绩效管理培训课件

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1、1绩效管理绩效管理21、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；（内容、方法、关键、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；（内容、方法、关键点）与人力资源管理、企业管理的关系点）与人力资源管理、企业管理的关系2、我们为什么要做绩效管理、是否要做绩效管理、如何开展、如何、我们为什么要做绩效管理、是否要做绩效管理、如何开展、如何卓有成效卓有成效3、值得注意的地方在哪里、值得注意的地方在哪里3绩效管理交流绩效管理交流介绍篇介绍篇 绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用 绩效管理的方法介绍绩效管理的方法介绍操作篇操作篇 绩效管理体系及方法介绍（以某大

2、型集团公司的绩效管绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司的绩效管 理系列案例为主）理系列案例为主）流程、责任分解流程、责任分解 集团公司对子公司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理企业对部门的绩效管理 （）部门对岗位的绩效管理（考核）部门对岗位的绩效管理（考核）（）对人的考核对人的考核 考核体系的综合运用考核体系的综合运用共享篇共享篇 绩效管理结果的运用绩效管理结果的运用 绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理工作推进的难点及重点 绩效管理体系评判标准绩效管理体系评判标准4 绩效管理在企业管理及人力资源管理中绩效管理在企业管理及人力资源管理中 的定位及作用的定位及作用 绩

3、效管理的介绍绩效管理的介绍绩效管理交流绩效管理交流介绍篇介绍篇5一、绩效管理的整体定位一、绩效管理的整体定位问题？问题？管理职能存在的作用管理职能存在的作用问题？问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么什么 为组织目标的实现做出贡献为组织目标的实现做出贡献问题？问题？如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点 组织目标的制订、分解、实现过程组织目标的制订、分解、实现过程 把绩效管理放在企业管理

4、链、价值分配链、人力资源管把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点理中的来思考、找到锲入点及贡献点6从企业管理链来看人力资源管理的贡献从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2）分解体系分解体系集团公司目标集团公司目标企业企业事业部事业部系统系统1系统系统2部门部门1部门部门2岗位岗位1岗位岗位27在分解体系中的人力资源管理n通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责分解到每一个岗位及个人，建立企业目标

5、及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）置）8从企业管理链来看人力资源管理的贡献从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2）保障体系保障体系集团公司目标集团公司目标企业企业事业部事业部系统系统2部门部门1岗位岗位29职责范围职责范围IndustryIndustryIndustryIndustryFoodFoodConsCons.部门领导的目标部门领导的目标集团分管领导的目标集团分管领导的目标小组与个人的目标小组与个人的目标集团战略集团战略集团总部的目标集团总部的目标自下而上自下而上：根据岗位职责，根据岗位职责，确定任务目标确定任务目标 自上而下：自上

6、而下：根据集团战略，根据集团战略，确定贡献目标确定贡献目标从企业管理链来看人力资源管理的贡献从企业管理链来看人力资源管理的贡献10可见：可见：1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节、绩效管理是企业目标实现链的一个环节2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的；、绩效考核从来就是和目标联系在一起的；3、绩效考核是以任务的完成为目标的绩效考核是以任务的完成为目标的4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为 载体载体 绩效管理实际上是一种对组织目标绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段完成状况的评价及督导手段11从企业价值链来看绩效管理从企业价值链来

7、看绩效管理认识价值链管理，对企业的意义何在认识价值链管理，对企业的意义何在价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配内容依据内容依据谁创造价值？谁创造价值？为什么创造价值？为什么创造价值？如何创造价值？如何创造价值？创造了多少价值？创造了多少价值？价值如何分配？价值如何分配？怎样回报？怎样回报？回报多少？回报多少？管理实践管理实践资源评价资源评价职位评价职位评价绩效评价绩效评价报酬制度报酬制度理念理念12从人力资源管理链来看绩效管理从人力资源管理链来看绩效管理HR规划规划招聘、调配及任用招聘、调配及任用绩效管理绩效管理部门、岗位设置部门、岗位设置职责、工作目标的职责、工作目标的设置设置岗

8、位评估岗位评估内外薪酬内外薪酬比对比对薪酬体系薪酬体系培训需求培训需求综合报酬实施综合报酬实施13可见：可见：一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节 绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个 部分；部分；绩效管理是价值管理链的重要环节绩效管理是价值管理链的重要环节 绩效管理是绩效管理是HRM中的一个环节中的一个环节二、绩效管理连着组织关键的两端二、绩效管理连着组织关键的两端 与企业目标的实现、业绩的好坏相关与企业目标的实现、业绩的好坏相关 与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相与员工的切身利益相关，

9、与员工士气、组织气氛相 关关 14美国商业周刊评论美国商业周刊评论美国企业年度战略方向美国企业年度战略方向绩效管理的定位绩效管理的定位96年年97年年98年年00-01年年绩效管理绩效管理企业文化、领导力企业文化、领导力PEOPLE战略管理，战略第一、人员第二战略管理，战略第一、人员第二15 绩效管理在人力资源管理及企业管理中绩效管理在人力资源管理及企业管理中 的定位及作用的定位及作用 绩效管理的介绍绩效管理的介绍绩效管理交流绩效管理交流介绍篇介绍篇16绩效管理介绍绩效管理介绍n绩效管理的定义及内涵绩效管理的定义及内涵n绩效管理的内容绩效管理的内容n绩效管理的方法及其绩效管理的方法及其实用性实

