全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计

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1、全国石油石化企业绩效考核与薪酬设计曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l?企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l?绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l?绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l?科学实施岗位评价 曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l?企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l?绩效

2、管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l?绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l?科学实施岗位评价 曾庆学人力资源管理外行谈石化企业体制改革 计划、市场与企业 国有、私有；国营、私营 体制改革中人力资源管理的重要性 总裁头疼的三件事 现代人才观念曾庆学人力资源管理办企业的三大要素项目资金团队中子弹杰克韦尔奇曾庆学人力资源管理优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司

3、。 （美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑真知灼见曾庆学人力资源管理关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代

4、以及未来很长一段时间追随管理的实践曾庆学人力资源管理企业经营价值链曾庆学人力资源管理成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统.aq8004#ff66ff 资料共享中心（完全免费）曾庆学人力资源管理人力资源管理的四大机制成长机制激励机制竞争淘汰机制约束机制曾庆学人力资源管理人力资源管理发展的演进曾庆学人力资源管理现代人力资源管理与企业可持续发展的关系曾庆学人力资源管理价值管理人才管理曾庆学人力资源管理变革推动者战略合作伙伴价值管理者人力资源/资本开发者曾庆学：人力资源管理角色模型曾庆学人力资源管理曾

5、庆学：基于战略价值的人力资源管理5P-S体系 曾庆学人力资源管理1.石油石化企业体制改革成败的关键是什么？2.企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？3.您是怎样理解现代石油石化企业人力资源管理的？4.现代企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥什么作用？5.如何理解企业管理的本质就是经营人才？总结与提问曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l?企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l?绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l?绩效

6、导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l?科学实施岗位评价 曾庆学人力资源管理岗位管理体系曾庆学人力资源管理岗位管理内容曾庆学人力资源管理Sheet1项目名称咨询内容与方法见证资料与成果部门构架设计与调整明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行部门构架的设计或调整。组织结构图部门职能说明书岗位设计根据企业发展战略、部门职能、现有人力资源背景、未来人力资源的开发等因素进行岗位设计，以承担部门职能下的具体业务和职责。部门岗位架构图与岗位名称表培训：岗位设计的科学方法岗位分析一根据每个岗位工作的特性而设计应有的权限，包括人事权、业务权和财务权，让

7、下属知道自己有什么权限？什么事应该向上级报告？什么不需要向上级报告？自己该如何承担责任？岗位的主要工作职责是什么？职责职权明细表明确职责职权培训：授权的方法岗位分析二通过对不同部门和同一部门岗位职务的分解、组合、协调，制定岗位的工作流程，调整和简化工作流程，并根据工作流程、岗位性质制定相应的绩效标准。岗位工作流程图与绩效标准明确工作流程岗位分析三分析和明确岗位完成相应工作所需要的工作条件和工作环境，以及必须具备的办公设备和需要查阅的相应资料和文件等。岗位工作条件、环境的说明明确工作条件岗位分析四分析和明确完成岗位职责、胜任岗位工作所必须具备的知识、学历、工作经验、素质技能等。岗位的规范明确岗位

8、规范岗位说明书通过岗位分析，确定每个岗位的主要职责、工作难点、绩效标准、工作环境和任职资格等，并依此制定各岗位的岗位说明书。各岗位的岗位说明书岗位说明书的运用、管理与修订确定岗位评价标准和方法根据企业的特点设计一套符合企业需要的岗位评价标准，确定采用的岗位评价方法，如排序法、因素分析法、分类法、因素计点法等。岗位评价的标准与说明岗位评价的方法与说明实施岗位评价按照岗位评价的标准和评价的方法对岗位进行科学地评价。岗位评价的结果与说明岗位价值系数表职等与岗位对照表薪等与岗位对照表Sheet2Sheet3岗位分析为什么重要？岗位分析 招聘新设岗位与外部竞争者竞争的基础 业务目标制定与业务目标一致的角

9、色 岗位评估及级别是认识各岗位的价值的结构 绩效管理是发展绩效管理的基础岗位继承的计划，培训和发展了解机构要求的技巧和能力组织开发便利了程序，结构，加强了组织变化。曾庆学人力资源管理岗位分析之总体目的使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位描述，便可很快了解该岗位的特征、范围、职责及胜任条件曾庆学人力资源管理工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。岗位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某

