问题分析与解决(新)

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1、冠卓顾问现场问题分析与解决培训提纲目录一、导论1二、问题的定义4三、问题的种类5四、正确地认识【问题】7五、职场的3个问题类型8六、问题点显出化9七、问题发掘与解决实例研讨18八、解决问题的基本途径19九、VIQ解决问题的方法20十、IE解决问题的步骤与要领21十一、IE解决问题的工具和手法24十二、提高生产性对策28十三、以【3UMEMO】解决问题实施改善之方法29十四、QC式解决问题之步骤33十五、QC改善历程的步骤与要领35十六、QC解决问题的工具和手法39十七、设定型的问题解决45十八、VAVE式解决问题步骤47十九、创造性思考法48二十、KJ法简介55二十一、KT法简介59二十二、企

2、业如何推选问题解决的改善活动62附表67问题分析与解决一、 导论（一）企业经营的目的经营的目的增加附加价值附加市场取得企业所价值价值价值创造的价值经济性有效性经济性有效性附加价值资金（人、物、设备）经营效率附加价值为企业所创造产生出来之物乃维系企业继续发展之源泉市场价值品质、交期、价格、开发力等之信用度（二）企业的动向与社会的动向维持企业发展与维持之交复运行公司昌隆维持改善发展改善发展维持维持改善改善改善改善社会的动向时间确保适当的利润促进对社会的贡献与从业员的成长发展本公司发展的步调社会同业其他公司发展的步调停滞后退犹如逆水行舟（三）存在于企业中的问题点企业中体质不良之代表例1 只顾生产的毛

3、病2 一意孤行的毛病3 不顾大局的毛病4 马马虎虎的毛病5 顺其自然的毛病6 本位主义的毛病7 不重视情报、不活用数据的毛病8 未发挥各人能力与潜力的毛病9 只听命行事的毛病10 不亲自发现问题的毛病11 多一事不如少一事的毛病12 将问题推诿给部下的毛病13 几事被动的毛病14 未按计划行事的毛病15 不重视品质的毛病16 结果主义的毛病17 未能设身处地去思考的毛病18 依赖经验、直觉、胆识（KKD）的毛病19 半途而废的毛病20 仅只于应急对策的毛病21 满足现状不求改变的毛病22 推诿责任的毛病23 不向困难挑战的毛病24 不请求方法的毛病25 易于绝望的毛病（四）研讨列举本公司10大

4、问题12345678910（五）干部的任务干部是解决问题的人维持改善创新二、 问题的定义应有现象某些变化实际现象偏差1何谓问题：所谓问题（problem），乃是“应有现象”和“实际现象”之偏差。2何谓偏差：所谓偏差（GAP）即进行过程中发生了某种“变化”而来。要纠正偏差，必须将变化找出，才能真正解决问题。因此，解决问题的意义，就是要纠正偏差，能够把发生变化之点找出，才能真正把问题解决。3问题的基本模式所谓问题是：期待水准需解决之问题偏差问题需解决之问题正常水准需解决之问题偏差问题偏差问题现状三、 问题的种类1现有问题与将来问题：发生型问题探索型问题现有的问题现象面所见的问题（看得到的问题）原因

5、面所见的问题（看不到的问题）应有的水准偏差：问题现有的水准设定型问题将来的问题理想面所期待的问题（想出来的问题）想要达到的水准偏差：问题现有的水准2各问题的时间关系过去现在将来发生型问题设定型问题探索型问题3三种问题之意义发生型问题探索型问题设定型问题脱轨问题未达问题改善问题强化问题开发问题回避问题未达成课题脱离基准（原因导向型）改善方法强化体制（两面导向型）开发机会回避危险（目标导向型）4举例41由现象面所见的问题例：l 品质上的问题l 成本上的问题l 交期、产量上的问题l 安全上的问题：l 士气上的问题42由原因面所见的问题l 人（作票者）的问题l 机器设备的问题l 材料的问题l 方法的问