10、用性 （如何去看待考核方法及考核热的现象）（如何去看待考核方法及考核热的现象）n考核体系及考核方法选择考核体系及考核方法选择17绩效管理的定义及内涵绩效管理的定义及内涵绩效管理绩效管理 是通过对组织的目标、责任的层层分解，是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。有效实现。同时，通过对组织绩效及个人绩效、能同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。依据。（薪酬、晋升、

11、培训、人员淘汰等（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）18绩效管理的内容绩效管理的内容 1、业绩管理、业绩管理/业绩考核业绩考核 2、人员考评、人员考评/考核考核 （对业绩、能力、态度的综合评判）19绩效考核及管理的产生背景绩效考核及管理的产生背景n大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间使得必须向精细及科学管理要生存空间n几乎与人力资源管理的出现同时出现几乎与人力资源管理的出现同时出现n绩效管理概念的提出，（提出考核的系统性观绩效管理概念的提出，（提出考核的系统性观点）点）n大量考核方法的提出大量考核方法的提出 A、对认识考

12、核的深化对认识考核的深化 B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化nKPI考核、平衡卡考核、平衡卡n360度的人员考评度的人员考评n关键事件的考核关键事件的考核n项目管理项目管理 20两种方式的比较两种方式的比较价值观的差异价值观的差异业绩导向、为完成目标业绩导向、为完成目标过程督导过程督导+结果评价结果评价管理环节之一管理环节之一三重沟通（前中后）三重沟通（前中后）目标、标准明晰（规范化、目标、标准明晰（规范化、科学化科学化公开公平化）公开公平化）上下级评判、成本降低上下级评判、成本降低价值观的差异价值观的差异以人员的考核为导向、为人以人员的考

13、核为导向、为人员评判员评判结果评价结果评价人员管理的程序人员管理的程序标准不可量化，人为因素比重标准不可量化，人为因素比重较大，受制约因素较多较大，受制约因素较多公开评议等，形式化较浓公开评议等，形式化较浓绩效管理绩效管理人事考核人事考核21绩效考核方法介绍绩效考核方法介绍n（理论界）（理论界）大比较、大辩论大比较、大辩论n（企业）（企业）运用、实践、淘汰运用、实践、淘汰总体思路、考核理念、考核方法逐步清晰总体思路、考核理念、考核方法逐步清晰维度考核维度考核KPI业绩考核业绩考核目标考核目标考核考核方法考核方法能力、态度评估能力、态度评估KPI考核、平衡积分卡考核、平衡积分卡目标考核方法、项目

14、考核、关键事件法目标考核方法、项目考核、关键事件法22一、维度管理及考核一、维度管理及考核实用性：实用性：能力管理、态度评判的重要方法及工具能力管理、态度评判的重要方法及工具 （日本企业、华为，国外公司的能力管理）（日本企业、华为，国外公司的能力管理）使用注意点：使用注意点：清晰认识、定位清晰认识、定位+执行力度执行力度使用方法：使用方法：维度选择、维度定义、维度评判维度选择、维度定义、维度评判（案例介绍）（案例介绍）23二、平衡计分卡二、平衡计分卡-KPIKPI考核方法考核方法nKPI考核方法考核方法n平衡计分卡平衡计分卡n两种方法的融合两种方法的融合考核述职制度考核述职制度24（一）平衡计

15、分卡（一）平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡 “平衡计分卡平衡计分卡”(The Balanced Scorecard)。美国哈佛大学商学院罗伯特美国哈佛大学商学院罗伯特和美国复兴全球战略集团和美国复兴全球战略集团总裁大卫总裁大卫诺顿。他们对绩效方面处于领先地位的诺顿。他们对绩效方面处于领先地位的12家家公司进行为期一年的项目研究，发明了公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分平衡计分卡卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：顾客如何看我们？（顾客角度）顾

16、客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们这样满足股东？（财务角度）我们这样满足股东？（财务角度）251、平衡记分卡产生的背景平衡记分卡产生的背景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性快速响应、创新和优

17、质服务水平统的柔性快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的短期性的财务指标衡量的，由此产生了建用传统的短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性立平衡记分卡的必要性264、平衡记分卡的关键在于、平衡记分卡的关键在于“平衡平衡”平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平衡记分卡提供了将战略转化

18、为作业项目的框架 财务方面财务方面l投资报酬率l剩余收益l销售毛利率顾客方面顾客方面l顾客满意度l顾客忠诚度l市场份额学习与成长方面学习与成长方面l员工满意度l员工流动率l信息系统有效性内部业务管理方面内部业务管理方面l质量l响应时间/成本l新产品开发周期使命使命与与战略战略27(二二)KPInKPI(Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。nKPI关键业绩指标考核体系，通过对可以衡量的组织战略或计划实施效果的关键指标的考核，建立将企业战略转化为内部

19、过程和活动并对其过程、结果进行督导、反馈的机制，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。28nKPI是什么？是什么？首先是一种理念首先是一种理念 其次是一种科学的方法其次是一种科学的方法n为什么是为什么是KPI？KPI与与20/80原则原则找到关键因素找到关键因素 291、KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别 尽量采用财务指标反映最终结果尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核

