100100100100成就点：?四个小组达到目标?第六小组连续四个月达到目标失败点：?两个小组没有达到目标?第四小组连续三个月达到目标?组长更替_原因?已为组长调配临时助手，

5、5月底岗_改善计划P11绩效指标的例子_DEMOXXXX顾客服务支持部绩效顾客服务支持部绩效决策绩效决策绩效KPIKPICPASUCPASUCPCCPCDPASUDPASUASAS解释解释平均每名顾客(咨询/投诉)月来电量平均每通电话成本平均每名顾客(投诉)提交工单主动服务(业务订制开通)成功量Q1 2004Q1 20040.31$1.02 0.02110,000 Q2 2004Q2 20040.3$1.00 0.02111,000 Q3 2004Q3 20040.29$0.98 0.0212,100 Q4 2004Q4 20040.28$0.96 0.01913,310 话务代表绩效话务代表

6、绩效KPIKPIAHTAHTUtilizationUtilizationFTRFTRQCQCASRASRLog RateLog Rate解释平均电话处理时长工时利用率一次解决率质量监控得分主动服务率系统记录率Q1 2004Q1 20049080%80%905.00%100%Q2 2004Q2 20049080%81%905.20%100%Q3 2004Q3 20049080%82%905.40%100%Q4 2004Q4 20049080%83%905.60%100%P12主要内容主要内容了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的

7、团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励P13什么是管理管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程评价管理有效性的标准：效率效率相对投入产出效果效果相对目标两者达到平衡两者达到平衡管理者最重要的两件事：P14一半是科学，一半是艺术所谓“管理是科学”?管理是有规律可循的?对管理的研究过程系统而严谨?经过系统整理的管理知识是科学所谓“管理是科学”?管理要用心去体会?管理过程是创造的过程?服务个案只有相似，没有重复?管理知识的应用亦即管理实践是艺术P15管理层次与职能时间分布控制 计划10%15%

8、领导51%组织24%控制 计划13%18%领导36%组织33%领导22%控制 计划14%28%组织36%基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者P16高效团队的9个特征一致一致承诺承诺外部外部支持支持相互相互信任信任相关相关技能技能开放开放沟通沟通相关相关技能技能组织组织结构结构共同共同目标目标P17服务团队的困境人员、设备规模受到限制?成本控制?人力资源控制和场地、座席限制?扩容周期新业务层出不穷?新业务拓展周期缩短市场推广带来话务量变化?爆发性高峰的影响超过持续的变化质量与考核?不能讲错话，不能引发新的投诉?与相关业务单位协调难度大P18呼叫中心的团队秩序与绩效的不一致

9、性机械式结构和有机式结构关心员工与关心业绩P19秩序与绩效的不一致性秩序与绩效的不一致性秩秩序序遵遵守守高高鼓励发展鼓励发展冠军冠军训诫督导训诫督导高高淘汰淘汰低低低低绩效绩效我们首先关注绩效，还是秩序？我们首先关注绩效，还是秩序？P20秩序与绩效的不一致性秩序与绩效的不一致性高高业业务务一一致致性性机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构低低低低流程灵活性流程灵活性高高强调一致性，是否会使我们机械化？强调一致性，是否会使我们机械化？P21秩序与绩效的不一致性秩序与绩效的不一致性强强关关心心“人人”乡村俱乐部乡村俱乐部中庸之道中庸之道团队型管理团队型管理弱弱贫乏型管理贫乏型管理弱弱关心关心“事

10、事”任务型管理任务型管理强强劳动密集型还是智力密集型？劳动密集型还是智力密集型？P22结论鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而达到二者的共生。面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯，我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务空间。为了保持高昂的士气，应当针对不同的团队，不同的员工，采用不同的管理策略。P23你同意吗？我讲话你听不懂，究其原因，或者是因为我太笨，或者是因为你太笨，二者必居其一。我跟他在这件事上无法达成协议。我们的沟通失败了。在工作中，沟通太少有问题；沟通太多也会存在问题。撒谎是最恶劣的沟通行为。P24而事实上人是有差异的。人格、经

11、验、情境、角色、情绪等因素，经常成为沟通的障碍。沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候，你已经在传递信息。在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。P25沟通的例子对话对话班长：（一张投诉记录）小刘，有一个顾客投诉，你自已看一下陈述者的意思陈述者的意思这件事情需要与你核实听者的感觉听者的感觉完了，我今天倒霉！小刘：（简单读了一下）班长，这个顾客纯属无理取闹嘛！班长：干嘛这样讲，你就不能从自身找找原因吗？小刘：班长，这个人成天给我们打电话，问东问西，成心挑错。我看他这个人就是有毛病！班长：你要是用这种方式讲

