公司部门职责梳理

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1、公司部门职责梳理内内 容容 提提 要要一、部门职能一、部门职能二、二、三、部门职责梳理的目的与作用三、部门职责梳理的目的与作用四、部门职责梳理的方法与步骤四、部门职责梳理的方法与步骤五、部门职责说明书五、部门职责说明书六、职位设置六、职位设置七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明一、部门职能一、部门职能职职能能划划分分部部门门部门职能的不同方面及特点部门职能的不同方面及特点 方方 面面特特 点点部门职能部门职能 反映部门的本质职能、根本任务 在格式上用一句话表示即可 任何时候都不能因各级领导意愿而改变主要职能主要职能 按行业惯例或传统基本上不能变更的职能 不因上级或部门负责人变更而变化 如有

2、变动，则会形成行业的革命性变化兼管职能兼管职能 可以在不同部门之间改变责任范围的职能 往往属于边界或相关职能 其内容可由管理高层按一定程序增减 任何部门的兼管职能都不应过多、过滥界定部门职能和管辖范围界定部门职能和管辖范围1 1互不重叠互不重叠 “政出多门政出多门”是管理的大忌；各部门之间应有固定分工，所是管理的大忌；各部门之间应有固定分工，所管事务在时间、范围上都不能重叠。管事务在时间、范围上都不能重叠。2 2不留空白不留空白 不同部门的职能互不一样，但各部门之间的职能必须互相衔接，不同部门的职能互不一样，但各部门之间的职能必须互相衔接，即企业运转所需要的一切职能都要有相应的部门负责，不能留

3、下任何空白。即企业运转所需要的一切职能都要有相应的部门负责，不能留下任何空白。3 3权责一致权责一致 各部门所拥有的权力和应负的责任务必一致，避免有责无权或各部门所拥有的权力和应负的责任务必一致，避免有责无权或有权无责。有权无责。4 4切忌交叉切忌交叉 不能有两个职能相似的部门。不能有两个职能相似的部门。5 5界定具体界定具体 根据既定的部门职能，由相关人员或机构作出具体、明确的界根据既定的部门职能，由相关人员或机构作出具体、明确的界定；有关部门之间的职能衔接，也需要作出清楚的界定。如无争议，即写出界定定；有关部门之间的职能衔接，也需要作出清楚的界定。如无争议，即写出界定方案，报共同上级和有关

4、部门存档；有争议，则由共同上级裁决后做出界定方案，方案，报共同上级和有关部门存档；有争议，则由共同上级裁决后做出界定方案，并报有关部门存档。并报有关部门存档。6 6保持稳定保持稳定 没有新情况发生，旧的界定永远有效。应保持相对稳定，不要没有新情况发生，旧的界定永远有效。应保持相对稳定，不要随意改变；必须改变时，应明确通报相关部门人员知道。随意改变；必须改变时，应明确通报相关部门人员知道。结合部门基础职能和在关键流程中承结合部门基础职能和在关键流程中承担的职责，制定明晰的部门职责担的职责，制定明晰的部门职责关键流程关键流程预算管理流程培训管理流程采购管理流程部门职责部门职责基础职能基础职能财务管

5、理职能人力资源管理职能绩效管理流程营销管理职能是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用行动加上行动的目标来加以表达。是指为了保证职责的有效履行，必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。权限权限二、相关术语二、相关术语职责职责例如：董事会秘书例如：董事会秘书 行政秘书行政秘书是组织机构的基本单位，职位存在的目是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。担者，并为人与工作之间架设了桥梁。有时也称之为岗位。有时也称之为岗位。职位职位例如：总监、经理例如：总监、经理职务指承担某种工

6、作的人被赋予的头职务指承担某种工作的人被赋予的头衔，职位是对工作而言，职务是对人衔，职位是对工作而言，职务是对人而言的。而言的。职务职务例如：管理类、技例如：管理类、技术类术类一组基本特征相同，但知识与技能水一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性及职责不同的职位。平要求、复杂性及职责不同的职位。二、相关术语二、相关术语职位职位类别类别三、部门职责梳理的目的与作用三、部门职责梳理的目的与作用组织设计与优化组织设计与优化公司级公司级KRA/KPIKRA/KPI部门级部门级KRA/KPIKRA/KPI职位级职位级KRA/KPIKRA/KPI绩效考核绩效考核部门职责梳理部门职责梳理职位分析职位