20、关键流程不仅考核最终结果，而且考核关键流程 302、主要财务绩效指标、主要财务绩效指标n收益性收益性（1）总资产利润率总资产利润率（2）净资产利润率净资产利润率（3）销售利润率销售利润率偿债性偿债性（4）资产负债比资产负债比（5）流动比率流动比率（6）速动比率速动比率n效率性效率性（7）存货周转率存货周转率（8）应收帐款回收期应收帐款回收期（9）总资产周转率总资产周转率（10）人均销售收入人均销售收入（11）人均附加值人均附加值n成长性成长性（12）销售收入增长率销售收入增长率（13）利润增长率利润增长率31（三）两种方法的融合（三）两种方法的融合n考核考核-述职制度述职制度 这套制度的建立依

21、据，是西方业界这套制度的建立依据，是西方业界最佳公司流行的平衡记分卡绩效考核体最佳公司流行的平衡记分卡绩效考核体系。系。微软、微软、TCL的述职、考核制度的述职、考核制度32三、目标考核三、目标考核n目标计划考核目标计划考核n关键事件考核关键事件考核 KPI概念的重要延伸（解决了长期以来职能部门绩概念的重要延伸（解决了长期以来职能部门绩 效管理难的问题）效管理难的问题）通过对关键事件的考核反馈及管理，达到对全部工通过对关键事件的考核反馈及管理，达到对全部工 作的督导管理，并促使关键目标的达成，作的督导管理，并促使关键目标的达成，通过对关键事件及关键目标的管理与资源倾斜，达通过对关键事件及关键目

22、标的管理与资源倾斜，达 到对整体资源的掌控到对整体资源的掌控与与33绩效管理的流程绩效管理的流程公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划 战略战略 核心目标核心目标 经营战略经营战略 文化价值文化价值 核心能力核心能力 经营计划及预算经营计划及预算 人力计划人力计划领导领导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估报酬报酬 基本工资 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效管理的改进建议继任计划继任计划招聘招聘计划计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发

23、展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标部门 职责34考核方法体系及其适用性考核方法体系及其适用性n考核体系的现状考核体系的现状考核理念的形成考核理念的形成考核体系逐渐形成考核体系逐渐形成考核方法及工具渐渐成型，成熟考核方法及工具渐渐成型，成熟35绩效管理探索过程绩效管理探索过程探索者探索者人力资源咨询机构人力资源咨询机构国际型集团公司国际型集团公司大中型外企大中型外企国内大型企业国内大型企业国内大中型企业国内大中型企业实践者、完善者实践者、完善者学习、运用者学习、运用者36绩效考核体系绩效考核体系集团公司集团公司子子公公司司部门部门岗位岗位集团公司集团公司对子公司对子公司的考

24、核的考核公司对中公司对中心、部门心、部门的考核的考核部门对岗部门对岗位的饿考位的饿考核核37绩效考核体系、层次与考核方法绩效考核体系、层次与考核方法集团公司对子集团公司对子公司的考核公司的考核公司对部门的公司对部门的考核考核部门对岗位部门对岗位/个个人人KPI-平衡积分卡平衡积分卡考核考核-述职制度述职制度KPI平衡积分卡平衡积分卡关键事件考核关键事件考核KPI关键事件关键事件项目考核项目考核维度考核维度考核影响因素：影响因素：38人员考核体系层次人员考核体系层次一般职员考核一般职员考核任免、晋升、淘汰任免、晋升、淘汰晋升、培训、薪酬晋升、培训、薪酬薪酬、晋升、淘汰薪酬、晋升、淘汰业绩、业绩、

25、人事测评、考察人事测评、考察能力、态度、访谈能力、态度、访谈绩效、绩效、人事测评、能力、态度人事测评、能力、态度绩效、能力、态度绩效、能力、态度后备经理人力后备经理人力资源考核资源考核高层经理人员高层经理人员考核、考察考核、考察考核对象考核对象方法方法目的及应用目的及应用39n绩效管理体系及方法介绍绩效管理体系及方法介绍 （以某大型企业的绩效管理系列案例为主）（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理企业对部门的绩效管理 部门对岗位部门对岗位/员工的绩效管理（考核）员工的绩效管理（考核）对人的考核对人的考核 对经理人力资源的

26、综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核 考核体系的综合应用考核体系的综合应用操作篇操作篇绩效管理交流绩效管理交流40考核体系考核体系n为什么是体系，介绍各层面的考核为什么是体系，介绍各层面的考核n考核必须形成体系及闭环，流程不能中断考核必须形成体系及闭环，流程不能中断n考核的责任源头在于高层考核的责任源头在于高层 （导向性/牵引性、管理性/管理方法）n体系在思路上必须保持一致体系在思路上必须保持一致n以整体的考核思路及理念来指导每一层次的考以整体的考核思路及理念来指导每一层次的考核工作开展、方法工具选择及实施核工作开展、方法工具选择及实施41集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司

27、的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展1、目的目的n建立一种机制和制度来逐步进行战略调整，优建立一种机制和制度来逐步进行战略调整，优化事业组合。这种机制就是一套行之有效的子化事业组合。这种机制就是一套行之有效的子公司关键绩效指标公司关键绩效指标(KPI)考核体系和针对子公考核体系和针对子公司经营思路和运作过程重要细节的中期述职制司经营思路和运作过程重要细节的中期述职制度。度。422、作用及意义作用及意义集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展3、三个关键步骤三个关键步骤/流程：流程：n年初制订目标签定责任书年初制订目标签定责任书n年中述