12、话，我就没办法帮你了。顾客太过挑剔，我已经尽力了你怎么光想着推卸责任，死不认错？我没有讲这全是你的责任，完了，我这个月的奖但是你也不能一上来金 就推唐呀！不行，我要据理力争，我的奖金呀！换个讨论问题的态度，我们才可以分辩事情的责任归属呀！太不象话了,我还没有定性,你就先急了。你不就是想扣我的钱吗！让你扣好了！小刘：那你看着办吧。班长：那这样吧，我们把这些事情向经理反映，可以吗？反正争辩也没有用，随你扣吧。关于谁是谁非，让经理来评判什么态度！就这么件事儿，还要让我丢多在人呀！就你这个态度，难怪顾客投诉你！小刘：你说咋办就咋办吧！我能怎么办？P26沟通的例子这个案例中，沟通的双方都是谁？在沟通之前

13、，沟通的双方分别准备传递什么样的信息？信息被成功地传达出去了吗？信息被正确地理解了吗？P27沟通冲突管理冲突是一种过程，并适于一方已经或将要对自已关心的事情产生消极影响冲突是无法避免的?冲突是与生惧来的；?应当接纳冲突，使它的存在合理化；?有时冲突会对工作绩效产生有益结果。功能正常冲突和功能失调冲突?以对工作绩效的影响为评价指标P28对冲突的态度回避迁就强制妥协合作P29沟通的渠道与方向沟通的渠道与方向正式渠道正式渠道?公司内部出版物公司内部出版物?公司内部会议公司内部会议?正式的张贴、通知正式的张贴、通知非正式渠道非正式渠道?聊天闲谈聊天闲谈?私下讨论私下讨论?非正式磋商非正式磋商上下沟通上

14、下沟通?创造开放的环境创造开放的环境?建立多种沟通渠道建立多种沟通渠道?注意压力和冲突注意压力和冲突水平沟通水平沟通?沟通创造信任沟通创造信任?建立广泛合作机制建立广泛合作机制?注意不良信息传播注意不良信息传播P30严禁挑毛病严禁挑毛病如果我们换一如果我们换一种方式讲话，种方式讲话，那就更好了！那就更好了！P31质量改进能力和意愿质量改进能力和意愿教教导导和和指指引引愿意改进愿意改进不知道如何改进不知道如何改进不愿意改进不愿意改进不知道如何改进 知道如何改进鼓励和鞭策鼓励和鞭策P32主要内容主要内容了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客

15、服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励P33管理工作的核心：决策管理工作的核心：决策决策决策P34两种工作“有计划的项目”?提前计划?期待解决特定的问题?有特定目的和目标“突发事件”?没有计划，不起而至?墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题?强调“迅速解决问题”P35时间管理架构紧迫紧迫不紧迫不紧迫重重要要不不重重要要?系统故障?计划调研?罢工?技能培训?重大顾客抱怨?员工激励和关怀?某些不速之客?某些交际应酬?列席某些会议?路过的文件?临时邀约?属下之工作P36不合理的时间配置不合理的时间配置紧迫紧迫不紧迫不紧迫重重要要不不重重要要

16、45%处理危机15%35%5%P37合理的时间配置合理的时间配置应制定紧急方应制定紧急方案处理事务案处理事务紧迫紧迫不紧迫不紧迫做事重在PlanPlan重在DoDo重在CheckCheck重在Action重重要要不不重重要要结构性问题程序化处理信任与授权放弃P38结构性问题与非结构性问题结构性问题结构性问题?发生的频率高；?信息的完备性好；?以往具有解决该类问题的经验、方法或标准；?解决的结果可预知。非结构性问题非结构性问题?发生的频率低；?信息不完备；?缺乏经验、方法或标准；?结果的无法准确预知。P39结构性问题的程序化处理对于结构性问题，应当彩程序化处理方法；对于结构性问题，应当彩程序化处

17、理方法；应当为决策提供完备的文件指引；应当为决策提供完备的文件指引；?指导思想：关于管理者如何解决问题的方向性指导；?规则：关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；?步骤与程序：解决问题的一系列相互关联的步骤。结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理中，而无暇考虑管理者应做的事情。P40PDAC管理法则Plan Plan 计划计划Do Do 执行执行Action Action 行动行动CheckCheck检讨检讨/检查检查/追踪追踪P41PDAC过程P PA AD DC CP42执行性

