管理学原理知识点总结

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1、管理学原理知识点总结一、选择1、管理者的角色（或者简答）人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色：企业家、调解人、资源分配者、谈判者2、基层管理者侧重短期的作业计划。3、在这样的背景下，19世纪末20世纪初，美国出现了持续四五十年 的社会性管理研究潮流，这一时期被人们称为“管理运动”。4、法约尔的一般管理理论 是西方古典管理理论的重要代表，后来 成为管理过程学派的理论基础。5、韦伯认为等级、权利和科层制度是一切社会组织的基础。对于权 力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是 法律规定的权力，只有它才能作为科层

2、组织体系的基础。6、韦伯被后人称为“组织理论之父”。7、以泰勒（科学管理之父）、法约尔（管理过程之父）、韦伯等人的 理论为代表的古典管理理论广泛传播和实际应用，大大提高了效率。8、古典管理理论学派的理论前提是“经济人”假设。9、经验主义学派主张通过分析大企业的管理经验来研究管理问题。10、系统管理学派将企业作为一个有机整体，以系统的观点分析企 业内部和企业同周围环境的关系。11、权变理论学派认为，在管理中要根据企业所处的内外部条件随机而变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。12、企业文化包括精神文化、制度文化和物质文化三个层次，其中精神文化是核心。13、管理的14条基本原则

3、:劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥 统一领导、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级链、秩序、 公平，人员稳定、首创精神、团队精神14、根据环境不确定性的程度，把环境分为动态环境和稳定环境15、根据环境内容的性质，把环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科学技术环境和自然环境16、管理的特殊环境主要包括顾客、供应商、竞争者、管理机构和战略联盟伙伴17、滚动式计划发：分段编制，近细远粗18、 组织目标是环境因素、组织系统本身以及组织成员需要三方力 量相互协调的产物19、定向预测方法：是专家调查法,包括专家会议法和德尔菲法。20、按照决策的重复程度可分为程序化决策和非程序化决策。2

4、1、预测种类包含：经济预测、技术预测、社会和政治预测。其中 经济预测包括宏观经济预测和微观经济预测。22、宏观经济预测内容：最终产品的社会需要量、非生产性的社会需求、再生产的社会条件、财政税收信贷储蓄等的变动、国民生产总值国民收入、社会总需求、劳动力的需求与供给等。23、宏观经济预测的用途：为制定国民经济规划，经济计划和经济政策提供依据和参考。24、微观经济预测的内容：产品销售市场、物资供给市场、人力资 源市场、同行业竞争趋势、企业核心竞争力、产品市场生命周期等。25、微观经济预测用途：为企业制定计划、决策服务。26、技术预测预测内容：经济发展趋势、替代技术发展趋势、技术 市场生命周期、技术创

5、新速度、产品换代速度等。27、技术预测用途：为企业制定计划服务。28、社会和政治预测内容：生态环境变化、环境保护及环境污染状 况、人口增长、家庭结构变化、生活消费结构变化、个人理财变化趋势 教育需求、宗教信仰、价值观道德观变化等。29、社会和政治预测用途：为政府、企业计划、决策服务。30、决策有效性的影响因素：斗娅社rtiW-帕樓巾牧山*ftn.EU 脚*fl上北山乍製忻出JLht*盘山小nnjmit睁1订密比如出制nstsMfr31、招聘方法（1）内部招聘方法（2）外部招聘方法（具体内容见简答2）32、绩效考核的方法：见简答4033、薪酬设计的原则：简答41 34、领导权变理论认为，领导是一

6、种动态的过程，领导在实际工作中是 否有效不仅取决于领导者的领导行为方式，还取决于具体的情景和场合，其有效性会随着领导者的特点和所处情境的变化而变化。35、ERG 理论认为：人们共存在三种核心的需要：生存需要，相互关 系需要和成长发展需要。36、强化的具体方式有四种：A正强化（奖励）B负强化（杀一儆百）C惩罚（对于被扣工资的人来说）D自然消退（冷处理，不理你37、正式沟通网络（五种）：A. 链式沟通（单线，顺序传递，满意度低，容易失真，结果差距大）B. 环式沟通（链式两头相连贯，地位平等，不分彼此，集中度低，激发士气）CY 式沟通（一个中心位置，成为因拥有信息而具有权威感和满足 感的人，如主管秘