28、职检查年中述职检查n年底述职考核年底述职考核435、主体内容主体内容（1）暗点与亮点暗点与亮点（2）市场数据及竞争对手比较市场数据及竞争对手比较（3）KPI完成情况完成情况（4）收入增长和竞争力提升的策略与措施收入增长和竞争力提升的策略与措施（5）客户满意度客户满意度（6）组织学习与成长组织学习与成长（7）预算和预算和KPI承诺承诺（8）意见反馈意见反馈集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展44（1）暗点与亮点）暗点与亮点n所谓暗点，就是制约绩效提高和竞争力提升的所谓暗点，就是制约绩效提高和竞争力提升的短木板和瓶颈。述职者要把最主要的三个暗

29、点短木板和瓶颈。述职者要把最主要的三个暗点和短木板找准，并按照优先次序列示和说明；和短木板找准，并按照优先次序列示和说明；同时，列出最主要的三项成绩同时，列出最主要的三项成绩集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展（2）市场数据及竞争对手比较）市场数据及竞争对手比较n运用准确扼要的数据、指标，说明市场规模，自身运用准确扼要的数据、指标，说明市场规模，自身的地位、优势和劣势，主要竞争对手的地位和战略的地位、优势和劣势，主要竞争对手的地位和战略动向，与主要竞争对手的差距，以及与业界最佳基动向，与主要竞争对手的差距，以及与业界最佳基准的差距；要特别

30、关注变化、动向、机会和风险。准的差距；要特别关注变化、动向、机会和风险。45（3）KPI完成情况完成情况n报告上半年报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，对情况，对KPI指标完成情况进行结构性分析，审视全年指标完成情况进行结构性分析，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展（4）收入增长和竞争力提升的策略与措施）收入增长和竞争力提升的策略与措施n收入增长的策略与措施是指那些克服短木板和瓶颈，收入增长的

31、策略与措施是指那些克服短木板和瓶颈，增强公司竞争力的关键策略和措施。各子公司要围绕增强公司竞争力的关键策略和措施。各子公司要围绕向集团承诺的向集团承诺的KPI目标，针对最主要的三个暗点，制目标，针对最主要的三个暗点，制定有效的措施，并对本公司长期坚持的战略及其效果定有效的措施，并对本公司长期坚持的战略及其效果以及公司的盈利模式进行回顾与评估。以及公司的盈利模式进行回顾与评估。46（5）客户满意度）客户满意度n客户的满意度和忠诚度是检验我们各项工作成效的客客户的满意度和忠诚度是检验我们各项工作成效的客观尺度，是巩固和扩大市场份额的基础。各子公司要观尺度，是巩固和扩大市场份额的基础。各子公司要关注

32、和分析客户满意度和忠诚度，要针对客户满意度关注和分析客户满意度和忠诚度，要针对客户满意度调查中反映出的主要问题制定整改措施。调查中反映出的主要问题制定整改措施。集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展（6）组织学习与成长）组织学习与成长n组织建设和组织建设和IT建设是不断提升集团核心竞争力的建设是不断提升集团核心竞争力的基础。各公司确定本公司的变革创新项目和组织基础。各公司确定本公司的变革创新项目和组织建设的任务，检查其实施效果，报告和分析组织建设的任务，检查其实施效果，报告和分析组织气氛指数，说明气氛指数，说明IT建设的推进情况。建设的推进

33、情况。47（7）预算和）预算和KPI承诺承诺n管理必须形成闭环。各公司应根据市场变化、竞争对管理必须形成闭环。各公司应根据市场变化、竞争对手情况和集团要求，对全年手情况和集团要求，对全年KPI指标进行合理修订和指标进行合理修订和做出承诺，提出挑战目标，并调整预算和资源配置，做出承诺，提出挑战目标，并调整预算和资源配置，确保全年目标的实现。确保全年目标的实现。集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展（8）意见反馈）意见反馈n提出需集团关注的战略问题和相关部门在运作方提出需集团关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持要求面的支持要求48n论述及评

34、价论述及评价（1）此述职及考核与其说是考核，还不如说是一种）此述职及考核与其说是考核，还不如说是一种综合管理的手段、一种全面沟通的过程、一种对综合管理的手段、一种全面沟通的过程、一种对过去的检讨与对未来的展望过程及方法。过去的检讨与对未来的展望过程及方法。（2）此述职是一种综合管理手段，是对企业全面管）此述职是一种综合管理手段，是对企业全面管理及考察的标准。理及考察的标准。（3）帮助企业提高、完善企业管理，对于处于不同）帮助企业提高、完善企业管理，对于处于不同行业、不同性质的子公司，制订了统一的考核行业、不同性质的子公司，制订了统一的考核/述述职样本，并针对不同的产业、公司性质、规模的职样本，

35、并针对不同的产业、公司性质、规模的大小、所处于的发展阶段，对具体的模板进行有大小、所处于的发展阶段，对具体的模板进行有针对性的修改。针对性的修改。49n相关保证相关保证/保障保障（1）目标明确：目标责任书的签订。目标明确：目标责任书的签订。（2）过程跟踪：中期述职。过程跟踪：中期述职。（3）考核实施（数据的取得、审计及调查）。考核实施（数据的取得、审计及调查）。（4）总经理任期制。总经理任期制。（5）高层经营班子的年薪制。高层经营班子的年薪制。（6）组织保障。组织保障。集团层面的绩效管理集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展以某集团公司的考核案例来开展50n绩效管理体系及方法介绍绩效管