10、一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的岗位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。岗位分析中的术语曾庆学人力资源管理职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手岗位岗位岗位岗位分析中的术语曾庆学人力资源管理岗位分析信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记

11、/记录 .aq800#ff66ff 资料共享中心（完全免费）曾庆学人力资源管理观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则0通常而言描述该岗位的日

12、常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词(例如：“施乐”及“财务软件”)；因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务信息系统”避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能读懂曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则1基本信息: 记录可辨明该岗位的总体情况岗位全称所在部门所在科室所在城市岗位级别直接上司和/或下属(注明岗位名称，而非在职者姓名)曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则2职责概述: 说明设立该岗位的总体目标用二至三句话说明该岗位存在的意义简述该岗位的核心职责，并写

13、明所受的客观限制要领:完成该岗位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易句型：根据。(限制条件)做。，以达到。目的限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术，体系，做法，程序，条件，标准。目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则3主要职责: 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性，列举六至八项关键职责关键职责意指:设立该岗位需履行的职责可在其他员工之间进行分派要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响该职责耗时显著要领:仅包括一般职责，而非具体工作任务指明该岗位需进行判断的数量及

14、其复杂程度注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 (例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务)仅包括该岗位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责可附加2-3个实例，以进一步澄清曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则3续要领 (续):依据重要性，列举六至八项关键职责句式结构应为：内容提要：谓语+宾语+解释性短语+目的/效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期如果目的一致，可合并同类项示例:信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理(解释性短语)，保证信息

15、的按时完整性。曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则3续要领 (续):用词必须明确目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督，分工，指示等业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等”为。努力“应改为”达到。效果“参与程度全面负责直接负责与。共同负责协助曾庆学人力资源管理例子曾庆学人力资源管理Sheet1人力资源总监薪酬绩效经理培训经理人员招聘和调配经理人力资源策略拟定和更新，实施人

16、力资源策略V部门管理制定部门业务流程/岗位职责V人员招聘和配备人才需求分析V拟定各部门岗位设置及定员编制V审核岗位设置和定员编制V建立和开拓招聘渠道V初步筛选、面试、办理录用V薪酬绩效拟定、更新和实施薪酬绩效方案V审核薪酬绩效方案V组织制定和调整绩效考核指标V收集绩效考核结果，计算奖金V培训和发展收集、分析和拟定培训计划V审核培训计划V评估并推荐培训机构V审核并决定培训机构V组织安排培训V收集反馈信息，评估培训效果V员工关系倾听、收集员工意见VVVV解决员工问题VSheet1 (2)人力资源总监薪酬绩效经理培训经理招聘和调配经理人力资源策略拟定和更新，实施人力资源策略V部门管理制定部门业务流程

17、/岗位职责V人员招聘和配备人才需求分析V拟定各部门岗位设置及定员编制V审核岗位设置和定员编制V建立和开拓招聘渠道V初步筛选、面试、办理录用V薪酬绩效拟定、更新和实施薪酬绩效方案V审核薪酬绩效方案V组织制定和调整绩效考核指标V收集绩效考核结果，计算奖金V培训和发展收集、分析和拟定培训计划V评估并推荐培训机构V审核并决定培训机构V组织安排培训V收集反馈信息，评估培训效果V员工关系倾听、收集员工意见VVVV解决员工问题V用词人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考

18、核指标，审核薪酬调整方案培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则4汇报关系: 显示该岗位的周边关系上级下级要领:较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各岗位曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则5胜任条件: 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识相关工作经验与年限学历专业资格其他技能/特殊要求要领:工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要

19、求听，读，说，写曾庆学人力资源管理撰写岗位描述之指导原则6批准审核: 跟踪岗位描述的最终确定，以便将来的维护与更新；牵涉到制作方：审核方：直接上司、部门负责人确认方：在职者本人曾庆学人力资源管理岗位说明书基本资料（1）岗位名称；（2）直接上级岗位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的岗位及可升迁至此的岗位；与哪些岗位有联系。工作人员运用设备和信息说明曾庆学人力资源管理任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从

