管理基础知识背诵

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1、第一章 管理概述一、管理的概念、特点 管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目标，动员和运 用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。具有如下含义： 第一、管理是以管理者为主体进行的活动； 第二、管理是在一定的环境下进行的； 第三、管理是为了实现特定的目标； 第四、管理需要动员和配臵有效资源； 第五、管理具有基本的职能； 第六、管理是一种社会实践活动。其特点表现为：两重性（生产力和生产关系、科学性和艺术性）、目标性、 组织性和创新性。二、管理具有目标性的意义 使得管理具有明确的活动和资源配臵方向；具有激励被管理者积极性，增 强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用，为

2、管理者有效地检测管理 绩效提供依据 （管理具有目标性，成为现代管理中目标管理方式的重要依据）三、管理具有组织性的意义 使得管理可以迅速有效地集合其所需资源，形成管理的组织力量；使得管 理者能够最大限度地贯彻组织的目标和管理实施方案；使得管理能够按照有序 和规范的途径运行。（组织在管理中起着关键枢纽作用，由此构成了管理的核心 要素）四、管理组织性的表现形式 管理的组织性体现为管理的目标与组织的目标具有同一性；管理必须以组 织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实 施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约，必须按照组织 法定的程序进行。五、如何理解管理的两

3、重性六、管理的职能计划、组织、领导、控制、决策和创新1、计划（首要职能 ：活动条件研究、制定业务决策、编制行动计划 （确 定目标，开发分计划，制定实施途径）2、组织：设计组织、人员配备、组织变革；（决定需要做什么，怎么做， 由谁做）3、领导：指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活 动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全 体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去 （指导和激励所有参与 者以及解决冲突）4、控制：衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施三个步骤（对 活动进行监督，确保其按计划完成。控制在整个管理活动中起着承上启下的连 接

4、作用）。七、管理职能的发展从 20 世纪下半叶开始，决策和创新职能受到了管理界的普遍重视。除了决 策和创新之外，现代管理对协调职能也十分重视。八、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，可以分为公共 管理和企业管理两大类（一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利 益而进行的管理活动，具有以下特点：1、公共管理以公共利益的实现为目标（公共利益的实现具体体现为公共服 务的提供，包括对公共性事务的管理和公共产品的供给）2、公共管理以公共组织为依托（政府的各部门和各层级是公共管理的主要 组织依托，政府进行的行政管理是公共管理的主要形式。在我国，人们把非政 府

5、公共组织划分为事业单位和公共服务中介组织两类，非政府公共组织具有授 权于政府进行公共管理的特点，故不具有最终强制性的特性）3、公共管理过程是公共权力的运用过程（在我国，公共权力来源于全体人 民的政治权利，具有合法性、制约性和约束性）4、公共管理具有独占性（利弊：一方面可以使得公共管理具有统一性，可 以避免公共管理需要的公共资源配臵的重负浪费；另一方面，也可能使得公共 管理因为缺乏竞争而效率不佳、质量不高，这就使得公共管理的控制职能具有 更加重要的意义。）5、公共管理接受公众监督（二）企业管理为实现单个个体利益进行的管理活动，具有以下特点：1、企业管理目标相对单一（相对于公共利益的多元价值来说）

6、2、企业管理具有竞争性3、企业管理具有典型的经济理性4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。九、管理者的角色：人际关系、信息传递和决策制定。十、管理者的类型按层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者 按领域分为综合管理人员和专业管理人员 十一、管理者应具备的技能 技术技能、人际技能和概念技能（概念技能是能够洞察企业与环境相互影 响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速作出正确决断 的能力。）随着管理层次的上升，概念技能的重要性递增，而技术技能的重要性递减 十二、环境对组织的影响环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提 供新的机会

7、，又对组织的生存造成某种不利的威胁。组织环境分成三大类：一 般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。十三、各种组织的一般环境 归纳为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。十四、具体组织的特殊环境 波特认为：主要有现有竞争对手、潜在竞争者、替代品生产厂家、用户、 供应商等五个方面。现有竞争对手研究：基本情况的研究、主要竞争对手的研究、竞争对手的 发展方向。潜在竞争对手研究：规模经济、产品差别、在位优势。 替代品生产厂家分析：一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。二 是判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。用户研究：需求研究、用户的价格谈判能力研究。 供应商研究：供应

8、商的供货能力，或企业寻找其他供货渠道的可能性，以 及供应商的价格谈判能力。十五、两种环境分析方法介绍识别环境不确定程度的方法和内外部环境综合分析。SWOT分析是最常用的 内外部环境综合分析技术。S是优势、W是劣势、O是机会、T是威胁。十六、国内外早期的管理思想国外早期的管理思想：公元前 5000年，古埃及人修建金字塔；公元前2000 年以前，古代巴比伦颁布的汉穆拉比大法典体现了早期的管理思想。比较 高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。到中世纪，管理实践和管理思想都 有了很大的发展，表现为威尼斯兵工厂的体现互相制约和平衡原则的领导体制 等具有某些现代管理特征的管理方式。 16 世纪意大利的思想