18、目标与计划假如你是呼叫中心服务经理假如你是呼叫中心服务经理你的老板给你确定了一个目标你的老板给你确定了一个目标?在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80%这个可执行目标有没有问题？这个可执行目标有没有问题？如何实现这个目标？如何实现这个目标？P43计划与行动提升接听率提升接听率提升提升人均接听量人均接听量减少电话量减少电话量增加人手增加人手使顾客使顾客不必来电话不必来电话?减少错误，避免投诉发生重新规划市场活动广告文宣更加清晰易懂开展短信等自动业务办理方式?采用自动采用自动语音服务语音服务引导语改善IVR结构改善缩短人工服务时间IVR一次解决?缩短缩短通话时长通话时长更合理的脚本改善升级

19、流程加强沟通培训优化授权结构员工激励?增加实际增加实际在线时间在线时间加强对休息的考核员工激励减少培训、会议等占用时间增加加班量P44执行性目标明晰、定量、可考核明晰、定量、可考核?数量、质量、成本、时间质量质量数量数量时间时间让员工分享目标让员工分享目标成本成本?即要反映企业和部门目标，也要反映员工个人发展目标?让下属参与目标制定P45行动计划What What 什么什么?列出工作项目清单When When 何时何时?列出完成工作所需要的时间列出完成工作所需要的时间How-Well How-Well 程度程度?明确完成工作的考核标准明确完成工作的考核标准Resource Resource 资

20、源资源?指明完成工作需要的人员指明完成工作需要的人员/资金资金/物料等物料等Who Who 谁谁?任务的负责人P46行动计划：更换灯泡DEMODEMO项目1 1测试灯泡是否损坏肉眼观察灯丝，并用万用表测试电阻值购买新灯泡Phlips 40W 白色灯泡时间4月12日负责人张三资源万用表2 24月13日李四交通工具信用卡3 3测试新灯泡肉眼观察灯丝，并用万用表测试电阻值，在台灯上进行亮度测试更换灯泡对新灯泡进行亮度评估目测4月14日张三万用表测试用台灯4 44月16日张三李四王五梯子5 54月16日N/AP47好的计划目标好的计划目标Specific -Specific -明确的明确的Measur

21、able -可以量度的Achievable -Achievable -可以达成的可以达成的Realistic -Realistic -实际可行的实际可行的Time Bound -Time Bound -有时间性的有时间性的P48主要内容主要内容了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励P49你的团队有这种现象吗？当需要付出额外努力的时候，不愿意合作当需要付出额外努力的时候，不愿意合作工作没精打采，六十分万岁午餐午餐/小休时间延长，尽量逃避工作小休

22、时间延长，尽量逃避工作公事公办，能拖则拖，绝不多走一步公事公办，能拖则拖，绝不多走一步常常抱怨鸡毛蒜皮的小事常常抱怨鸡毛蒜皮的小事总是埋怨别人总是埋怨别人 这意味着什么这意味着什么?P50激励：士气决定成败激励：士气决定成败你可以买到一个人的时间，你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你买不到全身心的投入，你不得不去设法争取这些。你不得不去设法争取这些。-C.Francis-C.Franc

23、isP51我们的员工为什么要工作获得收入，满足生活需要；获得收入，满足生活需要；通过企业福利，获得养老/医疗等生活保障；增长社会阅历，为将来的晋升打基础；增长社会阅历，为将来的晋升打基础；结交朋友；结交朋友；消磨时间；消磨时间；工作成功，获得成就感；工作成功，获得成就感；哪一条是最重要的？P52士兵为什么视死如归士兵为什么视死如归军队中士兵的工资明显不高，但是，为什么打军队中士兵的工资明显不高，但是，为什么打仗的时候他们能够勇往直前？仗的时候他们能够勇往直前？士兵很在乎别人的评价；信任首长的正确指挥；信任首长的正确指挥；不愿受军法惩治；不愿受军法惩治；服从命令是军人的天职；服从命令是军人的天职

24、；期望在战斗中立功；期望在战斗中立功；渴望表现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值；渴望表现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值；他们被教育要忠于国家，忠于民族；他们被教育要忠于国家，忠于民族；P53需要层次论需要层次论自我自我实现实现最重要的最重要的激励激励尊尊重重社社交交安安全全生生P54理理双因素理论保健因素保健因素防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪激励因素激励因素激励职工的工作热情激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就P55激励原理激励原理激激励励需求需求动机动机行为行为需求需求满足满足新的需求新的需求P56激励形式精神激励?

25、榜样激励?感情激励?表扬激励?目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励?文化激励?形象激励P57积极职场的象征：C.A.R.E?C：“创造性沟通”（Creative Communication）?A：“气氛”（Atmosphere）“凡事感谢”（Appreciation for All）?R：“尊重”（Respect）“生存意义”（Reason for Being）?E：“同情心”（Empathy）“热情”（Enthusiasm）P58主要内容主要内容了解呼叫中心运营：从数据到报表了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励呼叫中心人员激励P59谢谢 谢谢！版权所有?1993-2006 金蝶软件(中国)有限公司P60