6、题l 量测的问题l 夹具的问题l 能源的问题：四、 正确地认识【问题】1从你自己的工作中列举3个以上的问题练习123452对问题的看法（1） 没有主体的问题（2） 当然的问题（3） 他人的问题（4） 原因的问题（5） 愿望的问题（6） 未来的问题3自己的【问题】以自己没有达到的而想达到的水准，其差距便是自己想要解决的课题4以【自己的问题】为最优先发生区责任对策可能？处置自区自责对策实施对策委托他责抱怨反应对策要求他区（次区）自责对策实施对策委托他责注意五、 职场的3个问题类型表职场的3个问题类型（例）项目发生型问题探索型问题设定型问题P生产未能照预想进行因缺件以致不能进料不遵守基准数材料或制品

7、的库存多使库存量减少推行多品种少量化Q因检查误失造成客户抱怨因材料不良造成异常时常管理脱序测定或检查失误推行检查线内化达到PPM之品质C发生等待现象材料取法没有准则预算超出不遵守单位用量向大幅降低成本挑战内、外作业重编D因突然故障造成停线未能照日程进行机械之点检或查验疏漏重要零件库存用尽短缩前置时间JIT收料S切削屑进入眼睛发生伤害安全委员会停滞不前加班安全问题多推行健康增强加强危险警告M缺勤、迟到多不参加朝会不能发挥团队性提案改善活动低滞开发潜在能力进行自我启发与相互启发六、 问题点显出化1发掘问题点的方法确定问题点之所在则问题已解决一半要点1从工厂机能的五大要点着眼品质Q成本C产量D何者有

8、问题呢？安全S士气M要点2从4M的途径查检之作业者Man何者有问题呢？机械 Machine材料 Material作业方法 Method要点3从消除三呆着手浪费查究有无勉强之现象存在？不均三 呆职场中三种无效率、低效率的现象第一呆第二呆第三呆三呆（中文）浪费勉强不均3MU3（日文）无驮、MUDA无理MURI斑MURA3U3I（英文）UnusefulnessIdlenessUnreasonablenessIrrationalitiesUnevennessIrregularities形态目的手段目的手段目的手段意义浪费、白费虚功、虚掷闲置、多余过多、过量过剩、糟蹋不经济大才（材）小用不需要勉强无理过

9、度、过分不足、不及硬迫、强迫力不从心小才（材）大用不合理不平均、不均一不规律、不均衡马虎、草率易变、无常不确实、不稳定不安定、不正常忽三忽四举例杀鸡用牛刀三斤猫咬四斤老鼠晴时多云偶阵雨查核项目1 人力2 技术3 方法4 时间5 设备6 治具、工具7 资材8 生产量9 在库10 场所11 想法1 人力2 技术3 方法4 时间5 设备6 治具、工具7 资材8 生产量9 在库10 场所11想法1 人力2 技术3 方法4 时间5 设备6 治具、工具7 资材8 生产量9 在库10 场所11想法现场三呆检核表三呆检核项目检核（1） 浪费否？（Idleness?）有无闲置人力？有无未利用之有价值资讯？工作方

10、法有无浪费？时间运用是用经济？有无闲置设备？夹、工具的供应是否过量？材料有否浪费？有无生产过剩的情形？存量有无过剩？空间利用有无浪费？目标合理否？或将形成浪费？（2） 勉强否？（Irrationalities?）人力足够否？技术水准如何？工作方法正确否？前置时间足够否？工具足够否？夹、工具正确使用否？材料补给过时否？过量否？生产排程合理否？库存量足够否？思考程序合逻辑否？（3） 不均否？（Irregularities?）工作前的人力配置是否草率？工作者的技巧是否笨拙？作业方法是否不合规则？工作量的分配是否均匀？设备安排是否有条理？夹、工具是否可靠堪用？材料补给的品质与堪用是否规则？产量是否保持

11、规则？工作场所是否容许变更？行动是否前后矛盾？现场4M检核表项目检核项目检核（1）人力(man)l 是否遵照标准？l 作业效率是否良好？l 有无问题意识？l 是否具强烈的责任感？l 技术水准是否足以完成工作？l 工作经验足够否？l 职务分配是否适当l 是否具有熟切的工作愿？l 有无良好的人际关系？l 健康状况可好？（3）材料（material）l 材料或零件是否按需求量供应补给？l 材料或零件的等级正确否？l 有无伪造劣品混入？l 库存量适当否？l 材料或零件有无浪费之情形？l 材料或零件取用适当否？l 在制材料有无闲置之情形？l 材料或零件是否放置定位？l 材料或零件的品质水准优良否？（2）