7、书）D. 轮式沟通（中心人物向周围多线传递，控制型沟通网络，准确度高，速度快，主观控制力强，适用于紧急任务）E. 全通道式沟通（开放式网络系统，成员没有障碍，合作38、控制职能可以定义为对组织运行进行监督和衡量，发现偏差， 采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。管理控制又有其自身的特 点：目的性、整体性、动态性、人本性（我也不知道这该是什么题了大 家就背吧）39、控制的类型：按照纠正措施的作用环节划分，控制可以分为前 馈控制、同期控制和反馈控制；按控制手段划分，可以分为直接和间接控制。二、名词解释1、管理：所谓管理就是一定组织中的管理者在特定的组织环境约束 下，运用计划、组织、人员配备、领导

8、和控制等职能整合和利用组织资 源，使他人同自己一起完成组织既定目标的活动过程。2、管理者：是指管理活动的发起者，即指挥他人完成具体工作的人。3、概念技能：是指纵观全局，分析判断所处环境并能识别其因果关 系的能力。4、管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和。5、目标是管理活动的起点：组织内部各项管理活动的依据，同时 它又是管理活动的终点，是判断一个组织管理合理性和有效性的标准。6、目标管理：把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控 制为主，注重工作成果的管理方法和制度。7、决策的含义：狭义的决策是指为了达到组织的预定目标，在各种 可行方案中选择最优或最满意方案的分析判断过程。8

9、、组织结构：就是组织中正式确立的对工作任务进行分解、组合和 协调的组织活动安排体系。9、有机型组织：是松散、灵活、具有高度适应性的组织。10、管理幅度：是指一位管理者能够直接、有效管理的下属数量。11、权力：个人或组织影响其他个人或组织的理念或行为的能力。12、职权：组织结构中某一职位上相应的、能够合法地做出影响其 他成员的决策和行动的权力，占有这个职位的人具体地行使这些权力。13、直线职权：处在指挥链上反应了组织的等级制度的职权。14、参谋职权：体现了组织内可以运用专业技能、知识对直线职权 进行建议的权力。15、职能职权：直线管理者把原本属于自己的指挥和命令直线下属 的某些权力授予给有关参谋

10、人员或部门行使，以实现对组织目标战略的 实现、工作任务的进程以及其他部门所承担的活动的控制。16、授权：组织某一层次上的管理者将自己权力（主要是决策权） 的一部分授予下级管理者去施行。17、正式组织：具有明确目标、等级制度、结构、职位、职权及职 责的组织。18、非正式组织：不存在于正式组织的结构体系中，是由组织成员 间的相互联系而自发形成的个人或社会网络关系。19、人力资源：一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用， 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。20、人员配备：根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需要的人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活

11、动。21、人员培训与开发：组织针对员工有计划、有组织地实施系统学 习和挖掘潜力的行为过程。22、绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩 效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升 的持续循环过程。23、人员招聘：是指为了组织发展的需要，根据人力资源规划和工 作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。24、领导：就是领导和影响下属或组织成员为实现组织预期目标而 努力贡献的一种行为或行为过程。25、激励：指管理者在管理过程中通过有意识的外部刺激，激发被 管理者的自觉行动，从而最大限度的调动管理者的积极性，实

12、现管理目 标的过程。26、内激励：指由内酬引发的，源自于工作人员内心烦人激励。27、外激励：指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。28、沟通：是指信息或思想在两个或两个以上的个人或群体中传递 或交换的过程。29、正式沟通：是按照规定的组织程序，通过正式的组织结构系统 与层次来进行的信息沟通，或是完成某项任务所必须的信息交流。30、非正式沟通：是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要以 小道消息方式跨越传统的部门，单位以及层次之间的社会关系来传递信 息。31、冲突：是指人们在情感或认知上意见不一致而引起的抵触，抗 争或争斗的对立状态。32、前馈控制：是一种防患于未然的控制，它是在工作开