9、家和历史学家马基 埃维利王子一书中提出了著名的四项领导者原则。中国早期的管理思想：儒家“仁义礼智信”管理思想；道家“无为而治”； 法家“法治”；商家“积著之理”。产业革命后的管理思想：最早英国古典经济学家亚当斯密国富论阐述 了劳动分工的作用。英国空想社会主义罗伯特欧文独特见解，开辟了人际关系 和行为管理理论的先河。英国剑桥大学教授查尔斯 巴贝奇，较早将科学方法应 用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者，著作机器与制 造业经济学。 19世纪下半叶，亨利 普尔的管理思想为后来的“科学管理”“行 为科学”“系统管理”等管理理论打下了基础。十七、泰勒科学管理理论的主要内容（科学管理之父）

10、 主要内容体现在作业管理和组织管理两方面。1作业管理。A作业管理的主要内容是：制定科学的作业方法，以代替过去 的单凭工人经验作业的方法。B科学地挑选并培训工人，使他们学会按最好的作 业方法进行工作。C实行刺激性的差别计件工资制度。2. 组织管理。 A 计划职能和执行职能相分离。 B 实行职能工长制。 C 在管理 控制上实行例外原则。十八、法约尔的一般管理理论主要内容（代表作工业管理与一般管理）1. 企业的基本活动与管理。六种基本活动，即：技术活动、商业活动、财 务活动、安全活动、会计活动和管理活动。2. 管理的一般原则。 14 条原则：劳动分工、职权与职责、纪律、统一命令 统一领导、个人利益服

11、从整体利益、合理的报酬、集中、等级链与跳板原则、 秩序、公平、稳定、首创精神和团结精神。十九、韦伯“理想行政组织体系理论 （组织理论之父） 主要特征是：明确的分工、自下而上的等级系统、职务要求决定人员任用、 理性的人员关系、管理人员的职业化和严明的规则和纪律。二十、人际关系理论的主要内容（梅奥，关于霍桑实验的总结主要集中在他的两本著作工业文明的人类 问题和工业文明的社会问题霍桑实验及梅奥的结论：存在“霍桑效应”。即：对新环境的好奇与兴趣， 可以导致组织成员有较佳的成绩。主要内容有：1. 工人是社会人而不是经济人。2. 企业中存在着“非正式组织”。3. 新型的领导能力在于提高工人的满足度。4.

12、存在“霍桑效应”。二十一、巴纳德的社会系统理论 在经理的职能论述了组织是一个协作系统；组织必须具备明确的目标、 协作意愿和信息交流的基本条件才能存在；管理者的权威来自下级的认可 （巴 纳德从心理学和社会学的角度来研究组织问题为组织管理学的研究打开了新的 视角。）二十二、现代管理理论丛林8 个管理学派，分别是管理过程学派、行为科学学派、社会技术学派、决策 理论学派、系统管理理论学派、管理科学学派、权变管理理论和经验或案例学 派。第二章 决 策一、决策的本质决策是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定 出若干行动方案，对此作出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现 决策的

13、简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。从系的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决 策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。二、决策的分类与原则1. 决策的分类： 按决策目标的影响程度不同，可分为战略性决策和战术性决策； 按决策问题的重复程度不同，可分为程序化决策与非程序化决策； 按决策条件的可控程度划分，可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；按参与决策的决策主体的不同，可分为个人决策和群体决策。根据决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策； 根据决策所要解决的问题性质，决策可以分为原始决策与追踪决策； 根据决策时间的长短，可分为长期决策、中期决策和

14、短期决策； 根据决策者在管理系统中所处的层级不同，可分为高层决策、中层决策和 基层决策；根据决策思维的方法不同，可分为经验决策和推理决策； 根据决策中可选方案的数量不同，可分为开关式决策和旋转式决策。2. 决策的原则7 个基本原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优先原则、 反馈原则和效益原则。三、决策的基本步骤1.问题发现和诊断2. 确定目标3. 拟定备选方案4. 分析方案5. 选择方案四、决策的主要方法1. 确定型决策方法盈亏平衡点法。特点是只有一种选择，决策没有风险 只要满足数学模型的前提条件，数学模型就会给出特定的结果。又称量、本、 利分析法。它是根据对业务量（产量、销售量

15、、销售额）、成本、利润三者之间 相互制约关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法，它的 核心是盈亏平衡点的判断。2.风险型决策方法“决策树”法。“决策树”法适用于风险型决策。由于 风险型决策时建立在概率论基础上的一种决策，因而在这类决策中对概率的估 算显得尤为重要，概率主要有两种表现形式，即客观概率和主观概率。客观概 率是指根据历史性数据或重复性的实验求出的概率，主观概率是指在无法取得 客观概率的情况下人们对未来可能性的主观判断。3. 不确定型决策方法。主要有三种：保守法、冒险法和折中法。 保守法选择在最差自然状态下收益最大的方案作为所要的选择的方案。 冒险法选择在最好自然状态下

16、的收益，然后进行比较，选择在最好自然状 态下收益最大的方案作为所要选择的方案。折中法计算出各个方案的折中收益值，然后选择折中收益值最大的方案为最优方案。五、预测的含义所谓预测就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。与决策的关系：预测的发展首先来自于决策的需要，其目标就是为决策提供合理的依据。 决策所要解决的问题也正是预测所要解决的问题，预测的内容会随着决策的不 同需要而有所变动。预测的流程：确定预测目标收集和分析有关资料选择预测方法评价预测结果编写预测报告六、预测的主要方法分为定性方法和定量方法两大类1.定性预测方法。也称经验判断法，是对预测对象进行定性分析时使用的 方法，特点是直观简