12、机器（machine）l 计划生产的机器量足够否？l 机器与工程能力是否能配合？l 机器是否充分润滑？l 机器是否定期检查与维护？l 是否有机器发生故障？l 机器的精密度正常否？l 机器是否有异常的声音？l 机器的配置适当否？l 机器的数量足够或短少，适量否？l 机器是否保持良好的作业状况？(4)方法l 作业标准的内容适切否？l 作业标准是否依需要随时更新？l 作业方法安全否？l 作业方法的设计是否保证产品品质的稳定？l 生产程序适当否？l 准备工作是否完善？l 温度与湿度是否合宜？l 照明与通风是否能配合？l 生产流程中是否存有障碍或影响？2.配合环境的变化以发掘问题企业的目标与方针部门与工

13、作岗位的目标与方针企业环境的变化诊断问题状况l 广泛地、多方面地、数量化地将经过情形写下来l 预测未来的演变情形并叙明其根据l 要针对与自己部门有关的科学、市场、技术、经济等环境加以叙述。l 是那一位高级主管设定的？l 战略、基本计划、年度计划等也应加以叙述l 过去的执行情形与未来的目标和方针都应加以叙述l 调查实绩并且加以对照l 年度计划与应叙述l 实绩也应列入l 过去的执行情形与未来的目标和方针都应加以叙述l 自己部门或自己的工作岗位的目标与实绩之间的差距，对的情形应加以预测l 诊断其原因l 对人力、物力、财力、方法的投入，过程、必要条件、阻碍等予以检讨和分析，使对策能够浮现出来l 从上步

14、骤开始，确立问题所在l 设法适应环境，以及达成企业的目标与方针l 创造性或未来取向的问题也应叙述l 与其他部门的合作情形也应叙述企业环境的变化3发掘问题的步骤l 不需要照抄各部门的职掌，而是要网罗实际要求的基本任务l 有合作关系的任务也必须举出来l 针对上步骤项目，判断有无缺失l 本部门的目标与方针l 针对任务一项一项的评估，尽可能数据化l 将上步骤与业绩比较对照l 评估不合、脱节与不合适的地方l 合作上的问题也要举出来l 针对上步骤内容详加检讨，以凸显潜在性的问题或创造性的任务l 从上二步骤的内容中找出问题，记载下来l 要表现出如何？何时？何种程度？如何进行？l 合作方面的问题，以及需要提案

15、和往上呈报的问题也要记载问题一览表挖掘问题状况，创造问题状况预期目标与预期水准本部门的基本任务4掌握问题点的方法问题点评价表问题点一览表问题点之整理问题点之整理问题点之评价问题点与其他部门之比较规格、要求规范之比较与过去实绩之比较与标准之比较给后工程之困惑与方针之比较与应有状态之比较常产生困扰之点5评价问题之方法问题点评价表NO项目问题点（1）与方针关连性（2）重要性（3）紧急性（4）切身感（5）期待效果（6）问题解决能力（7）处理之容易度（8）解决必要期间（9）其他综合评价著手顺位123456789106.原因取向型-使问题明朗化的要点问 题概 要证 据所谓问题,是指从目标方针计划基准规则等

16、方面脱离正轨的异常状态要以正确简洁的方式表达问题也有预测性的问题要有问题意识用来证明问题存在的具体事实、状态、数字等，就是证据。用来具体地说明问题概要的事实，就是证据。正常状态、预期水准、比较对象等也必须写清楚。有数字的地方就用数字表达。具体而直截了当。仔细求证若与人有关，则应求证是何人。深度、广度、时间的倾向三个焦点证据，最好用表格或图表，来使其视觉化。指标4W2Hwhat何事where何处when.何时who.何人how如何how much.何种程度对证据要充分解析-以使原因所在更为明确.影 响管理的影响品质成本安全效率规律经营的影响利益信用竞争劳资关系公害意愿等观点来正确地评估尽量利用数