20、事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求：? 工作姿势 ? 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 ? 精神紧张程度 ? 体力消耗大小。工作条件与环境? 工作条件与工作场所 ? 工作环境的危险性? 职业病 ? 工作时间特征? 工作的均衡性 ? 工作环境的舒服程度岗位说明书续曾庆学人力资源管理岗位描述书维护与管理岗位描述必须及时更新岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化岗位描述应 每年或至少每两年更新一次需决定由何人负责协调各经理?岗位描述于何处归档?是否将此内容置于网上?百威啤酒JD管理文件演示曾庆学人力资源管理以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗

21、位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；技能薪资则是根据不同岗位、职务、岗位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资曾庆学人力资源管理岗位评价方法1、 定量 要素比较 评分分析方法：评分法 选择并确定影响岗位的因素因

22、素定义决定因素等级确定因素权重与等级配分岗位调查和岗位评价因素比较法 选择标准岗位按选定的因素排列标准岗位按选定因素确定标准岗位工资额排列其他岗位2、非定量 排序 岗位分类分析方法：排列法 岗位分析选择标准岗位工作岗位排列岗位定级分类法 岗位分析岗位分类建立等级结构和等级标准岗位测评和列等岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类国际岗位评价方法：海氏评估方法美世评估方法曾庆学人力资源管理岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级岗位相比，要素比较体系更适用于职

23、员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境曾庆学人力资源管理岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。 美国企业的常用评价因素：技能学识、工作经验智力：记忆、分析、综合、判断、创新体能责任履行的职权对工作结果的影响程度领导和培养下属的责任信息责任努力工作态度团队合作工作条件工作环境劳动强度因素 分数 百分比 技能 责任 努力 工作条件250 100 75 7550% 20% 15%

24、 15%曾庆学人力资源管理岗位评价：排序与岗位分类岗 位 排 序要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。 （评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗 位 分 类根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类 （岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）曾庆学人力资源管理岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段准备阶段培训阶段评价

25、阶段总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的岗位介绍一些需要注意的细节曾庆学人力资源管理岗位评价的工作阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果准备阶段培训阶段曾庆学人力资源管理岗位评价的工作阶段（续）接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后

26、，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理评价阶段总结阶段曾庆学人力资源管理有效岗位评价的关键保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统岗位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的岗位时有所不同。科层

27、制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完整的评价指标体系。有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 ” 扬 “ 利 ” ，再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！曾庆学人力资源管理岗位评价指标体系：专业技术岗位曾庆学人力资源管理岗位评价指标体系：管理岗位曾庆学人力资源管理企业专业技术岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事本岗位工作必须了解和掌握的各种知识，包括接受学校教育和进修所获得的知识及实践积累经验的丰富程度，所需知识在性质上可分为基础知识（概念、原理、理论）、专业知识（程序工艺、法则、诀窍）

28、、情况信息（现状动态、资料、数据）和实践操作（步骤规章、注意事项等），学历应是国家承认的中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有中等专业学校毕业或相当程度，了解基本的法规、规范、程序操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度，了解一大批法则规范、程序操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度，掌握本岗位专业的基础知识及必要的实践操作知识（4）要求具有研究生毕业（包括获取硕士学位）或相当程度，系统地掌握本岗位专业的基础知识和操作知识，了解国内外同行业的现状（5）要求具有博士研究生或相当程度，坚实地掌握本岗位专业的基础知识和实践操作知识及掌握国内外同行业的现状和发展方向（6）要求精通本岗位

29、专业知识，具有在本行业领域中创新、开拓新理论的知识，把握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度，即运算、设计、撰写、测量、管理等操作能力和灵活运用掌握知识的智力能力（1）要求具有简单操作和按日常规章制度从事辅助性业务工作能力，一般无须预先的经验（2）要求具有常规操作和按基本法则程序从事辅助性业务工作能力，一般需要一些预先的经验（3）要求具有比较复杂的操作和按照一大批法则、规范、程序从事具体业务工作的能力，一般需要根据不同的场合条件和特征进行工作的广泛经验（4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能力，能够