36、理体系及方法介绍 （以某大型企业的绩效管理系列案例为主）（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门企业对部门KPI的绩效管理的绩效管理 部门对职能部门、岗位部门对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）员工的绩效管理（考核）对人的考核对人的考核 对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核操作篇操作篇绩效管理交流绩效管理交流51n一般企业的考核聚焦点一般企业的考核聚焦点n难点难点在哪里？在哪里？1、对部门的、对部门的KPI考核（含可以实施考核（含可以实施KPI考核的考核的 岗位）岗位）2、对职能部门的考核（与岗位考核一起介

37、绍）、对职能部门的考核（与岗位考核一起介绍）n理清部门、岗位考核的来龙去脉理清部门、岗位考核的来龙去脉企业对部门的考核企业对部门的考核 52一、部门一、部门KPIKPI考核指标阐述考核指标阐述n部门及岗位部门及岗位KPI考核与集团考核与集团/企业层面的考核之间的关企业层面的考核之间的关系系nKPI指标的基本特性指标的基本特性nSMART原则原则二、二、KPIKPI指标制订指标制订n制订制订KPI考核方法及指标的流程考核方法及指标的流程nKPI考核实施的注意要点考核实施的注意要点企业对部门的考核企业对部门的考核 53一、部门一、部门KPIKPI考核指标阐述考核指标阐述（一）部门、岗位（一）部门、

38、岗位KPI考核与集团考核与集团/企业层面企业层面考核的关系考核的关系（二）（二）KPI指标的基本特性指标的基本特性 与公司与公司KPIS的关联性的关联性必须是公司层面必须是公司层面KPIS的分解的分解 可控性可控性结果必须在职责范围内可以控制结果必须在职责范围内可以控制 简明性简明性指标简单并能够被理解指标简单并能够被理解 可衡量性可衡量性结果可量化或可描述结果可量化或可描述54（三）（三）SMART原则原则（“聪明目标聪明目标”）:具体的具体的(Specific):可以采取明确具体的行动可以采取明确具体的行动 可衡量的可衡量的(Measurable):工作成果可以用质量、数量、工作成果可以用

39、质量、数量、时间、费用等衡量时间、费用等衡量 互相认可的互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定上级和下属均认可所设定 的目标的目标 实际可行的实际可行的(Realistic):具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成对企业的成 功紧密相关功紧密相关一、部门一、部门KPIKPI考核指标阐述考核指标阐述55二、二、KPIKPI指标制订指标制订1、制订、制订KPI考核方法及指标的流程考核方法及指标的流程公司目标公司目标文化及价文化及价值导向值导向确确定定可可以以实实施施KPI考考核核

40、方方法法的的部部门门及及岗岗位位引入外部专家引入外部专家与与部部门门一一道道制制订订各各部部门门KPI对部对部门门 KPI进行进行分解分解到相到相应应岗位岗位形成形成KPI体系体系审批审批及及执行执行 理清公司理清公司 运作流程运作流程 各部门运作各部门运作关系关系56二、二、KPI指标制订指标制订（案例）（案例）部门部门指标指标大类大类指标指标名称名称对公司关键财务绩效考核对公司关键财务绩效考核指标的贡献指标的贡献可控性可控性简明性简明性可衡可衡量性量性备注备注销量销量利润利润资金周转率资金周转率代代表表处处财务财务销量销量+YYY财务财务人均销售额人均销售额+YYY财务财务迟收款项率迟收款

41、项率+YYY客户客户经销商满意度经销商满意度+YYY通过满意度通过满意度调查调查员工学员工学习提升习提升员工满意度员工满意度+YYY通过满意度通过满意度调查调查代表处代表处57研发部研发部（案例）（案例）部门部门指标指标大类大类指标指标名称名称对公司关键财务绩效考核对公司关键财务绩效考核指标的贡献指标的贡献可控性可控性简明性简明性可衡可衡量性量性备注备注销量销量利润利润资金周转率资金周转率研研发发部部财务财务预算费用差预算费用差异率异率+YYY内部管内部管理流程理流程产品直通率产品直通率+YYY产品规划达产品规划达成率成率-YYY员工学员工学习提升习提升员工满意度员工满意度-YYY通过满意度通

42、过满意度调查调查员工专业技员工专业技术水平术水平-+YY58部门部门指标指标大类大类指标指标名称名称对公司关键财务绩对公司关键财务绩效考核指标的贡献效考核指标的贡献可控可控性性简明简明性性可衡可衡量性量性备注备注销量销量利润利润资金周资金周转率转率A工工厂厂财务财务产品制造成本（固定和浮动）产品制造成本（固定和浮动）+YYY内部管内部管理流程理流程开箱合格率开箱合格率+YYY来料检验合格率（来料检验合格率（IQC）+YYY生产按计划完成率生产按计划完成率+YYY员工学员工学习提升习提升员工满意度员工满意度+YYY通过满意度通过满意度调查调查A工厂工厂（案例）（案例）59部门部门指标指标大类大类