17、字预测的影响也要予以考虑处理态度处理问题的态度为了配合方针吗?为了将来吗?紧急性方面, 是为了应急吗?是根本解决? 综合性?或局部性?7.目标取向型问题设定表问 题相 关 事 实概 要证 据第一次第二次目标现状是对于问题的概要性叙述要拥有问题意识要仔细思考要标明起迄时间要把握数量设定目标要有企图心利用4W1H做为指标具体地写在表格或图表上正确地叙明出处要清楚地写出前提条件所根据的事实利用5W1H做为指标先刺激左侧的证据事实,然后把求出的事项记载下来如果集团进行的话,就会得到多方面的结果.展开调查活动以追踪事实.如果假定事项如果是假定事项应该写清楚.叙明事实的出处.要利用数字要清楚地写出前提条件

18、所根据的事实.要将一件事实旋转360度,以便仔细观察.对于在第一次相关事实中所刺激出来的事项,再加以调查,并写下结论.以 来表示与第一次相关事实的关系要确认事实有无疏漏之处.广泛而有深度地收集影响与效果如果没有解决的话如果解决的话经营方面与管理与管理方面的影响与效果用数字目标的根据是上面交待的吗?要叙明目标所根据的事实与分析的经过情形.数字会使计算的内容清晰易懂处理态度紧急吗?总动员?根本解决吗?参与的范围如何?七、 问题发掘与解决实例研讨状况堆高机驾驶员A君正在搬运长尺状圆钱棒前进中作业员B君正在整理堆积物有什么危险存在着呢？（因为所以会） 你认为该怎么办呢?八、 解决问题的基本途径1 分析

19、的途径（Analytical Approach）7 锁定（标准化）6 评价改善成果5实施4 试行善案并修正3 作出改善案2 收集事实并分析1 发掘问题（确认目的）2 设计的途径（Design Approach）5实施6 评价7 锁定（标准化）1. 决定机能2. 作出可能实现的方案3. 作出理想系统4. 检讨限制条件3 模拟的途径九、 VIQ解决问题的方法以IE、QC、VAVE解决问题其性质与步骤虽有所不同，但殊途同归其提高生产力降低成本的目的则一，如下图所示：图IE、QC、VAVE问题解决一览表问题解决IEQCVAVE1课题设定效率问题品质问题价值问题2问题分析用工作研究由现象面作问题分析用Q

20、C手法由原因面作问题分析用机能分析由目的追求作问题分析3作成解决方案5W1H的原则ECRS的原则对策之检讨代替案作成的步骤4解决案的实施标准化与落实指导标准化与维持提案及跟催十、 IE解决问题的步骤与要领1IE式解决问题之一般步骤改善顺序改善步骤要领、原理、原则管理技术与手法之应用发掘问题问题点把握、目标确认（1） 过去的实绩（2） 预备调查（3） 将来的目标（4） 调查计划问题点把握（P）效率（D）交期（Q）品质（S）安全（C）成本（M）检核表法三呆查检表现状分析现场制程与作业实态记录6何检讨法的活用（5W1H）who 主体where空间why目的（场所）what对象when期间how方法（

21、标准）资料调查、稼动分析程序分析、作业分析动作分析、影片分析时间研究、PTS法分析重点发现追求更优良的产品、更低廉的成本改善的目标（1） 轻松低疲劳度、高熟练度（2） 优质品质的安定性提高（3） 快速期间缩短（4） 便宜成本减低（5） 安全人性的尊重动作经济整体最适化检讨导引出基本改善法改善的原则（1） 目的之追求（2） 排除、合并、重排、简化（3） 标准化、机械化、同期化、自动化改善的着眼点原则适用工程技术学人体工学统计学立案（1） 可能实现之最佳方案（2） 具体化建立（3） 核准（1） 评价要素经济性、技术性、安全性、心理面（2） 可行性判断实行容易者、实行须努力者、实行须很大的努力者（3