13、始之前对 于工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，将可能的偏 差消除于产生之前，所以通常也称做事前控制。33、同期控制：是在工作正在进行的过程中开展的控制，也叫做现 场控制。34、直接控制：相对于间接控制而言，是指通过提高管理者的素质来控制工作的三、简答1、管理的特征管理服从并服务于组织目标；管理是在一定组织环境中进行的；管 理是对组织资源的整合和利用；管理是由计划、组织、人员配备、领导、 控制等工作组成的不断循环的过程。2、按管理者所处的组织层次可将管理者分为？职能？高层管理者、中层管理者、基层管理者职能：（画图高层中层基层3、罗伯特卡茨所认为的管理者应具备的三种技能：技术技能、

14、人际技能、概念技能4、不同层次的管理者应具备的管理技能L表示）各个层次的管理者都应具备技术、人际、概念技能，但由于所承担的任务和职责不同，对三种技能的要求程度不同。对于高层管理者来说，最 重要的是概念技能，因为高层管理者所担负的计划、决策等工作需要分 析并识别事物间因果关系的能力。因而对于基层管理者来说，他们最接 近现场作业，所以技术技能格外重要。而人际技能对于各级管理者来说 都同样重要，所有的管理者都需要与他人实现有效沟通，通过他人来实 现管理目标。（画图表示）高层管中层管基层管理者5、法约尔桥画图加说明懿& .I# LjlLltY 蜒 MJ-”:N 1-1壮釣弧越理者 理者在法约尔桥中，如

15、果生产车间发生了紧急情况，基层员工 z 可以与另一部门的基层员工直接横向沟通解决问题，但需要将沟通的结果上报概念授能丿人际技能技术技能各自的上级，这样可以把尊重等级链与保持行动迅速恰当地结合起来， 提高了效率。6、韦伯的理想的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级 系统；人员的任用；工资与升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的 关系。7、梅奥霍桑实验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人” ； 企业中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到 提高工作效率的目的。8、从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层 次：个体行为理论；群体行为理论；组织行为理论。9、

16、组织的三个基本要素：协作意愿、共同目标和组织成员之间的信 息沟通。10. 管理理论的新发展：企业文化理论；流程再造理论；学习型组织。11、环境对管理工作的影响：环境具有一定的不确定性，环境的不 确定可以从两个角度来衡量：一个是环境的复杂性，二是环境的多元性， 环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确 定性减至最低程度。12、迈克尔波特五力分析模型是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力13、计划的作用：协调组织活动的依据降低不确定性的途径合理配置组织资源的方法控制活动的基础14、计划工作的性质：目的性首位性完整

17、性 强制性与弹性持续性 创新性15、预测的特征:不确定性多元性质量互动性科学性16、选择预测方法考虑的六个因素：预测的期限数据的散部形式模型的适用范围预测费用精确度预测人员的素质17、目标的性质：层次性 网络性 多样性 可考核性18、目标网络的内涵表现为四点：目标和计划很少是线性的；管理 目标必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；组织中各个部门 在制定部门目标时，必须要与其他部门相协调；组织制定各种目标时， 必须要与许多约束因素相协调。19、目标管理的特点：目标管理是参与管理的一种形式强调自我控制促使下放权力注重成果第一的方针强调目标的系统性20、目标管理的优点：形成良好的激励作用，特别

18、是对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效有助于改进组织结构的职责 分工能提升员工的自我管理能力有利于实现有效控制21、目标管理的实施：建立目标体系实施目标评价目标结果22、预测的特征：不确定性、多元性、质量互动性、科学性23、选择预测方案时应综合考虑以下六个元素：预测的期限、数据 的散布形式、模型的适用范围、预测费用、精确度、预测人员的素质。24、科学决策的原则：方向性原则、可行性原则、信息性原则、定 性和定量分析相结合原则、集体和个人决策相结合的原则。25、影响组织结构选择的因素：组织环境、组织战略、组织规模、 技术。26、组织结构设计的原则：目标一致性原则、分工协作原则、管理幅度原则