7、分析职位价值评估职位价值评估动态薪酬系统动态薪酬系统外部市场分析外部市场分析部门职责、权限在组织设计中位居于核心位置；部门这一层次的职责最容易出现交叉、模糊；通过制作部门职责、权限的过程，去思考、学习，把工作职责弄清楚；部门职责、权限的梳理直接影响下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作；明确部门职责，将组织压力层层传递下去；明确部门职责、权限，有利于提高管理人员责任意识、是管理工作规范化的要求；部门职责梳理的目的和作用部门职责梳理的目的和作用四、部门职责梳理的步聚与方法四、部门职责梳理的步聚与方法设计设计步骤步骤详细详细说明说明 部门负责人对收集到的信息进行分析 分解、审查和重新组合 按部

8、门职责权限表的标准格式填上自己所获知的信息 逻辑性检查 组织一级部门负责人进行集体研讨 原有部门书面信息 部门内部人员提供的信息 部门直接上司及相关部门提供的信息收集、分析部门收集、分析部门相关信息相关信息部门职责、部门职责、权限描述权限描述部门职责、权部门职责、权限研讨限研讨方方法法部门负责人收集部门负责人收集相关部门讨论相关部门讨论罗列分析法罗列分析法图表规范法图表规范法集体研讨法集体研讨法设计设计步骤步骤详细详细说明说明 1、画出本部门及上级领导的职位图 1、对本部门的工作进行分析，归纳出几大重要方面 2、对重要方面进行详细的职责描述 1、对部门名称、部门定编人数、所属部门及制定者、生效

9、日期进行描述部门组织职部门组织职 位架构设置位架构设置部门主要部门主要 职责描述职责描述部门负责人部门负责人 权限描述权限描述 1、对本部门的每一重要工作的业务权限进行描述基本信息描基本信息描述述四、部门职责梳理的步聚与方法四、部门职责梳理的步聚与方法五、部门职责说明书五、部门职责说明书 部门职责说明书部门职责说明书是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权限用规范的语言界定并形成文本。实质分工与合作横向与纵向 作用职责清晰以及职责的进一步分解六、职位设置六、职位设置一般性原则一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，

10、例如，90%90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。因事设职原则因事设职原则：从从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定职、以事定职、以职定人以职定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设职；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。人设职；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则整分合原则：在企业组织整体规划下应实现职位的明确分在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在

11、分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。客户导向原则客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。最少职位数原则最少职位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。力和市场竞争力。规范化原则规范化原则：职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力职位名称及职责范围均应规范。对企

12、业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。六、职位设置六、职位设置1、等同于职务 如：部门经理/负责人2、和职称等级混淆 如：会计师3、和工作性质混淆 如：技术管理4、和身份混淆 如：工人、职员错误设置错误设置限定词+名词 如：人力资源部经理 财务部经理 销售代表 软件工程师 成本会计 办公室文员 招聘专员 卖场主管 规范设置规范设置部门职位体系图：部门职位体系图：财务部经理财务部经理核算会计核算会计管理会计管理会计结算会计结算会计财务总监财务总监出纳出纳七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明部门名称：财务部部门名称：财务部 直接上级：

13、直接上级：财务总监财务总监制制 定：定：审审 核：核：批批 准：准：生效日期：生效日期：部门基本信息及职位体系：部门基本信息及职位体系：七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明部门主要职责：用一句话概述部门的职责范围部门主要职责：用一句话概述部门的职责范围 例：财务部部门主要职责例：财务部部门主要职责 负责公司财务管理、会计核算工作，在公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、审查、协调和指导，为合法、有效经营提供保障。工作领域：按工作性质将本部门工作划分为几大块内容工作领域：按工作性质将本部门工作划分为几大块内容部门职责描述：部门职责描述：例：财务管理/会计核算/预算管理/资金管理/练习：练习：

14、1.目前的工作领域；2.在部门职能范围内应有的工作领域。做做 什么什么 以以/使使/确保确保审核审核 各部门人力资源需求各部门人力资源需求 保证各部门人力资源的合理配置保证各部门人力资源的合理配置描述格式：描述格式：动词动词+内容内容+目的目的七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明部门职责描述：部门职责描述：主要工作职责描述：部门职责的核心内容主要工作职责描述：部门职责的核心内容动词举例动词举例 决策或设定目标决策或设定目标批准指导授权建立制订规划决定准备预备发展 执行管理执行管理达成增进评估建立赢得评定吸引限制确保维护评估衡量监控取得认同审核找出设定执行指明改善标准化 专业与支援专业与支援