22、） 作业标准书、作业指导书示意图（4） 提案责任者的说明确认及再检讨工程技术知识人际的关系实施改善案的实行试行说明训练移转进行修正人际的关系效果确认比较改善前后效益量化、数字化（1） 效率提高（2） 工时降低（3） 成本低减图或表的应用管制跟催维持新方法指导、问题解决、纳入管理不使恢复到改善前之状态作业实施效率之分析与管制（PAC）2A公司解决问题之步骤（例）检讨今后之课程确认成果7确认改善成果改善案之检讨、选择改善案之立案（思考）5思考改善方案设备、治工具4详细调查问题点部品、材料作业者、作业方法工程工场内之配置改善之试行、实行6实施改善推进日程小组之编成3拟订推进计划问题点之整理、评价问题

23、点深入探讨（分类层别）问题点之发掘方针、目标之确认2设立目标1发掘改善问题点3B公司解决问题之步骤（例）作业分析：由负幕责僚部部门门进行步骤1决定重点项目重点项目除去轻微项目（C）有关作业方法原因为何？加以整理工作分派ABCD决定重点项目重点（A）有关治工具者（B）有关设备机械绘制特性要因图加以整理除去轻微项目与同类作业相比较确定目标所在何处有问题？掌握问题的发生源DIE承办者CIE承办者B工务承办者A治工具承办者以专案小组方式研讨步骤2（D）有关配置绘制特性要因图由生产部门具体化，由幕僚部门协助以实施改善订立目标计划步骤3十一、 IE解决问题的工具和手法（一）程序分析：以分析生产对象（物）的

24、变化过程，研究由原料转变成为制品的步骤中有否可资改善之处。实施程序分析时系采用如：代表操作或加工、检验、_搬运、D停滞、r储存等符号为共通语言来做记录分析，常见的子手法有：1 操作程序图以掌握（操作、加工）及（检验）等现象为主，由大处着眼。2 装配程序图以系统之层次展开掌握装配工作之制造程序，尤适用于装配生产工作。3 流程程序图以分析操作、检验、搬运、停滞、储存之每一细节，着眼于消除隐藏成本之损失。4 流程图以程序五符号将制造流程之实态绘于其有正确比例之工场配置图之相关位置上，使流程一目了然。5 多产品程序图，多项产品之制造经路合并分析，以求得整体之最适化。等等程序分析尚有一些补助手法如加工分

25、析、检验分析、停滞分析、余力分析等，必要时均可伴随于程序分析中一并实施。（二）作业分析：以分析生产主体（人）或（机）之作业状况为主，是以工作站为中心之分析。常用的子手法有：1 人机作业分析：以人与机之关系作业绘制成人机图以便分析掌握人员、设备之负荷或余力。复数机器人操作分析原理亦同。2 共同作业分析：多数人共同作业之整体掌握。3 双手作业分析：掌握左右联合作业之有效性。4 作业稳定性分析：研究作业步调之稳定度以发掘问题点。5 作业者程序分析：以作业者为主体进行整个制程的各个活动细节之记录。6 作业分析的同时亦可附带对作业台的配置作分析改善。（三）动作分析：分析作业者的手、脚、眼等各身体部位的各

26、别动作细节为主，以掌握身体各部动作之顺序与方法、了解各动作之相互关连，进而消除不必要的动作而获致改善。动作分析有目视的方法及摄影的方法两大类，常用的子手法有：1 左右手动作分析：以分析左右手之作业的移动、持住、等待之四现象。2 动素法：以therblig十八个动素符号进行分析。3 MEMO动作分析：以约十秒钟左右拍摄一框，把动作浓缩拍摄下来，再以正常速度放映出去，据以分析掌握问题点。4 VTR分析：以录影方法作动作分析。（四）时间分析：对各程序、作业或动作其所需的时间予以记录分析，由时间之研究谋求改善。常用的子方法有：1 马表时间分析：以马表测定作业单元时间从而作分析研判，是最常用的时间分析手

27、法。2 PTS法：以预定动作标准时间法进行分析动作与时间，其中MTM及WF两大系统最为常用。3 标准数据资料法，将共通且经常发生的作业单元预先制定标准数据资料，据以作分析及时间设定工作。前后节述及的工作抽查及摄影的方法，也都可用来作时间分析的。至于历史记录法（根据过去的实绩记录做估算分析）及经验估计法（由经验者作时间的分析研判）两种方法只宜作粗略的检讨，不适作正确的分析。时间分析的同时，应对作业条件、作业熟练度、评比、宽放率、工作环境等合并分析之。（五）稼动分析：分析记录工厂中人员或机器设备之从事于生产性、非生产性的时间所占百分比，并可依需要将发生时间作更细的分类如加工、搬运、准备、等待、休息