19、、权责一致原则、统一指挥原则、精简高效原则。27、部门划分方法：按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划 分部门、按地域划分部门、按客户划分部门、按流程划分部门、按产品 划分部门。28、影响管理幅度可以概括为三个方面：管理者及下属的素质及能 力，例如管理者拥有受过良好训练的、经验丰富的下属，其管理幅度就 可以适当放宽；组织的整体管理水平，组织的整体管理水平较高，其中 管理者的管理幅度可以适当放宽；组织内外部环境的动态性，动态性越 强，管理幅度可能相应要越小。29、按产品划分部门的优势：有利于专项技术、资本的使用；可以 使产品部门的领导者将注意力集中在产品系列的开发上，提高产品或服 务的多样化水

20、平；同时，有利于培养全面的管理型人才。 但是这种部 门划分方法增加了高层管理者的协调难度。30、直线制组织结构： 优点：权力集中，职责明确，沟通便捷，便于统一指挥，反应迅速 灵活。缺点：对组织各层领导者的业务知识水平要求很高，他们必须能够 亲自处理全部管理业务，因此难免出现失误且组织决策基本由高层管理 者一人作出，集权程度过高，风险很大。适用范围：规模不大，员工较少，管理工作比较简单的组织。31、职能制组织结构：优点：将组织各层次上的管理工作按照职能进行了分工，极大地提 高了管理的专业化水平，对各层次直线管理者的管理工作进行了有益的 补充。缺点：组织各层次上的管理者不仅要接受上一层直线管理者的

21、领导， 而且还要接受来自上一层次职能机构的领导，因此容易形成多头指挥、 多头领导，不符合统一指挥的组织工作原则。32、事业部制组织结构：优点：各事业部有较大的自主权，有利于发挥事业部管理者的积极 性和创造性，增强组织应对环境变化的能力；实施事业部制便于各事业 部内部组织专业化生产，因而有利于生产效率和产品质量，降低成本； 利于企业的高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好整体的、长远的大 政方针及战略方面的决策；各事业部被授权独立经营，可以促使相互间 展开业绩竞争，从而促进整个企业的成长，并为企业培养高层管理者的 后备人选。缺点：增加了管理层级，造成机构重叠，人员增多，管理费用增加； 各事业部独立

22、核算、自主经营，因此容易滋长本位主义，可能出现为了 自身利益而损害企业整体利益的状况，且各事业部彼此间协调不易。 适用范围： 是目前被世界各国特大型组织普遍采用的一种组织结构形 式。33、直线与参谋的协调：明确直线与参谋的职权关系；授予参谋机 构一定的职能职权；鼓励直线机构与参谋机构的合作34、影响集权与分权程度的因素：环境因素；组织自身的特征；政策统 一性的要求；组织不同层次管理者的能力；控制技术。35、授权的过程：首先实施授权的管理者必须明确哪些权力是必须 保留在自己手中，哪些权力是需要授予其下级职位上的人员去实施的。 很明显，任何管理者都不可能把自己的全部职权授予下属；确定所有下 级职位

23、预期要取得的成果；为下级职务分配合理的、符合职位要求的任 务，明确任务要达到的目标；为保证任务有效与高效地完成，向下级职 位合理授权；选择合适的人员担任下级职位，保证其权责一致，以完成 任务。36、授权的原则：目的性原则、极差授权原则、适度授权原则、权 责明确原则、有效控制原则。37、非正式组织的特征：非正式组织具有共同的目标和行为准则； 非正式组织成员间的价值观趋同；非正式组织的内聚力大非正式组织有 不稳定性。38、人员配备职能的内容：人力资源的获取、人力资源的整合、人 力资源的保持、人力资源的评价、人力资源的发展。39、招聘渠道：（1）内部招聘方法：内部招聘上岗、推荐选拔、工作布告、人员调