17、单，费用较低，但需要预测者具有丰富的经验。主要有专 家调查法、德尔菲法。专家调查法又分为专家个人调查法和专家会议调查法两种。专家个人调查 法的优点是专家可以不受外界的影响，充分发挥个人的主动和创造性，但是作 出的预测带有一定的片面性。专家会议调查法采用会议座谈、集体讨论等形式 其优点是提供的信息量大，考虑的因素全面，预测的准确性高，不足之处在于 容易受会议各种心理因素的影响。德尔菲法。采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生 横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的 看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预 测结果。其优点在

18、于能够充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高，缺 点是专家回答草率，多是专家的集体主观判断，费时，且费用较高。2. 定量预测方法。又称分析计算法或统计预测法。它是在有比较完整的历 史资料的基础上，通过数据的整理分析，运用一定的模型或公式对预测对象的 未来发展趋势作出定量预算的一种方法。可分为时间序列法和因果预测法。时间序列法。又称历史延伸或外推法。将一经济变量，按照时间顺序加一 排列，然后运用一定的数学方法使其向外延伸，预计市场的未来变化趋势，确 定未来的预测值。包括简单平均和加权平均两种形式。简单平均是指按照时间 顺序发生的若干结果加以简单平均，并以这个平均值作为下一阶段的预测值； 加权

19、平均是指根据各期实际值对预测值的影响大小，分别进行加权，并以加权 平均值作为下一阶段的预测值。因果预测法。是根据历史资料，并通过充分的分析，找出要预测因素与其 他因素之间明确的因果关系，建立数学模型来预测的一种方法。七、决策中常见的心理效应正确认识心理效应及其行为趋向，对提高决策质量及其重要。影响决策的 心理效应包括：光环效应（晕轮效应）、首因效应（先头效应）、近因效应、从众效应、定 型效应、反衬效应、投射效应。此外还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应和 颂歌效应等。八、决策中的心理压力1.心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。趋避冲突是指既想达到某个目标又不想付出某种代价，而两者又

20、不能同时 实现，因而内心产生矛盾的情况。双趋冲突是指两个甚至更多的好处都想要，因不可同时兼得而产生的矛盾 心理。双避冲突是指因对两种同样不利的结果必须进行选择时所产生的心理矛 盾。2.逆反心理的表现及其对决策的影响 逆反心理是一种心理抗拒反应，是个体适应环境的一种正常的心理机能。 典型的逆反心理有三种：超限反应、自我价值保护逆反和禁果逆反。超限反应是机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。 禁果逆反指理由不充分地禁止反而会激发人们更强烈的探索欲望。3. 心理压力的持续时间 塞赖的压力反应理论，一个人承受心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐 阶段、抗拒阶段和力竭阶段。4. 影响心理压力的 10个因素

21、：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的 复杂程度；决策后果对决策者各人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的 压力大小；决策在实际执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目 标的多少及其相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对处理同类问题 经验的多少；群体决策中责任的分散程度。九、群体决策的含义及其利弊1. 含义：又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，群体决策包 含领导群体决策和群体参与决策。2.群体决策的利弊 优点主要体现在：提供更完成的信息；产生更多的方案；增加决策的可接 受性；提高决策的合法性缺点主要体现在：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不 清。十、参

22、与决策参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。优点在于： 1.参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的； 2.参 与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息； 3.参与决策的员工会把 做出决策当做自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟 他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机； 4.参与决策的员工将会更注意如 何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某 些不合理问题；5.参与决策的员工会做出的决策，若能对工作有很强的推动力 管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。缺点在于：在参与决策中，每个群体成员的知识水平、认知

23、能力、实践经 验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不 关己高高挂起的消极态度。十一、群体决策的基本择案规则 择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则 大致有：完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序。此外还有孔多赛标 准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。十二、计划与决策计划，就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为 基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。相互区别：两项工作解决 的问题不同。决策是选择组织活动的方向、内容以及方式，计划则是对组织内 部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细

24、规定了不同 部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。相互联系：决策时计划的 前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为 决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是 相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。十三、计划的类型和作用 可以分为长期和短期计划；业务、财务和人事计划；战略性和战术性计划 具体性与指导性计划；程序性和非程序性计划计划的意义与作用：1. 计划是一种协调过程；2. 计划可减少不确定性；3. 计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4. 计划设立目标和标准以便进行控制。十四、计划的编制计划的编制程序：估量机会确定工作目标确

25、定计划的前提条件 拟定备选方案评价与选择方案拟定备用或应急计划拟定派生计 划编制预算。十五、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照 计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短 期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。最突出的优点： 1.计划尤其是战 略性计划的实施更切合实际；2.滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计 划相互衔接，并使短期计划内各阶段相互衔接； 3.滚动计划法大大加强了计划 弹性。第三章 组 织一、组织的概念与特征静态意义上讲，组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现 共同的目标而结合起来协同行动的有机整