30、运用基本概念、原理、理论等知识解决实际问题，具有一定的工作经验（5）要求具有独立从事本岗位专业业务工作的实践工作能力，谋求在技巧上的完善，能够运用系统专业知识解决比较复杂的实际问题，具有较丰富的工作经验（6）要求具有审核、指导、负责、管理重要研究课题或业务项目的实际能力，能够运用坚实的知识体系解决重要的实际问题及具有丰富的工作实践经验25406080100120曾庆学人力资源管理（续）曾庆学人力资源管理（续）因素水平层次评分5。岗位工作所循依据指由本岗位解决专业问题的所遇困难，所需要参考借鉴资料文献及他人经验的程度来反映工作过程与方法的复杂程度（3）需把握复杂的概念及某些过程与方法之间的联系，

31、要在主管领导的启发下参考可以借鉴的资料和文献开展工作，分析和拟定工作步骤、过程和方法，存在一定的非例行性（4）需要准确把握大量复杂的概念及许多相互独立过程与方法之间的联系，能针对专业项目方向和任务参考国内外先进技术和经验，研究提出解决问题的新观点和新方法。其工作过程具有较大的非例行性（5）需要确立新的概念与原理并融入原先的各种过程与方法之中，根据国内外的发展趋势，发展创造解决问题的新途径和新方法。其工作过程与方法具有很大的非例行性50701006。岗位的职权与影响指赋予本岗位履行职责的权力大小及其工作结果所具有的影响程度（1）承担一项或几项简单的专业辅助工作，对完成具体任务起到推动作用（2）承

32、担一项或几项简单的专业工作，对完成具体任务起到基础作用（3）分管一项或几项专业工作，对完成分管任务起主要作用，同时对完成整体任务具有较大影响（4）主管一、两项研究课题或工程项目，或负责一、两个方面业务工作，对完成任务起到关键作用，同时对本专业业务领域的发展具有较大影响（5）负责国家重大研究项目或业务项目，或领导某专业管理的前沿工作，对完成整体任务起到关键作用同时对某些专业管理领域的发展作出重大贡献204060901207。岗位所予指导指本岗位所必须指导培养下级人员从事专业工作与学习的责任（1）没有指导、培养下级人员进行工作与学习的责任（2）需要协助指导初级专业人员进行工作与学习或协助培养高等院

33、校实习生、在职职工进修生等（3）需要指导初级专业人员进行工作与学习或培养高等院校实习生、在职职工进修生等（4）需要指导中初级专业人员进行工作与学习或培养研究生（包括硕士学位）等（5）需要指导高、中、初级专业人员进行工作与学习或培养博士研究生等10203040508。岗位所受指导及考核（1）每项工作的内容及操作步骤、过程和方法等均得到具体指导，对工作过程与结果都要进行经常性检查和定期考核（2）每项工作内容要求有关方法得到指示，常规操作步骤、过程和方法将自行决定，对工作过程只进行必要的抽查，把对工作结果定期考核作为重点。510曾庆学人力资源管理（续）因素水平层次评分8。岗位所受指导及考核指岗位从事

34、专业工作所受直接上级的领导程度及对工作结果的考核方式（3）工作要求、目标、任务等受到指示或指导，完成任务的方法将自行提出，把对工作结果所解决的复杂专业业务问题作为考核重点（4）工作的方向、要求及能获得的条件等受到原则指导和说明，工作任务的内容将自行提出或加以调整，把工作结果鉴定作为工作结果的考核重点（5）根据国家需要和专业发展趋势，开创性地提出有重要价值的新途径和新任务，把工作成果对国家的贡献作为考核重点2035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责必须进行各种信息沟通和工作联系的范围与目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门或跨部门的专业人员进行必要的工作联系，寻求学习机会

35、与具体帮助（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，寻求咨询和支持（3）与外单位的专业人员骨干或管理人员对复杂专业问题进行调查，并能在相互交流与磋商中寻求启示和咨询（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人对重要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议，以获得新思想和新方法（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术及管理问题进行交流、磋商和辩议，获得新创见102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、

36、图书室和教室等（2）工作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203550曾庆学人力资源管理企业管理岗位因素评价评分标准因素水平层次评分1。岗位所需知识和学历指从事