24、 动（2）外部招聘方法：招聘广告、人才招聘会、网络招聘、猎头组织、 校园招聘、熟人推荐、人事外包40、绩效考核的内容和方法：内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评 方法：排序法、强制分布法、要素评定法、目标管理法、360度考核法、关键绩效指标41、薪酬设计时要遵循的原则：公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。42领导的职能主要体现在以下几点：指挥；协调；鼓励与鼓舞43、勒温的三种领导方式理论：（1）专制领导方式民主领导方式 放任自流领导方式44、利克特的4种管理方式：专制一权威式开明一权威式协商式 群体参与式45、领导行为四分图和管理方格图见书 154 图1和155页 图

25、2，画图 分析46、费德勒把影响领导风格的环境因素归纳为3个方面：职位权力、 任务结构和上下级关系47、生命周期理论的4种领导方式：命令型（低关系、高任务）；说 服型（高关系、高任务） ；参与型（高关系、低任务） ；授权型（低关系、 低任务（有个模型不知道考不考 在159页）48、究竟采取哪种领导方式最有效，应考虑两类情境因素：下属的 特性，如能力、独立性、适应性等特性；工作环境的特点，包括工作结 构、权力结构、奖励制度以及人际关系等。49沟通的基本要素：信息发送者、信息接收者、沟通渠道、所传递 的信息内容。50、沟通类型：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体沟通。51、管理理论的新发展：

26、企业文化理论、流程再造理论、学习型组 织。52、制定控制标准常用三种方法：统计方法、经验估计法和工程方 法。53、控制工作原理：反映计划要求原理；组织适宜性原理；控制关 键点原理；直接控制原理；适度控制原理；例外原理。54、控制过程包括三个步骤：制定工作标准、根据标准衡量实际工 作、分析偏差并采取纠偏措施。55、控制的功能：适应环境变化、限制偏差的累计、处理组织内部 的复杂局面、提升组织的效率和竞争力。四、论述题1、论述管理的二重性和管理的二重性的意义管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性：管理的自然属性是指管理的生产力属性，它是由一定的生产力状况 决定的。管理的社会属性是指管理的生产关系属

27、性，它是指管理与生产关系 社会制度相联系。意义：a.学习和掌握管理的二重性，有助于学习、引进国外先进的 管理理论和方法。b. 学习和掌握管理的二重性，有助于总结我国管理实践中的经验教 训。c. 学习和掌握管理的二重性，有助于结合情境因地制宜地探索具有 特色的管理模式。2、如何理解管理的科学性和艺术性（1）管理的科学性：管理是一门科学，许多管理者和管理实践者在长期总结管理工作客观规律的基础上形成了一系列的基本的管理原则 和管理理论，管理人员如果运用这些原则或以管理理论为指导，并能够 根据实际情况行事，就能够把管理工作做好。管理的艺术性：是指管理者在实践活动中对管理理论运用的灵活性 和对管理方法选

28、择的技巧性。（2）管理的科学性与艺术性并非相互排斥而是相互补充的；管理工 作的科学性与艺术性又体现为一种相互促进的关系；管理既是一门科 学，有是一门艺术，是科学与艺术的统一。3、古典管理理论1）科学管理理论代表人物：弗雷德里克 w 泰勒，主要内容：工作定额；标准化；差 别计件工资制；科学的挑选工人；计划与执行分开；劳资双方要进行“精 神革命”；实行职能工长制；实行例外原则。2）一般管理理论代表人物：亨利法约尔，主要内容：企业的六项基本活动；管理 的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）；管理的14条基本原则； 管理教育。3）组织管理理论代表人物：马克斯韦伯，韦伯认为等级、权利和科层制度是一切