28、等，以求算出稼动率或各非生产性之时间比率，使问题数字化。常用的子手法有：1 连续记录分析法：系把观测对象的工作状况所发生的各段落时间，从头到尾没有间断作详细之记录。再据以分析。此法又称（生产研究）。2 随机记录分析法（工作抽查法）：系应用随机抽样的原理、将工作状况作随机观测，并利用统计方法求出样本数及精确度，其所得之观测结果在所设定的误差范围内，是一种极有效的分析方法。（六）生产线平衡分析：将生产线每工作站之作业负荷，调查其时间长短，分析其是否均衡，进而重作编排、消除瓶颈，以提高平衡效率。非成线生产之作业团体，其工作调度之合理化亦利用相同原理来做，是故此法日本企业有称为（作业编成）实较生产线平

29、衡具有更广的意义。（七）配置与搬运分析：配置的好坏影响生产效率甚大，搬运作业不产生附加价值，应特别重视调查分析，做配置、搬运分析的子手法：a、 搬运程序分析b、 搬运重量分析c、 搬运成本分析d、 搬运活性分析e、 落空搬运分析f、 搬运阻抗分析g、 搬运高度分析等均可从各角度对搬运作业之有效性作深入之探讨。周转率提高存量之减少生产期间之短缩正规消费经济设计（VAVE标准化）材料之节减物料的生产性提高个人激励团体激励人际关系之改善实施奖工制度实施目标管理电脑化标准化动机劳务政策人员之管理（劳务管理）管理系之改善事务手续之简化组织之简化分工明确化减少组织层级工厂布置之改善管理者职员间接作业者之效

30、率化作业管理之效率作业改善机械稼动率之作业者稼动率之提高稼动率之提高作业化标标准作业量之作业动作之标准技术的改善动作改善直接作业者之效率化直接作业者之效率化作业方法之改善作业意欲之提高劳动生产性提高十二、 提高生产性对策十三、以【3U MEMO】解决问题实施改善之方法三呆记事纸与IE手法之联用IEMind原则之适用零000工程于职场中发现形成问题的现象IE手法稼动分析、时间研究动作分析、工程分析物流分析、配置分析作业分析、平衡分析其他配合手法掌握问题点登记在（3MEMO）上现状分析掌握真正的问题点选择改善课题权责范围内的条件解决问题之必要条件改善案之评价条件填入（3MMEMO）5W1HHOWM

31、UCH订定实施计划评价、选择实施标准化预测数个代替案效果订定几个代替方案初期情报的调查、检讨十四、QC式解决问题之步骤（QCStory）1.目标先订型无效果1选定主题4拟定推进计划3选定目标2选定理由11反省与今后的课题10标准化处置A9效果确认8实施7提出对策6解析5把握现状确认C实施D计划PP计划确认实施处置制作活动计划现状把握设定目标追究要因，解析对策之立案对策之实施效果确认标准化（再发防止）活动之反省总结发表广泛提出问题点集中焦点于少数几个评价问题也要听听上司的意见理由经全员确认分担任务各阶段日程化不良数据化层别明确衡量效果的尺度找出主要因要因深入探讨多多提出构想给上司及其他职场确认作

32、成暂行标准教育之对策是否正确标准化，防误措施向全员彻底教育检核表之利用残留问题点之确认次一主题之准备发掘职场的问题点选定主题主题选定理由增添麻烦给后工程的上司方针困扰的问题本身自主性的持续性的全员参加（全员分担任务、全员参与活动）十五、QC改善历程（QCStory）的步骤与要领阶段步骤要点活动内容计划（P）1选定主题把欲减少的坏现象具体的表现出来所谓的坏现象（不良）是结果与预想的事物有不对的地方。若非表现不良点而达了优良点，由易造成理想追求型又，若不作具体的表达，由对象不明确，思考时容易陷入模棱两可的境界。没有追求真正的原因就妄下对策，便成了所谓“先决定好原因”的对策。把坏现象（问题）的减少具