26、体；动态意义上讲，组织是指围绕一 定目标，设臵建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相 互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程；从组织的内 在本质和基本属性上看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动 态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织的特征:目标的一致性、原则的统一性、资源的整合性、活动的协作性 和结构的系统性。二、组织的类型按照组织建立的正规化程度，可分为正式组织和非正式组织 （正式组织是 指依照有关管理部门的决策、命令或者指示，为完成特定的任务而建立的组织 非正式组织是组织成员为了满足特定的心理或情感需要而在实际活动和共同相 处的过程中，

27、自发和自然形成的团体。）按照组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机 式组织。（机械式组织又称官僚行政组织，是指设有严格的等级层次、决策高度 程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。有机式组织又称为适 应性组织，是指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。三、组织的功能组织具有整合、凝聚、服务、管理和激励等功能。四、组织设计的原则组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的 活动。应遵循五个原则：目标一致、分工协作、精简高效、权责对等、动态市 盈原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素五、组织设计的内容

28、主要包括：职能与职位的分析与设计、部门化和部门设计、管理幅度和管 理层次的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规 范的设计、控制系统的设计、组织变革与组织发展的规划。六、组织结构的基本类型1. 直线型组织结构。最早使用，也是最简单的一种组织结构类型。其特点 是：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每个人只能向一位直接上级报 告；主管人员在其管辖范围内，有绝对的管理权或完全的管理权。优点在于:结 构比较简单，责任与职权明确，上层主管作出决定可能比较容易和迅速。缺点 是：组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂，所有的管理职能最终都集合 到每一个人，因此对最高管理者的能力要求

29、比较高；而当全能离职时，难以找 到合适的替代者；部门间协调性差。适用于那些没有必要按职能实行专业化管 理的小型组织或者应用于现场作业管理。2. 职能型组织结构。也称为多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型 经理下达指令时所形成的组织结构。特点是采用按职能分工实行专业化的管理 来代替直线型的全能管理。优点在于：具有适应管理工作分工较细的特点，能 充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收了专家参与管理，减轻了上层主 管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。缺点是：存在多 头领导，妨碍组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权 各职能机构往往不能很好的配合，横向关系差；

30、环境发展变化的适应性较差； 强调专业化，使主管人员忽视了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。3. 直线-职能参谋型组织结构。也叫直线-职能制。目前绝大多数组织都采 用这种组织结构形式。特点是：按组织职能来划分部门和设臵机构，实行专业 分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和 人员，另一类是参谋部和人员；实行高度集权。该组织结构的优点：各级直线 主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能对本部门进行有效管 理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和 实行严格的责任制度的要求；缺点是：下级部门主动性和积极性的发挥受到限 制；部门之间

31、缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部和直线指挥部门之间不统 一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全 面情况的管理者；整个组织的适应性差，反应不灵敏。该结构适用于中小型组 织，对规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。4. 事业部制组织结构。又称事业部制，是指在总部下面设立有独立经营自 主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式 其特点是：企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或 地区的全部业务，全部由事业部负责；各事业部实行独立经营、核算；高层管 理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润

32、等 指标对事业部进行控制，事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统 一领导其所辖的事业部。优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术 和专业化知识得到最大限度的发挥；每个产品部都是一个利润中心，部门经理 承担全部利润责任；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全 采用职能部门管理更具有弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到；每个事业 部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门 例如人事、财务等往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分利用。多 适用于产品品类多、销售范围广的大型企

33、业，例如跨国或跨地区企业。5. 矩阵型组织结构。是指按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结 合成矩阵的一种组织结构形式。特点是：矩阵结构中的职员接受双重领导，形 成了双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散。优点：灵 活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强 各职能部门之间的协作。缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多 头指挥的现象。适合于需要集中各方面专业人员参加完成的项目或者任务。6. 虚拟网络型组织结构。又称为网络型组织或者虚拟型组织，是指由一个 精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构 类型。特点：高度集

34、权化的小型组织；将各种业务最大限度地转包给外部公司 几乎没有自己的下属部门；没有自己的生产车间；控制幅度较宽。优点：具有 较大的灵活性；投入资源较少，能够将外部资源为己所用；广泛应用于现代化 的信息技术等。缺点：组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差；业务 欠缺稳定性和发展遇见性较差；组织透明度较高，不利于商业保密等。适用于 自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。七、组织结构的发展趋势组织机构的扁平化、网络化、虚拟化、柔性化和多元化。此外，组织结构 的分立化趋势也越来越明显。八、人员配备的概念与原则人员配备是指管理者根据组织机构中所规定职务的数量和要求，对所需人 员进行恰

35、当而有效的选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。基本过程：首先根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划；然后根 据企业计划制定组织计划，建立组织机构，确定所需要管理人员的人数和类型 并与企业现有人才储备情况比较，预测现在及将来所需要的人力资源；最后确 定人员的招聘、选拔、培训和发展方案，并对管理者的业绩进行考核和评估， 进行有效的领导和控制。原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才适用原则、促 进发展原则。十、管理人员的选聘1.管理人员的选聘标准:较高的政治素质、良好的道德品质、相应的业务知识水平、良好的决策能 力、较强的组织协调能力、富于创新精神、健康的身心素质。2