29、社会组织的基础。对于权力，他认为有三种类型：超凡权力、传统权力和法定权力。法定权力是法律规定的权力，只有它才能作为科层组织体系的基础。 韦伯的理想的科层组织体系特点：明确的分工；自上而下的等级系统； 人员的任用；工资与升迁；遵守规则和纪律；组织中人员之间的关系。4、行为科学理论1）霍桑实验 代表人物：乔治埃尔顿梅奥梅奥霍桑实验结论：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业 中存在非正式组织；新型的领导通过提高工人的满足程度，来达到提高 工作效率的目的。2）人际关系研究道格拉斯麦格雷戈提出著名的X-Y理论3）后期行为理论从行为科学研究对象涉及的范围来看，基本可以分为以下三个层次a. 个体行为理论

30、b.群体行为理论c.组织行为理论5、现代管理理论1）管理科学学派2）社会系统学派3）经验主义学派4）系统管理学派5）决策理论学派6）权变理论学派7）管理过程学派6（案例）计划工作的主要原理有： 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。主要内涵：主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能 够有针对性地、有效地拟定各种行动方案。 许诺原理 主要内涵：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的 许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越 小。这一原理要求制定计划，首先要有计划期限，其次，必须合理的确 定计划期限。 灵活性原理（调整、制定计划）计划的灵活行性越

31、大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小，灵活性原理就是制定计划是要留有 余地。 改变航道原理（执行计划）计划的总目标不变，但实现目标的进 程（即航道）可以因情况的变化随时改变，是使计划执行过程具有应变 能力。7、正式组织和非正式组织的关系P123 （内容太多只列举了小标题大 家自己看一下）1）非正式组织的积极作用（此点也为简答题）A. 非正式组织可以满足其成员的社交需求B. 非正式组织可以促进正式组织目标的实现C. 非正式组织有利于促进创新的实现2）非正式组织的消极作用3）正式组织与非正式组织的互动关系8、内部招聘及其优缺点内部招聘是指在组织出现职位空缺后，从内部选择合适的人来填补 这个

32、位置。其做法通常是组织在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。 这种方法不仅可以寻找适合的人员，另一个作用就是使员工有一种公平 合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展 增加积极的因素。优点：a. 组织对人员有足够的了解，选择准确性相对高。b. 组织能够减少一定量的培训、培养成本。c. 为内部员工提供较为广阔的发展机会，充分激活他们忠诚组织的热情，对于鼓舞员工士气、凝聚人心十分关键。d. 内部员工对组织有一定的了解和熟悉，能够迅速进入角色。e.招 聘时间短，费用低。缺点：a. 选择余地小，候选人不足。b. 内部招聘反复进行，很容易形成“近亲繁殖”，对组织活力进行 潜在的制约。

33、c. 可能造成不必要的内部冲突矛盾，特别是内部人员能力、水平、 资历、阅历基本相同的情况下，用此人可能对彼人存在潜在的伤害，久 而久之，形成派系，不利于组织的稳定和健康发展。9、外部招聘及其优缺点外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。优点：a. 人员来源于四面八方，有利于招聘到一定数量和能力的人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，节省大量内部培养和培训的费用。b. 大量人员参与应聘并应聘成功，能给组织带来新思想，新方法， 对内部陈旧的思想、方法带来巨大的冲击，能够激发组织活力。C.在 某种程度上能够平息或缓和内部员工竞争者之间的矛盾。d. 外聘人才可以在无形中给组织的原有员工施加压力，

34、使其形成危 机意识，激发斗志和潜能。e. 外部招聘也是一种很有效的信息交流方式，组织可以借此树立积 极进取、锐意改革的良好形象。缺点：a.新员工不熟悉组织情况，进入角色周期长，速度缓慢。b.招聘的 费用较高。c. 对应聘者的了解少，容易做出错误地招聘决策。d. 有 可能影响内部员工的情绪和积极性，对员工队伍的团结和稳定 带来阻力。10、公平性原则 公平性原则是薪酬设计的核心原则，所谓“不患寡而患不均”正是 针对公平性原则而言。薪酬设计的公平性原则，按分类方式的不同可分 为外部公平性、内部公平性和个人公平性;横向公平和纵向公平。外部公平性是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职务的工资