15、分析辨明界定建议提议促使建议预测协调解释支援 特定性或基层工作特定性或基层工作检查检验执行履行对照提出分配处理收集汇集生产制造分发进行提供获得提交操作执行供应 一般性一般性管理联系协助控制监督协调正向目的反向目的支持目的确保确保保证保证促进促进提高提高提升提升完善完善防止防止避免避免防范防范致使致使作为作为支持支持提供提供利于利于帮助帮助实现实现控制控制目的举例目的举例序号序号工作领域工作领域主要工作职责描述主要工作职责描述1组织管理1）制定运营中心各项财务管理制度/会计核算制度/流程，规范财务管理和会计核算；2）执行并监督各项财务管理制度/流程和会计核算制度/流程的执行情况，使相关制度/流程

16、能够有效执行；3）制定并组织实施运营中心年度/月度财务工作规划和计划，确保运营中心目标的实现；4）负责本部门员工的培训、考核，不断提升员工的业务能力和综合素质；2管理会计5）编制运营中心月度财务分析报告，为集团和运营中心经营决策提供依据；6）负责新投资项目的财务分析报告，为投资决策提供依据；7）负责采购合同、销售合同、租赁合同的有关财务部分的审核，确保财务风险减低到最小；8）与银行保持良好的沟通，配合集团的资金筹措和融资计划；9）向业务部门提供各类临时性的财务分析及数据，为经营决策提供依据；3会计核算10）负责产品成本核算，保证提供真实可靠的数据；11）负责销售核算，为集团和中心制定销售策略提

17、供依据；12）负责经营费用核算，对经营费用变动情况进行分析，为公司合理控制费用支出提供依据；13）负责固定资产核算，折旧计提，为会计核算提供依据；14）负责公司应收、应付款核算，确保准确无误；4预算管理15）安排、汇总月度资金预算，为合理控制费用支出提供依据；16）组织、编制运营中心年度预算工作，作为下年实际执行的参照；17）审核、分析、反馈预算执行情况，以便检讨并调整业务的发展；18）编制年度预算外的新项目的财务预算，保证新项目在预算控制下顺利执行；七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明示示 例例序序号号工作事项工作事项拟制（执行）拟制（执行）审核审核复审复审/审议审议批准批准/签发签发1

18、编制记帐凭证核算会计财务经理2编制财务报表核算会计财务经理行政副总裁3编制年度财务预算财务经理行政副总裁集团执行副总裁4编制财务规章制度财务经理行政副总裁5税务报表、发票购买管理会计财务经理行政副总裁6合同评审 业务部门财务经理行政副总裁7编制存货报废申请表核算会计财务经理行政副总裁8编制固定资产报废申请表核算会计财务经理行政副总裁9编制固定资产盘盈、盘亏报告核算会计财务经理行政副总裁10销售人员佣金计提业务部门经理结算会计财务经理行政副总裁10客户服务费减免业务部门经理结算会计财务经理行政副总裁11款项支付出纳财务经理行政副总裁示示 例例七、部门职责梳理说明七、部门职责梳理说明“就事论事就事

19、论事”，只对事、不对人，只对事、不对人以现状为主，同时强调优化、突破，但不脱离企业实际，以现状为主，同时强调优化、突破，但不脱离企业实际，要考虑到公司发展需要承担的、应该而没有承担的、目前要考虑到公司发展需要承担的、应该而没有承担的、目前承担的职责，符合公司对部门的定位与要求，满足公司经承担的职责，符合公司对部门的定位与要求，满足公司经营需要。营需要。要对职责要对职责/权限与流程进行分析、细化，做到可操作，达到权限与流程进行分析、细化，做到可操作，达到新来的人员一看就明白新来的人员一看就明白中高层管理者必须自己动手、亲自制作中高层管理者必须自己动手、亲自制作部门职责部门职责/权限大小与职位评估、薪酬和考评相挂钩权限大小与职位评估、薪酬和考评相挂钩并非并非“一劳永逸一劳永逸”，需要不断维护、管理，需要不断维护、管理部门职责梳理重点说明部门职责梳理重点说明