36、. 管理人员的选聘程序 制定选聘计划进行职务分析发布招聘信息搜集相关信息 测试与筛选正式聘用人员十一、管理人员的考评主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方面予 以考评。十二、管理人员的培训对管理人员进行培训的作用：1. 可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；2.可以进一步提高管理人员的管理水平；3. 可以增强组织的运作效率；4. 可以增强组织的竞争力；5. 可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。培训的内容：业务技能培训、管理理论培训、管理能力培训和交际能力及 心理素质培训。十三、组织文化的概念和特征综合狭义和广义的说法，将组织文化界定为：组织在长期的生存与发展过 程

37、中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价 值标准、基本信念和行为规范等的总和和及其在组织活动中的反映。具有无形性、实践性、独特性、传承性、可塑性。十四、组织文化的结构与类型组织文化分为物质层文化制度层文化和精神层文化。三者紧密联系，物质 层文化是组织文化的外在表现和载体，是制度层文化和精神层文化的物质基础 制度层文化约束和规范着物质层文化及精神层文化的建设。没有严格的规章制 度，组织文化建设无从谈起；精神层文化是形成物质层文化和制度层文化的思 想基础，也是组织文化的核心和灵魂。分为学院型组织文化、俱乐部型组织文化、棒球队型组织文化、堡垒型组 织文化。十五、组织文化的功

38、能导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功能。十六、组织文化的内容与影响因素组织文化的内容：显性和隐性内容显性内容是指那些以精神的物化产品和精神的行为为表现形式的，人们通 过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质内容。包括组织的标志、 工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。隐性内容是指那些存在组织成员意识中的潜移默化地影响组织成员心理与 行为的意识抽象，是组织文化中最根本、最重要的部分。它包括组织哲学、价 值观念、道德规范、组织精神、组织素养等几个方面。影响组织文化的因素：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产 力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位臵、组织基本员

39、工的特点 和组织的历史传统。第四章 领 导一、领导及领导者的含义 领导就是引导和影响人们实现组织或群体的目标而做出努力与贡献的过 程；而领导者就是实施这种行为的人。与管理者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管 部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权力去进行奖励和惩罚。而领 导者则极可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。领导者影 响下属行为的能力要大大超过正式职权所赋予他们的范围。当然，有效的管理 者也是有效的领导者。二、领导的构成要素权力或影响力、对人的理解和激励、营造组织气氛，建构组织文化。领导者的基础性权力：法定权、强制权、奖励权、专长权和个人影响权

40、。领导者用权应遵循的基本原则：合法原则、公正原则、民主原则和例外原 则。三、领导艺术是指领导者在非程序化的管理过程中，依据自己掌握的领导科学知识和经 验，熟练地处理各种事务，以实现高效领导的技巧。具有创造性、应变性和综 合性。与权术是对立的：1.两者的目的不同。前者的运用是为了维护组织或群体 的公共利益，而权术则是为了谋取个人和小集团的私利； 2.两者的实施标准不 用。前者必须符合公共道德的要求，而权术则为达到目的，可以不择手段，没 有道德标准。3.两者的活动方式不同。前者的发挥，有助于形成和谐、友善和 健康的人际关系，提高组织活动的效率；而权术会导致某些个人或小集团获取 不正当利益，势必会损

41、害他人、集体或社会公共利益，自然容易带来各种矛盾 形成不稳定因素。四、领导者素质的含义及特征（最早起源于西方） 是指领导者在一定的先天禀赋的生理特征的基础上，经过后天的学习、教 育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评价。具有综合性、时代性、动态性和层次性的特征。五、公共部门领导者应该具备的素质 政治素质、业务素质、身体素质和心理素质。六、领导行为和领导风格理论1. 领导风格四分图理论。结构维度和关怀维度：低结构高关怀、高结构高 关怀、低结构低关怀和高结构低关怀。2. 管理方格理论。五种典型领导方式：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、 中庸型和团队型（这是最好的领导方式）。3. 领导风格论

42、。专制型、民主型、自由放任型。4领导风格的连续统一理论。认为领导风格可能并不存在严格意义上的划 分，而更应该是一种连续变化的过程。首先领导者做出并宣布决策；然后领导 者推销决策；第三领导者提出计划并允许提出问题；第四领导者提出一个可以 修改的临时性决策；第五领导者提出问题，征求建议，作出决策；第六领导者 决定界限，让集体做出决策；最后领导者允许下属在规定的界限内行使职权。七、领导权变理论1. 菲德勒权变理论。三种情景因素，两种基本领导风格和三种情景因素组 成的八种不同环境。三种情景：领导者和下属之间的关系、任务结构和职位权力。两种风格：关系取向型和任务取向型。任务取向型的领导者在非常有利的环境

43、和非常不利的环境下，效果会更好 而关系取向型的领导在中间状态的环境下其效果会更好。2. 赫塞和布兰查德的清静领导理论。研究重点放在下属人员的成熟度上。 成熟度是指个体对自己直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心 理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技能，工作成熟度高的人拥有做某 事的意愿和动机；心理成熟度高的人不需要太多的外部刺激。四种不同的领导 风格：命令型、说服型、参与型和授权型。3. 途径目标理论。认为领导者的工作在于激励下属更好地工作，并提 供必要的指导和支持以保证组织成员的目标与组织的目标一致。有支持型、参 与型、指令型和成就型。4. 领导替代理论。八、激励的含义是指针对