35、应该基本相同，因为要求的技能、知识、贡献大致相同， 否则将留不住人才。内部公平性是指统一组织中不同的职务所获的工资 应与贡献成正比。个人公平性是指个人的薪酬变动应与个人绩效或团队 绩效、个人资历等因素紧密结合，体现对工作差异的补偿。横向公平即组织所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；纵 向公平即组织设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投 入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增 长的。11、人员配备职能的内容：（1）人力资源的获取，获取职能包括工作分析、人力资源规划、招 聘与甄选、配置与使用等活动（2）人力资源的整合，通过组织文化、信息沟通、人际关系和谐、

36、 矛盾冲突的化解等有效整合使组织内部形成高度的合作与协调（3）人力资源的保持，通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动， 保持员工的工作积极性，保持健康安全的环境（4）人力资源的评价，对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及 其他方面进行全面考核、鉴定和评价，评价职能包括工作评价、绩效考 核、满意度调查等，其中绩效考核是核心（5）人力资源的发展，通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划 与开发 ，使劳动能力得到增强与发挥，最大限度的实现其个人价值对 组织的贡献率。12、列举2-4个有代表性的领导行为理论，并简述其主要内容1）勒温的3种领导方式理论a 专制领导方式:该领导方式将权利定位于领导者个人，领导

37、者靠权 力和强制命令进行领导。其主要特点：领导者大权独揽，下属没有参与 决策的机会。独断专行，从不考虑别人的意见。与别人谈话大多以命令、 指示的口吻。b 民主领导方式:他们使下属真正参与到工作中，各尽其能，分工合 作。特点：所有政策是在领导者鼓励和协助下由群体讨论决定。民主式 的领导者分配工作时会尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。该类领导 者积极参加集体活动，经常与下属交流情感。c 放任自流领导方式，一切悉听尊便毫无规章制度可言。主要特点： 对工作缺乏积极性和主动性，极少运用其权力。在决策过程中放弃领导 职责，领导不插手不干扰。 只布置工作任务在工作中放任自流。2）领导行为连续统一体理论a 领

38、导者方面，影响对领导方式选择的因素包括领导者的价值观体 系、对下属信任程度以及领导者的个性等。b 下属方面，是否愿意承担责任、独立性的需要程度、对组织目标是 否理解等因素都会影响领导者对领导方式的个性。c 情境方面, 包括组织的规模、组织的价值准则和传统、集体协作经 验以及时间压力。3）利克特的4种管理方式a 专制权威式。采取这种领导方式的领导者非常专制，很少信任下 属，多采用惩罚方式，采用自上而下的沟通方式b 开明权威式。领导者对下属有一定程度的信任和信心，授予下属一 定的决策权，但控制权仍牢牢掌握在自己手中。允许一定程度上的自下 而上的沟通。c 协商式。领导者对下属抱有相当大的但又不完全的

39、信任，在某种情 况下协商，通常设法采纳下属的想法和意见，沟通方式是上下双向的 d 群体参与式。领导者对下属在一切事务上都抱有充分信任，鼓励一起工 作，经常进行上下级和同事间交流13、列举2-3个有代表性的领导权变理论，并简述其主要内容1）费德勒模型。第一步，确定领导方式，包括关系导向型领导方式和任务导向型领 导方式。第二步，确定情境。费德勒把领导风格因素归纳为3个方面：职位权 力、任务结构和上下级关系。第三步，领导方式与情境的匹配。当领导方式与情境相匹配时，会使领导的有效性达到最高。只有两种途径能提高领导的有效性：a.改变 情境以适应领导者的方式；b.更换领导者以改变领导方式以适应环境。2）领

40、导生命周期理论。a. 命令型（低关系、高任务）b. 说服性（高关系、高任务）c. 参与型（高关系、低任务）d. 授权型（低关系、低任务）图33）路径目标理论。这一理论有两个基本原理：a.领导方式必须是下属乐于接受的方式;b.领导方式必须具有激励性。该理论提出4种领导方式：指示型、支持型、参与型、成就型领导方 式。应考虑两类情境因素：下属特性和工作环境的特点。（以上两道大题是我自己总结的大家自己好好看看书）14、内容型激励理论。1）马斯洛的需要层次理论内容（五个层次）及排列顺序（由下到上E最高）A 生理需要维持人类生存所必须的身体需要B 安全需要保证身心免受伤害C 社交需要包括感情。归属感，被接