37、本岗位工作必须具备的专业知识和相关知识，包括接受学校教育、进修以及在专业工作实践中积累上升所获得的知识学历应是国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历（1）要求具有高中、中技毕业经过岗位培训或中专毕业，了解基本的专业理论知识和操作知识（2）要求具有大学专科毕业或相当程度（指中专毕业有6年以上专业工作经历，并获得相应的知识，有员级专业职务任职资格），掌握专业基本理论知识和必要的操作知识（3）要求具有大学本科毕业或相当程度（指大专毕业有5年以上专业工作经历，并获得相应的知识或有助理级专业职务资格），掌握专业理论知识和全面的操作知识（4）要求具有大学本科并有8年以上专业工作经历，获得相应

38、知识（或大专毕业10年以上专业工作经历并进修获得相应的知识或有中级专业职务资格），较系统地掌握专业理论和全面的操作知识（5）要求具有研究生（含#99ff99MBA）毕业或相当程度（指具有相当高级专业职务任职资格），系统了解掌握专业理论知识和全面的操作知识，了解国内外专业管理理论和实践的现状和发展方向（6）要求精通本岗位专业知识，在专业理论和实践操作知识方面有深厚的造诣，并有创新和开拓，掌握国内外同行业的现状和发展方向4060801001201502。岗位所需能力指从事本岗位工作必须掌握的操作能力、智力能力和程度。如运算、撰写、分析、判断决策、协调、谈判、公关、设计、组织、指挥等能力（1）要求具

39、有简单操作和按企业规章制度从事辅助性业务工作能力（2）要求具有常规操作和按法规、制度、标准、程序从事辅助性工作能力，一般需要从事员级专业职务工作一年以上（3）要求进行比较复杂的操作和按照大批的法规、制度、标准，从事具体业务工作。有一般的分析、判断和撰写业务报告的能力，一般需从事相当员级专业职务工作四年以上（4）要求进行复杂的操作，能够运用基本概念、原理、理论、原则等知识解决实际问题，独立完成专业业务工作，有在各类专业人员之间协调和对外进行业务交涉，撰写业务报告的能力。一般需从事相当助理级专业职务工作两年以上25406080曾庆学人力资源管理（续）曾庆学人力资源管理（续）曾庆学人力资源管理（续）

40、因素水平层次评分8。岗位精神疲劳指工作人员完成本岗位工作心理压力所产生的精神疲劳程度（1）日常工作无严格的时间制约，很少有心理压力（2）根据原始记录和凭证进行简单信息处理，间断性工作，但有时间要求，有较小心理压力（3）信息处理，进行一些思维性劳动，间断性工作，有周期性要求和一定的心理负担（4）要承担一定的风险，需综合分析提出对策的脑力劳动，有周期性，有时间限制，听力或视力紧张、频率高，易产生较大心理压力（5）要求承担较大风险，开拓创造性劳动，工作频率高，有周期性的突击性工作，精神要求高度集中，易产生很大的心理压力5102035509。岗位的信息责任指本岗位履行职责进行信息沟通和工作联系的范围和

41、目的以及收集、处理和反馈信息的质量程度和责任（1）与本部门的专业人员进行必要的工作联系，从正常传递的原始凭证、基础台帐上收集常规的数据，经简单运算进行记录、登记待查或制作简单报表（2）与本单位的专业人员进行工作联系和调查，除正确传递外，需督促其他专业人员及时上报记录、报表，经一般处理多次运算，进行分类登记，制作较复杂的台帐，并定时编报有分析的报表（3）与外单位的专业人员、骨干或管理人员，对复杂专业业务问题进行调查，相互交流、磋商，需主动地从各种途径搜集大量信息，利用各种报表和历史记录进行比较、分析，定时或即时制作高水平的报告，信息共享程度较高（4）与外单位的专业业务负责人或管理部门负责人，对重

42、要专业业务及管理问题进行交流、磋商和辩议开拓信息渠道，大部分信息是变动的，对大量信息进行综合分析、选择判断和处理，发布的信息在企业内部共享程度很高，有很大的指导作用（5）与国内外著名学者、专家或国家机关高级管理部门负责人，对国家重大专业技术管理问题进行交流、磋商和辩议，通过复杂的途径从国内外获取高质量的信息设计复杂的管理信息系统，发布的信息在行业范围内共享并有重大指导意义102040608010。岗位工作环境指岗位工作所处环境中对人员有害影响和潜在危险程度以及工作地接触有害环境的机率（1）工作环境只要求一般的安全预防措施，不需要特别的健康安全预防措施，例如办公室、会议室、图书室和教室等（2）工