44、人的各种需要而给与适当满足，从而激发、加强和维持人的行为 并指引行为指向特定目标的一个过程。包含三个方面的因素：需要、努力和组 织的目标。九、人性假设理论1.X-Y 理论（麦格雷戈提出）2. 从经济人到复杂人四种假设。归纳为四种模式：理性经济人、社会人、 自我实现人和复杂人假设。十、激励理论1. 需要层次论。马斯洛五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。2. 双因素理论，又叫激励保健因素理论。3期望理论：激励力量=效价x期望值。4. 公平理论。又叫社会比较理论。5. 强化理论。正强化和负强化。正强化需要保持间断性，负强化需要保持 连续性。十一、激励技巧1. 了解人的真实

45、需要，预见和引导人的行为（一般人常有的基本需要和愿 望、掌握人真实的需要）。2. 激发人们积极性的管理技巧。 A 成功的激励管理技巧：创造条件、满足一 个人发表创见的愿望、满足一个人创造价值的愿望、赋予一个人归属感、满足 一个人要求自由的愿望、赏识人们的努力、满足人们对获取新经验的欲望、尊 重人格、参与控制。 B 可考虑的奖励及表扬方法:薪酬与奖励、增加责任、对个 人和群体实行适当灵活的优惠、职务与地位的升迁、衷心的嘉许与表扬、社交 活动。十二、沟通的特点与功能 沟通就是意义的传递与理解。其含义包含两方面：沟通是一个关于意义或 信息的分享活动，沟通是一个完整的过程。包括口头沟通和书面沟通。主要

46、功能：控制、激励、情绪表达和获取信息。十三、沟通的过程与流向 沟通的过程包括七个部分：信息的发送者；信息联结的各个部分；编码； 渠道、译码、接受者和反馈。流向：横向沟通和纵向沟通。十四、沟通的网络包括正式和非正式两种。根据组织明文规定的原则进行的沟通，是正式沟 通，横向沟通和纵向沟通都是正式沟通。优点是：约束力强、沟通效果好，但 是组织管理层次多，沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易造成信息损失。 通常有五种形态：链式、环式、Y式、轮式、全通道式沟通。十五、沟通障碍及其克服沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素和技术因素。克服（一般准则）：理解沟通的重要性，正确对待沟通；培养听的艺术；创 造

47、一个相互信任、有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保 证信息的畅通无阻和完整性；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；加强 平行沟通，促进横向交流。十六、冲突与谈判冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、个体差异。冲突的管理：实际上包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负 面效应，二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。 具体来讲:要谨慎地选择你想处理的冲突；仔细研究冲突双方的代表人物；深入 了解冲突的根源；妥善选择处理办法（通常的处理办法有 5 种：回避、迁就、 强制、妥协、合作）有效谈判的实现。谈判有两种基本方法：零和谈判和双赢谈判。要实现有 效的谈判，

48、一般要坚持以下原则：理性分析谈判的事件；了解谈判对手；抱着 诚意开始谈判；原则性与灵活性相结合。第五章 控 制一、控制的含义 保证组织计划与实际运行状况动态适应的一项基本管理职能。具体言之， 它是根据既定的目标，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找 分析原因，发出指令，并做出改进，以确保组织目标顺利实现的管理活动过程 主要目标在于：限制偏差的扩大，适应环境的变化。控制的必要性:组织环境的不确定性、组织活动的复杂性、管理失误的不可 避免性。二、控制的基本条件、特点与功能 控制的前提条件：1.制定科学的、切实可行的计划；2.建立专业履行控制 职能的组织机构；3.建立畅通的信息沟通渠道。

49、特点：整体性、动态性、是作为人的控制并主要由人来控制、是提高职工 能力的重要手段。功能：监督功能、纠偏功能、协调功能和激励功能。三、控制的类型根据控制活动的性质，可分为预防性控制和更正性控制； 根据控制活动进程的阶段，可分为预先控制、过程控制和事后控制； 根据控制信息的类型可分为反馈控制和前馈控制； 根据控制的手段可分为直接控制和间接控制。四、有效控制的基本要求 应当做到以下几点：1. 控制应该同计划与组织相适应；2. 控制应该突出重点，强调例外；3. 控制应该具有灵活性、及时性和适度性；4. 控制应该具有客观性、精确性和具体性；5. 控制过程应避免出现目标扭曲问题；6. 控制工作应注重培养组

50、织成员的自我控制能力。五、控制过程 制定控制标准衡量实际工鉴定偏差并采取矫正措施A、制定标准要满足简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳 定性和前瞻性。应遵循先确立控制对象，然后选择关键控制点，最后制定 控制标准的过程，控制标准有定量和定性两类大，采用统计计算法、经验 估计法额工程方法三种方法来进行制定。B、衡量实际工作应注意以下问题：1确定适宜的衡量方式（衡量的项目、 衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体）、 2.衡量实际工作的要求（以系统 检查为主，综合运用各种衡量方法；定期进行；要有制度保证；抓住重点。）、3. 建立管理信息系统（信息及其分类、管理信息系统）。C、鉴定偏差并采取矫