41、纳，友爱等需要D 尊重需要包括内在的尊重如自尊心，自主权等需要和外在的尊重 如地位，认同，受重视等需要。E 自我实现需要包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需 要。核心观点A 五种需要是按次序按阶梯逐渐上升的，只有低层次的需要得到部分 满足后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。B 五种需要可以分为两级，其中生理需要，安全需要和社交需要都属 于第一级的需要（注：保健因素），通过外部条件就可以满足；而尊重 需要和自我实现需要是高级需要（注：激励因素），通过内部因素第25/29页才能满足，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 积 极因素A 马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级

42、发展的过程，这在某种程 度上符合人类需要发展的一般规律。B 马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主 导地位，而其他需要处于从属地位。消极因素A 马斯洛将需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运 动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的 主次关系。B 马斯洛的需要层次理论只注意了一个人各种需要之间存在的纵向 联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会 相互矛盾，进而导致动机的相互冲突。2）赫茨伯格的双因素理论（激励保健理论） 保健因素：只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。这就形 成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。激

43、励因素：指能使员工感到满意的因素。能极大激发工作热情， 提高劳动生产效率。3 ）麦克利兰的成就需要理论成就需要 对一个人或企业的发展有着特别特别重要的作用，是根据 适当地目标追求卓越，争取成功的一种内驱力。权力需要 是促使别人顺从自己意志的愿望。第26/29页归属需要 是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望，也称 合群需要。注：123属于内容型激励理论，除此之外还包括奥尔德弗的ERG理论15、过程性激励理论1）期望理论期望理论认为人们之所以采取某种行为，是因为他们觉着这种行为 可以有把握的达到某种结果，并且这种结果对他们有足够的的价值，即 激励力量等于期望值和效价的乘积。激励力量（M）二

44、期望值（E）*效价（V）激励力量（M）二期望值（E）*工具性（I） *效价（V）2）公平理论公平理论认为员工的激励程度来源于自己和参照对象的报酬和投入 比例的主观比较感觉。A 公平是激烈的动力。B 公平的比较 横向比较 VS 纵向比较（根据参照对象的不同）C 恢复公平的行为：改变自己的投入；改变自己的所得；扭曲对自己的认知；扭曲对他人的认知；改变参考对象；改变目前的工作。公平理论对管理者有重要的启示：首先，影响激励效果的不只是报 酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在 客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不至于严重的不公平感。再次， 在激励过程中应注意对被激励者公平心灵

45、的引导，使其树立正确的公平 观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀第27/29页比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是公平问题上造成恶性循环的主要杀手。16、沟通障碍及改进办法在沟通过程中，由于存在着外界干扰及其他因素的影响，信息往往 失真，使得信息不能正常传递。人际沟通和组织沟通中都可能出现各种 障碍而导致失去效率。障碍包括下列因素：A个人因素：一是感情因素，二是能力因素。B人际因素：主要包括沟通双方的相互信任，信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。C结构因素：包括组织地位差异，信息传递链和空间约束三个方面。信息通过的等级越多，到达目的地的时间越长，信息失真则越大。 D 技术因素：包括语言，非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。17、有效沟通的实现有效沟通的实现取决于沟通技能的开发和改进。方法有:1）增强个人沟通能力：提高个人表达能力；保持积极倾听和建设性反馈；注意非语言沟通方式的运用；选择合适的沟通时机。2）营造良好的沟通氛围：获取沟通对象的信任；创造信任和公开的组织氛围。3）建立合理的沟通渠道和组织结构：开发和使用多种投资渠道；建立合理的组织结构。4）有效管理冲突：管理者要设法消除冲突产生的负面效应；要求管理者适当激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。29