43、作环境潜在着一定程度的危险性，只要求一般的安全预防措施，例如围绕移动部件、车辆或机器工作等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（3）工作环境存在着一定危险性和不舒适，需要特别安全措施，例如承受有害有毒气体、高温、尘土、油垢、噪声、振动或接触传染病菌及刺激性化学物品和放射性物质等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）（4）工作环境有着较大危险性，必须采取严格安全保护措施，例如从事高空作业等（指在此类环境中工作时间超过总工作时间的一半以上者）10203550曾庆学人力资源管理1.你是怎样理解岗位管理就是员工成长的舞台管理？2.如何进行岗位分析和编写岗位描述书？3.规范

44、的岗位描述书有哪些基本内容？4.岗位评价的基本原则是什么？有哪些基本的评价因素？5.你掌握了哪些基本的岗位评价方法？岗位评价的流程怎么安排？总结与提问曾庆学人力资源管理第一篇：企业体制改革与人力资源管理 l?企业体制改革 l现代企业人力资源管理 内容大纲第三篇：绩效管理 l 绩效管理发展的四个阶段 l如何设计绩效管理体系 l?绩效管理循环第四篇：薪酬体系设计 l薪酬设计体系的基本命题价值管理 l薪酬体系设计四叶价值评价模型 l?绩效导向的薪酬设计第二篇：岗位管理 l岗位管理的意义 l岗位分析与岗位描述技巧 l?科学实施岗位评价 曾庆学人力资源管理A简介1：绩效管理功能曾庆学人力资源管理A简介2

45、：绩效管理公式结果目标(What)行为目标(How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理 增加市场占有率客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作行为目标支撑结果目标xA简介3：绩效理管发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可持续发展的BSC传统人事管理绩效考核目标管理曾庆学人力资源管理B平衡计分卡1：概念及发展历史 平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。 1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。 据Gartner研究集团研究

46、表明，到2003年为止，财富前1000家公司中60%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。曾庆学人力资源管理B平衡计分卡2：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：曾庆学人力资源管理B平衡计分卡3：平衡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点： 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数曾庆学人力资源管理B平衡计分卡4：驱动平 衡 计 分 卡 经 营 绩 效

47、模 型 通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财务指标 客户指标 内部流程指标学习与发展指标滞后、结果 超前、驱动 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7滞后、结果 超前、驱动 曾庆学人力资源管理B平衡计分卡5：举例曾庆学人力资源管理C:绩效管理体系曾庆学人力资源管理C：绩效管理体系(续)曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标战略分析方法：SWOT分析S：优势；W：劣势：O：机会；T：威胁战略分析方法

48、：波特行业五种竞争力量模型现有竞争者；新加入者；替代品生产者；供应者；顾客学习型组织的五项修炼.aq800#ff66ff 资料共享中心（完全免费）曾庆学人力资源管理公司目标部门目标团队目标员工目标总裁业务经理职能经理部门主管员工目标管理与责任人D.绩效管理循环1:确定愿景、使命与目标 (续)曾庆学人力资源管理总裁目标目标管理的流程与职责业务/职能目标经理目标主管目标员工目标目标管理是一个持续有效的双向沟通过程制定目标时需要征求员工的参与成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工管理的是成果，而不是过程企业的愿景，目标，战略具体工作中的实施企业的策略，战术战略，策略的贯彻战略，策略的执行曾庆学人力

49、资源管理二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标绩效管理与公司战略目标管理结构的重要性曾庆学人力资源管理战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标曾庆学人力资源管理战略管理是绩效管理流程的起点！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制输入输出曾庆学人力资源管理绩效管理的目标设计原则 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经

50、营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向 目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理曾庆学人力资源管理D.绩效管理循环2: 基于目标分解KPI指标总裁KPI形式内容范围分管副总KPI部门KPI主管KPI员工KPI非正式小范围总裁KPI分管副总KPI部门经理部门主管正式大范围-目标-基于BSC的KRA-每个领域CSF-KPI过程曾庆学人力资源管理目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法曾庆学人力资源管理2.内部导向法成功关键法目标设计的思路曾庆学人力资源管理价值树-关键绩效指标自上而下地分解第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门其他部门