51、正措施过程中应注意以下问题：1. 了解偏差的性质与 原因（一般偏差可以分为有利偏差和不利偏差。产生偏差一般有四类原因 由于外部环境的变化，使得目标和计划无法实现；由于组织调整了经营方 针和经营策略；原来制订的计划不合理，需要调整计划；管理不佳）。2.确 定矫正措施实施的对象（可能是组织所进行的活动，也可能是衡量的标准 甚至是指导活动的计划）。3. 选择适当的矫正措施（纠偏和调适。应注意： 保持矫正措施的双重优化、充分考虑原有计划实施的影响和进行纠偏时要 努力争取多数人的支持）。4、控制偏差的手段（人员配备控制、实施评价 控制、正式组织结构控制、政策与法规控制、财务控制和自适应控制）六、控制方法

52、财务控制、人员行为的控制和综合控制。 财务控制：预算控制、财务审计和财务分析 人员行为控制：鉴定式评价方法和实地审查法 综合控制：资料设计、审计、网络分析技术和目标管理第六章 创 新一、创新的涵义 我国周三多教授认为：创新首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践 是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。二、创新的类别与特征 从创新的规模及对系统的影响程度可分为局部创新和整体创新； 从创新与环境的关系来分析可分为消极防御创新与积极攻击性创新； 从创新发生的时期来看，分为系统初见期和创新和运行中的创新； 从创新的组织程度上看，分为自发创新与有组织的创新； 从创新的内容来看，

53、可分为概念创新、组织创新、技术创新、产品创新与 市场创新、制度创新等。特征：创造性、风险性、效益性、动态性、时效性和综合性。三、创新的作用创新是组织生存和发展的根本之道；创新是提高效率之途；创新是获得高 效益之法；创新是加强管理之路；创新是国家、民族兴旺发达之本。四、创新与维持的关系维持是按照既定的构想和规划，采用长期行之有效的方法和手段，促进组 织的正常运转和组织活动的顺利进行，保证组织的稳定性、有序性、协调性； 创新性则是高瞻远瞩，与时俱进，开拓进取，创造构想，使组织充满生机和活 力。创新是维持基础上的发展，维持是创新的基础和延续；维持是为了给创新 提供平台和条件，是为了实现创新的成果；创

54、新则为更高层次上的维持提供依 托和动力；只有维持没有创新就会陷入僵化和倒退，只有创新没有维持就会变 动不定和陷入混乱，创新的目的也就难以实现。卓越的管理是维持和创新的最 优组合。五、创新职能的基本内容概念创新需要具备三个条件：专业知识、自身的力量以及市场的动力。途 径在于创意、分类、决策。意念分为三类：忧虑、挑战、机会。组织创新实践中有三种：兼并、分割、创新全新组织。现代组织的创新主 要表现在两个层面：一是企业组织创新；二是企业内部组织体制构造的创新。 企业内部组织体系的创新主要表现在三个方面：保持组织结构的小型化、简单 化和弹性化。技术创新具有五个特征：技术创新的市场性、非独占性、系统性、不

55、确定 性和投资的高风险性。产品创新与市场创新可以从产品类型、技术类型、用户类型三维角度或市 场、技术、产业三维角度，实施三维战略，进行产品创新。可以选择三种路径 进行：技术型产品创新族、市场型产品创新族、技术市场产业产品创 新族。市场创新的主要内容有：创造与新技术产品相适应的市场购买能力、创 造新的消费理念、创造新的消费方式、创造新的消费文化、创造新的消费政策 创造新的消费条件、创造与消费需求相适应的消费知识。制度创新的一般过程 5 个步骤：1.形成第一行动集团；2.第一行动集团提 出制度创新的方案；3.第一行动集团按照最大利益原则对各种可供选择的方案 进行比较和选择；4.形成第二行动集团；5

56、.第一行动集团和第二行动集团共同 努力，实现制度创新。现代企业的制度创新，主要注意：选择适合自身的企业 制度形式；建立创新制度体系；保证制度创新的目标。六、创新思维的含义和特征是指管理者积极探索环境与组织自身发展中的未知领域，开拓和创建组织 发展新局面的思维活动。最能激发管理者创新思维的因素是目标、意志、兴趣 情感等。特征：新颖性、灵活性、艺术性和探索性。七、创新思维的作用与意义作用：创新思维是一切管理知识和经验的源泉；是提高管理水平的有效途 径；是创新思维可以开辟管理活动的新局面。意义：只是和经验为创新思维提供契机；只是和经验为管理者确定创新思 维的聚焦方向；知识和经验决定着管理者创新思维的

57、质量。八、创新的过程 寻找机会提出构想采取行动持之以恒九、创新的组织 对创新组织的要求有：正确理解和扮演创新管理者角色；创造促进创新的 环境和氛围；制定弹性工作计划；正确对待失败；建立科学合理的奖励制度； 处理好维持和创新的关系。第七章 管理方法一、管理方法的内涵与分类管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、 形式和程序。可分为刚性管理方法和柔性管理方法，也可分宏观管理方法、中 观管理方法和微观管理方法；人事管理方法、物资管理方法、资金管理方法、 信息管理方法；定性方法和定量方法等。二、管理方法的哲学基础构成 管理辩证法、管理认识论、管理文化、管理的科学价值观三、刚性管