33、体的表现出来（例）合格率的提高外观不良率的降低销售额的培训A产品的销售额未达成率的减低必要时可以辅以副主题（例）外观不良的低减A面流漆及B面薄喷不良的低减事务部门的效率化女性事务员业务的扩大及充实勿把对策当作主题（例）文件的整理整顿文件检索时间的缩短仓库的整理整顿库存量的低减事务的改善与标准化事务部门加班时间减半2选题理由把问题的背景、重要性及紧急性表现出来明确问题的背景1 弄清楚问题的关系位置与公司方针（或计划）之关联明确吗？是工场、事业所、部、科（课）、系、组的那一层的问题呢2 问题的发现属于存在的问题或潜在的问题呢？属于突发的问题或慢性的问题呢？QC改善历程（QCstory）的步骤与要领

34、阶段步骤要点活动内容计划（P）3问题处理的形态维持现状的问题或打破现状的问题呢？4问题的对象是品质、成本、量、安全、秩序等的那一项问题呢？是组织、体系、标准化的那一项问题？5问题的症状是呆时、呆事、呆人、呆料的那一类的问题呢？明确问题的重要性及紧急性1把问题的重要性及紧急性，以容易了解的图表表现出来。3设定目标不只是期待或愿意，而要设定各阶段都有可能达成的目标。决定目标值决定目标期限决定预计成果（尽可能换算为金额）4拟定推进计划从现状把握到反省与今后的课题中的各步骤用甘特图（gantt chart）表示之。决定活动日程、协力体制及工作分担。（5W1H）拟订活动计划书取得上级主管的承认实施（D）

35、5把握现状调查差距、不对的地方、及变化彻底的分解（分解开来、便容易了解）到现场、把现物做现实的观察（三现主义）把现象的差距、不对的地方及变化加以调查可分时间、部位、工程、症状、机种别等层别。把好的事物与不好的事物加以比较QC改善历程（QC story）的步骤与要领阶段步骤要点活动内容实施（D）6解析举出真原因的候补原因。（特性要因图是帮助解析用的简便工具，并非作成特性要因图等于作好了解析。）追求要因中的真正原因。列举真原因的侯补要因。1清理出会影响结果的差距的所有要因2为什么？为什么？反复深入分析，一直到想出作法为止3以各个要因为主整理出特性要因图可分为作业者、机械、设备、材料、零件、作业者、

36、方法等层别整理之从要因中追求真原因1辨清影响度高的原因2可能实验的，透过实验来确认要因的影响度3不可能实验的，由此后的活动结果确认之4仔细调查并验证因果关系，找出真原因7提出对策不是除去（现象），要广泛考虑消除（原因）的方法。引出改善案并予具体化评价改善案1对效果、实现性、经济性、技术性、作业性、安全性等各种因素作综合评价8实施将原因转为改善的必要措施。调查有无副作用。当改善案要付诸实施时，先要获得上司的承认决定试行改善案1调查对其他部门或其他特性有没有产生副作用实施改善案QC改善历程（QCstory）的步骤与要领阶段步骤要点活动内容确认（C）9确认效果以图表比较改善前后之状况把改善目标与实施

37、结果加以比较1 以在（选题理由）的步骤中所用到的图表，作改善前后的比较2 集中注意力于实绩与目标之差异3 列举出直接的、定量的、经过确认的效果（尽可能换算为金额）4 列举出间接的、衍生的、或无形效果处置（A）10标准化不使同样的失败发生第二次（再发防止）进行技术累积及水平展开反映到组织系统上明确交代5W1H的各项（尤其是why 最为重要）做好文书上的手续（如标准类的新订、改订、废止）技术的积蓄彻底做好新旧改换日期的联络或通知对新的标准实施教育训练水平展开（反映到关连结构上的类似零件、类似工序）反映到组织系统上11反省与今后课题具体的整理出今后的计划定期的查核、追踪以确认效果是否继续维持把改善的