43、指标指标名称名称对公司关键财务绩对公司关键财务绩效考核指标的贡献效考核指标的贡献可控可控性性简明简明性性可衡可衡量性量性备注备注销量销量利润利润资金周资金周转率转率人力人力资源资源部部财务财务费用预算差异率费用预算差异率+YYY客户客户学员满意度学员满意度YYY内部管内部管理流程理流程人员流失率人员流失率YYY绩效管理满意度绩效管理满意度YYY招聘完成率招聘完成率YYY员工学员工学习提升习提升员工满意度员工满意度YYY通过满意度通过满意度调查调查人力资源部人力资源部（案例）（案例）60KPI考核实施的注意要点考核实施的注意要点（一）（一）KPI考核实施的关键因素把握考核实施的关键因素把握1、领

44、导支持及组织保障领导支持及组织保障2、KPI指标的寻找及设置指标的寻找及设置3、考核成本（几张纸的管理、考核成本（几张纸的管理HRIS）（二）启示（二）启示 KPI观念的引入及方法实施可以帮助我们极大地提升观念的引入及方法实施可以帮助我们极大地提升组织管理的有效性组织管理的有效性 不要轻易地不要轻易地KPI方法，企业的考核实施可以从简单到方法，企业的考核实施可以从简单到规范化规范化61n绩效管理体系及方法介绍绩效管理体系及方法介绍 （以某大型企业的绩效管理系列案例为主）（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门企业对部门KPI的绩效管

45、理的绩效管理 对职能部门、岗位对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）员工的绩效管理（考核）对人的考核对人的考核 对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核操作篇操作篇绩效管理交流绩效管理交流62对职能部门、岗位的考核对职能部门、岗位的考核n职能部门主要适用于职能部门主要适用于KPI或目标考核的方法或目标考核的方法 （两种方法的结合）（两种方法的结合）n岗位的考核主要适用于目标考核的方法岗位的考核主要适用于目标考核的方法 （与业绩直接相关的除外）（与业绩直接相关的除外）63案例讲解案例讲解(一一)对职能部门的考核对职能部门的考核考核流程考核流程内容及流程内容及流程（以年度为周期

46、）以年度为周期）关键职责关键职责衡量标准衡量标准年中进度检视、计划改进年中进度检视、计划改进年度计划、目标与标准年度计划、目标与标准年底评估年底评估结果应用与反馈结果应用与反馈64案例案例(一一)关键职责关键职责及衡量指标及衡量指标关键职责关键职责衡量指标衡量指标1、n 2、n 3、n 4、n 5、n 6、n 7、n 8、n 部门：部门：绩效管理期间：绩效管理期间：绩效评估人：绩效评估人：65案例案例(二二)绩效计划、回顾与绩效评估绩效计划、回顾与绩效评估工作任务工作任务衡量标准衡量标准年中进度检年中进度检视视绩效改进行动计绩效改进行动计划划年底绩效检年底绩效检视视进度进度落后落后进度进度适中

47、适中进度进度超前超前未达未达目标目标达成达成目标目标超越超越目标目标1、2、3、4、5、6、绩效管理与发展流程绩效管理与发展流程被评估人确认被评估人确认日期日期绩效评估人签名绩效评估人签名日期日期绩效计划绩效计划三月完成三月完成年终检视年终检视九月完成九月完成年底检视年底检视三月完成三月完成评估人：评估人：评估人上级：评估人上级：66nKPI考核（以业绩为主要指标）考核（以业绩为主要指标）n目标计划考核目标计划考核（）n关键事件考核关键事件考核（）n项目管理考核项目管理考核（二）对岗位的考核（二）对岗位的考核67目标及关键事件考核目标及关键事件考核案例介绍案例介绍 （一、考核流程）（一、考核流

48、程）1、季度初，形成工作计划（岗位目标任、季度初，形成工作计划（岗位目标任务书）务书）2、季度中，工作过程监控与沟通、季度中，工作过程监控与沟通3、季度末，对当期计划及突发性工作进、季度末，对当期计划及突发性工作进行评价与面谈行评价与面谈6、考核结果公布及运用、考核结果公布及运用4、评价结果、评价结果不同意不同意同同意意5、员工申诉、员工申诉突发性工作突发性工作对岗位的考核对岗位的考核68目标及关键事件考核目标及关键事件考核案例介绍案例介绍 （二、目标计划书）（二、目标计划书）岗位目标任务书岗位目标任务书部门部门岗位名称岗位名称被考核人被考核人 职务职务任务期任务期例常性、建设性工作内容例常性

49、、建设性工作内容工作要求工作要求计划完成时间计划完成时间完成情况说明完成情况说明考核人签名考核人签名被考核人签名被考核人签名对岗位的考核对岗位的考核69（三、绩效评估表）（三、绩效评估表）部门部门被考核人被考核人岗位名称岗位名称职务职务考核时间考核时间当期主要工作任务当期主要工作任务权权重重自自我我评评分分上级评分上级评分卓越（10）优秀（9）良好（8、7）称职（6）基本称职（5、4）不称职（3、2）提出全面计划，按要求准确、提前完成工作，效果超出计划目标。按要求准确、及时完成任务，工作效果超出计划目标。能按工作要求及时完成任务，工作效果达到计划目标。能按工作要求完成任务,但工作效果略显不足。

50、任务完成有拖延，并有一定不足，可补救。不能按照工作要求完成任务。1、2、3、4、5、6、7、8、总计得分总计得分考核人签考核人签字字被考核人签字被考核人签字对岗位的考核对岗位的考核70n绩效管理体系及方法介绍绩效管理体系及方法介绍 （以某大型企业的绩效管理系列案例为主）（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门企业对部门KPI的绩效管理的绩效管理 对职能部门、岗位对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）员工的绩效管理（考核）对人的考核对人的考核 对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核操作篇操作篇绩效管理交流绩效管理