58、理方法与柔性管理方法的区别1.基础不同：刚性管理的基础是组织权威，依靠的是组织制度和职责权力 柔性管理的基础是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化， 它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。2.适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对 创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。当员工低层次需求基本得到满 足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工 往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。四、刚性管理方法主要有法律方法、行政方法和经济方法法律方法包括：立法、司法和准司法，具有权威性、规范性、强制性、稳 定性和预

59、防性的特点，起到保证必要的管理秩序，调节管理因素之间的关系， 是管理活动纳入规范化、制度化轨道的作用。法律方法正确使用要注意：谨慎 地运用法律方法，法律方法必须与其他方法综合使用，创造条件，促使宏观法 规的顺利实施。行政方法包括：行政决定、行政命令、行政强制、行政指示和行政指导等 具有权威性、强制性、层级性和针对性的特征。作用：是处理重大突发事件的 有效手段；是实施其他各种管理方法的必要手段；可以增强管理的连续性和协 调性。正确运用应注意：必须遵循客观规律；必须与其他方法综合使用；必须 充分认识行政方法的本质是服务。经济方法主要包括：预算、税收、信贷、价格、工资和奖金等。具有诱导 性、间接性、

60、灵活性和平等性。正确运用需注意：要注意将经济方法和心理、 情感等方法有机结合起来；要注意各种经济方法的综合运用和不断完善。五、柔性管理方法主要有传播方法、情感方法和心理方法。传播方法包括新闻发布会、沟通性会议、公务谈判、游说策动和政务信息 公开。特点：是一个完整的过程；传播的实质是明确传播者和接受者双方的利 益关系；传播的目的是使传播者和接受者双方的认识趋于一致。作用：传递信 息；培养积极的态度、产生期望的行为。运用：注重双向性；体现共享性；突 出快速性；确保真实性。情感方法主要包括尊重、信任和关怀等。意义：是管理实践发展的必然； 是发扬中国优秀管理传统的继承；是学习国外先进管理经验的总结；是

61、开发组 织人力资源，调动管理对象积极性的重要手段。运用：关心生活，温暖心灵； 发端于人，热诚待人；互相理解，顺畅沟通；开诚布公，倾听意见。心理方法有暗示、培训等。暗示是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为 产生影响，使其主动接受一定的观念和信念，或者产生预期行为的方法。培训 的意义：是强化员工责任意识的过程；是提高员工业务能力的过程；是管理的 重要手段。六、在管理中运用心理方法的必要性和局限性 必要性：1.运用心理方法，是由人的生理、心理特点所决定的； 2.运用心 理方法，是由人的社会性所决定的。局限性：1.从其作用效果的可靠性方面来看，难以保证管理活动能有效进 行；从其作用效果的有效性方面来看

62、，运用心理方法有一定难度。应当注意：管理者需要系统地学习管理心理学的相关知识；还需要善于审 时度势；还应当将心理方法与其他方法结合起来使用。第八章 管理绩效一、管理成本的构成（科斯提出）由内部的组织成本、外部的交易成本、管理者的机会成本和委托代理成本 构成。内部的组织活动就是合理配臵组织所拥有的各项人、财、物，使其资源能 够按照理想的生产函数组织生产。这种活动在给组织带来效益的同时，也带了 大量难以计量的成本，这就是内部的组织成本。主要表现在两个方面：构建正 式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本。内部的组织成 本是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。外部

63、的交易成本。现代组织（主要是企业）是市场中的行为主体，在生产 要素的购买或租用中需要签订合同，而在货物和服务的生产中雇用要素的过程 则需要有价值的信息，这两者都涉及真实资源的消耗。这种真实资源的消耗被 定义为组织外部的交易成本。在一般情况下，组织外部的交易成本可以分为搜 寻成本、谈判成本和履约成本三部分。搜寻成本是指组织主体在市场上搜寻有 关交易信息所付出的代价。谈判成本是指组织在契约谈判活动中所付出的成本 履约成本是指组织监督交易合同履行所造成的资源支出。管理的机会成本。管理本身是组织使用的一项稀缺性资源，获得管理者的 管理需要进行成本付出。管理的机会成本是用了衡量放弃其他选择而导致的潜 在

64、损失。委托代理成本。委托代理关系主要包括股东和管理者之间形成的外部委托 代理关系、管理者和执行决策的执行者之间形成的内部委托代理关系。由委托 关系所产生的委托代理成本在组织管理中表现为监督激励成本、承诺成本和剩 余损失。二、管理成本的变动及其原因管理成本受组织规模、产权制度、组织环境、组织结构、组织文化、管理 者才能影响。受组织规模的影响又可分对外部交易成本的影响、对内部组织成本的影响 外部交易成本可能会随着组织规模的增加而减少，表现在搜寻成本、谈判成本 和履约成本上。组织规模扩大，内部组织成本可能会面临内部组织成本增加， 原因是：组织规模的扩大增加了组织复杂性；增加了组织内部的监控费用；造 成了内部消耗增加。产权制度主要是指组织的所有权与经营权问题。越来越多的组织开始采用 股份制形式，股份制组织对管理成本的影响是双方面的：一方面，股东分散， 资本雄厚，声誉较高，因此组织的外