38、过程作整体的反省明确残留的问题或新发生的问题把今后的计划具体的整理出来作成活动报告书、呈报上级主管承认定期的查核、追踪教育训练的实施状况定期的查核、追踪有关标准化的遵守状况定期的查核是否有维持预计的效果十六、QC解决问题的工具和手法（一）QC7大手法1柏拉图（Pareto Diagram）示重点ABC分析二八法则2查检表（check sheet）一查现象查检表检核表 3特性要因图（Cause and Effect Diagram）析因果类型原因追求型对策追求型绘法大骨展开法小骨汇集法4直方图（histogram）一呈分析掌握分布状况制程能力解析5管制图（control ）一管异常计量值管制图X

39、R管制图XR管制图 X管制图计数值管制图Pn管制图 p管制图 C管制图 U管制图6层别法（stragification）滤问题 分门别类深入过滤7散布图（Scatter diagram）看相关相关分析回归分析QC手法(7道具)的活用阶段步 骤QC手法(7道具)的活用柏拉图特性要因图查检表直方形图形管制图散布图层 别计划1.选定主题2.选定理由3.设定目标4.拟定推行计划实施5.现状把握6.解析7.对策8.实施确认9.效果确认处置10.标准化11.反省与今后的课题注:表示可以用到(二) 新QC手法概要1. 系统图以目的手段的体系来展开事项的,所以是属于静态.2. PDPC法以线连结之展开事项系列

40、,是从某种状态经过某个时间移转到另一个状态的情况,是属于时间系列性的排列,是动态.3. 箭线图虽同PDPC法,将事项做时间系列性地排列的方法,但其目的的原则上是种时间性的管理.且箭线图所针对的对象,是在比较确定状况下的事项.4. FMEA(failure Mode and Effect Analysis)失败模式与效应分析是以机能为中心,评价瓶上位体系之影响.5. FTA(Fault Tree Analysis)缺点树状分析 是以出现的事象为中心,来解析至可采对策.6FMEA的FTA也都设定在确定状况下的事象,而PDPC法不只可以运用于逻辑性的事象,也可以运用于根据新创意找出事象的场合. （三

41、）解决品质问题的手段举例：十七、设定型的问题解决介绍美国通用电器公司（GE）对设计技术方面所订的解决问题八步骤1认清环境（Recognize）l 科技环境l 市场环境l 经济环境2设定问题范围与定义（Define）l 产品范围l 部门领域l 问题定位3收集解决问题的创意（Search）l 独造性思考法之运用4评价比较（Evaluate）l 经济性评估l 技术性评估5选择最佳方案（Select）l 根据评价表l 具体化6初步设计（Preliminary Design）l CDRl IDR7实地试验（Demonstrate）l 实验室l 试作8继续追查研究（Follow Through）l 问题点

42、解决l 改进浮起的点子（灵感与想法）图决定改善案的步骤具体化进行比较（何者最有可行性）ACB修改问题点理论上似乎可行有问题！经济上可行吗？检讨技术上可行吗？舍弃（无可行性）受限条件ABC有效果吗？舍弃（技术上有困难）十八、VAVE式解决问题步骤VAVE工作计划（Job Plan）意思决定之过程VAVEJob PlanVAVE质询基本步骤详细步骤分析（1）机能定义对象方案选定那是什么？情报收集机能之定义其机能为何？机能之整理（2）机能评价机能别成本分析其成本是多少？机能之评价其价值如何？对象分野之选定综合（3）作成代替案创造有无其他东西具有相同之机能？评价概略评价其成本是多少？是否能确实满足必要

43、之机能？具体化、调查详细评价提案十九、创造性思考法前人所开发出来帮助启发改善创意与创新构想的创造性思考方法有很多，兹列举部份如下：1分析比较法25W2H检讨法3脑力激荡法4635法5检核表（check list）法6缺点列举法7希望点列举法8特性列举法9高登（Gordon）法10走停法（GoStop）11入出法（Input,Output）12NM法13焦点法14形态分析法15KJ法创造力思考演练题1试以连续的四条直线通过右图九个圆圈2试以连续的四条直线通过右图十个圆圈3试以连续的五条直线通过右图14点VAVE分析范例小型手电筒的机能系统图例2阶1阶3阶4阶保持钨线细部机能C10F10V1将接点连接基