51、交流71对人的考核对人的考核n考核体系的回顾考核体系的回顾绩效是否完成绩效是否完成绩效考核绩效考核能力考核能力考核绩效如何完成绩效如何完成能力发展计划能力发展计划人员的成长人员的成长/绩效完成保障绩效完成保障绩效绩效个人个人个人个人保障保障保障保障72对人的考核对人的考核1 1、考核方法、考核方法/内容内容2 2、能力考核（案例介绍）、能力考核（案例介绍）（1）能力考核流程）能力考核流程 （2）能力选取）能力选取 （3）维度定义与评估）维度定义与评估73能力评估能力评估解决两个解决两个核心核心问题：问题：n什么是我们必须具备的核心能力什么是我们必须具备的核心能力n如何评估这些能力如何评估这些能

52、力74（一）核心能力的选取（一）核心能力的选取 1 1、公司的目标、文化及政策导向、公司的目标、文化及政策导向 GE的核心能力的核心能力 TCL的核心能力的核心能力 2 2、岗位的要求（完成职责所具备的能力）、岗位的要求（完成职责所具备的能力）3 3、考核中的差距、考核中的差距能力的不足点能力的不足点75GE的核心领导能力的核心领导能力n四个四个E与一个与一个P （energy）（energize）（edge）（execute）（passion）核心能力（定义、理解及适用范围）核心能力（定义、理解及适用范围）76维度定义（以经理级为例）维度定义（以经理级为例）维度维度维度定义维度定义策划、组织

53、能力策划、组织能力 提出有效工作计划，组织部员开展工作，对部门提出有效工作计划，组织部员开展工作，对部门内、内、外进行工作沟通。外进行工作沟通。指导下属能力指导下属能力 对下属实施全面指导，部员成长较快。对下属实施全面指导，部员成长较快。创新能力创新能力 能够对工作提出好的建议和设想并能够对工作提出好的建议和设想并 予以实施。予以实施。积极地寻找创新的主意和新的建议。积极地寻找创新的主意和新的建议。发明和创建对企业或部门效率、质量有长远影响发明和创建对企业或部门效率、质量有长远影响的运作模式。的运作模式。专业能力专业能力实施能力实施能力 77维度分类及定义维度分类及定义考核维考核维度度 考核标

54、准层次划分考核标准层次划分 卓越卓越优秀优秀良好良好称职称职勉强称职勉强称职不称职不称职策划、组策划、组织能力织能力能在工作开展前能在工作开展前提出有效工作计提出有效工作计划，预见性地提划，预见性地提出问题以及有效出问题以及有效解决方案，组织解决方案，组织部员高效开展、部员高效开展、实施承担的各项实施承担的各项工作，部门内外工作，部门内外工作沟通融洽。工作沟通融洽。能在工作前及能在工作前及时提交有效工时提交有效工作计划，有效作计划，有效组织部员开展、组织部员开展、实施承担的各实施承担的各项工作，对部项工作，对部门内外工作进门内外工作进行有效沟通。行有效沟通。能在工作前提能在工作前提交大致工作计

55、交大致工作计划，并在实施划，并在实施中加以完善，中加以完善，组织部员开展、组织部员开展、实施承担的各实施承担的各项工作，对部项工作，对部门内外工作进门内外工作进行沟通。行沟通。能对承担的各能对承担的各项工作提交初项工作提交初步实施计划，步实施计划，有组织部员开有组织部员开展工作的基本展工作的基本能力，并对部能力，并对部门内外工作进门内外工作进行基本沟通。行基本沟通。工作前不能提工作前不能提交计划，只是交计划，只是形成部分思路，形成部分思路，有一定的组织有一定的组织协调能力，但协调能力，但实际效果较差。实际效果较差。计划与思路不计划与思路不清，缺乏组织清，缺乏组织协调能力，无协调能力，无法进行组

56、织协法进行组织协调工作。调工作。指导下属指导下属能力能力创新能力创新能力专业能力专业能力实施能力实施能力78能力评估表能力评估表类类别别权重权重（%）考核维度考核维度自自我我评评定定部长评定部长评定卓越卓越（10）优秀优秀（9）良好良好（8、7）称职称职（6）勉强勉强称职称职（5、4）不称不称职职（3、2）小小计计工工作作能能力力204策划组织能力策划组织能力4指导下属能力指导下属能力4创新能力创新能力4专业能力专业能力4实施能力实施能力三个层级三个层级79n绩效管理体系及方法介绍绩效管理体系及方法介绍 （以某大型企业的绩效管理系列案例为主）（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）集团公司对子公

57、司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门企业对部门KPI的绩效管理的绩效管理 对职能部门、岗位对职能部门、岗位/员工的绩效管理（考核）员工的绩效管理（考核）对人的考核对人的考核 对经理人力资源的综合考察 对员工绩效、能力与态度的综合考核 考核体系的综合使用考核体系的综合使用操作篇操作篇绩效管理交流绩效管理交流80能力发展计划能力发展计划考核体系的综合使用考核体系的综合使用 以某岗位的年终考核为例以某岗位的年终考核为例年度亮点及暗点小结与分析年度亮点及暗点小结与分析能力评估能力评估 岗位关键职责回顾岗位关键职责回顾 年度的岗位目标年度的岗位目标 绩效评估绩效评估81绩效管理交流绩效管理

58、交流介绍篇介绍篇 绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作用绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作用 绩效管理的方法介绍绩效管理的方法介绍操作篇操作篇 绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司企业的绩效管绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司企业的绩效管 理系列案例为主）理系列案例为主）流程、责任分解流程、责任分解 集团公司对子公司的绩效管理集团公司对子公司的绩效管理 企业对部门的绩效管理企业对部门的绩效管理 （）部门对岗位的绩效管理（考核）部门对岗位的绩效管理（考核）（）对人的考核对人的考核共享篇共享篇 绩效管理结果的运用绩效管理结果的运用 绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理工

59、作推进的难点及重点 绩效管理体系评判标准绩效管理体系评判标准82绩效管理结果的运用绩效管理结果的运用绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理体系评判的标准绩效管理体系评判的标准共享篇共享篇绩效管理交流绩效管理交流83绩效管理结果的运用绩效管理结果的运用n考核结果及分布考核结果及分布 活力曲线与末位淘汰活力曲线与末位淘汰 结果区间结果区间 绩效是由人来完成的绩效是由人来完成的沟通与面谈沟通与面谈84（一）活力曲线一）活力曲线DifferentiationDifferentiationVitality curveTOP 20THE VITAL 70BOTTOM 10 85区

60、分ABCA类员工类员工（TOP 20）B类员工类员工（THE VITAL 70）C类员工类员工（BOTTOM 10）86活力曲线及其背后（活力曲线及其背后（1）每年两次的每年两次的C类会议类会议层层区分、淘汰层层区分、淘汰区分的标准区分的标准GE核心能力判断核心能力判断结果运用结果运用股票、工资、晋升股票、工资、晋升难易度难易度内部的战争内部的战争 建立自己的绩效文化建立自己的绩效文化871、绩效管理从来就是生命的一部分，区分从、绩效管理从来就是生命的一部分，区分从未停止未停止2、可能有失误、可能有失误但造就一支全明星团队的但造就一支全明星团队的可能性大大提高，区分门槛愈来愈高，并可能性大大提

61、高，区分门槛愈来愈高，并提升了整个组织的层次提升了整个组织的层次3、让一个人呆在他不能成长或进步的环境是、让一个人呆在他不能成长或进步的环境是“假慈悲假慈悲”活力曲线及其背后（活力曲线及其背后（2）韦尔奇的韦尔奇的观点观点88绩效绩效不佳者不佳者失败者失败者表现尚可表现尚可中坚力量中坚力量表现尚可表现尚可最佳者最佳者中坚力量中坚力量能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效绩效 水平水平n评估员工的绩效结果以及能力和潜力水平以确定员工的评估员工的绩效结果以及能力和潜力水平以确定员工的综合绩效水平综合绩效水平（二）双维度的结果区分二）双维度的结果区分89末尾淘汰与文化末尾淘汰与文化n关于末尾淘汰实施的

62、两个问题关于末尾淘汰实施的两个问题？与现有文化的适应性与现有文化的适应性？什么是我们需要的文化什么是我们需要的文化90绩效是由人来完成的绩效是由人来完成的 沟通与面谈沟通与面谈！91绩效管理结果的运用绩效管理结果的运用绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理体系评判的标准绩效管理体系评判的标准共享篇共享篇绩效管理交流绩效管理交流92 绩效管理的系统推进（层层分解与反馈）绩效管理的系统推进（层层分解与反馈）抓住关键点（目标何在？）抓住关键点（目标何在？）考核的误区考核的误区 结果运用的误区结果运用的误区 几个问题及回顾几个问题及回顾绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理工作

63、推进的难点及重点绩绩禄禄能能士士93绩效管理结果的运用绩效管理结果的运用绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理工作推进的难点及重点绩效管理体系评判的标准绩效管理体系评判的标准共享篇共享篇绩效管理交流绩效管理交流94绩效管理体系成功的关键因素绩效管理体系成功的关键因素1 明确清晰的职责权限界定明确清晰的职责权限界定2 与公司中长期战略规划紧密联系与公司中长期战略规划紧密联系3 与公司核心业务流传紧密联系与公司核心业务流传紧密联系4 与公司核心项目紧密联系与公司核心项目紧密联系5 与公司年度计划紧密联系与公司年度计划紧密联系6 量化测量目标以确保客观性量化测量目标以确保客观性价值驱动价值驱动 7 多

64、元化指标同时衡量结果和行为多元化指标同时衡量结果和行为8 落实到个人落实到个人9 与激励机制相联系与激励机制相联系10 系统全面的绩效管理流程系统全面的绩效管理流程11 最大限度第抑制操纵最大限度第抑制操纵12 充分体现重要性、相关性原则充分体现重要性、相关性原则13 完善的内部信息系统支持完善的内部信息系统支持关键成功要素关键成功要素原有原有考核体系考核体系改进点改进点3334422222442评分评分 5差差 优优岗位职责界定岗位职责界定加强对长期战略目标的考核加强对长期战略目标的考核量化指标量化指标95方法：方法：n原理阐述原理阐述n体系建立体系建立n方法介绍方法介绍n案例分析案例分析课程回顾课程回顾96提问提问