自考00054 管理学原理复习资

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1、管理学原理复习资料第一章 管理与管理学第一节 管理的概念一、什么是管理？指组织中的管理者，通过实施计划组织、人员配备、领导、控制等职能来起协调他人的活动，使他人同自己一起实现目标的过程。 著名学者对管理的定义有：1、赫伯特A西蒙的“管理就是决策”。2、小詹姆斯H唐纳德利的“由一个或更多人来协调他人的活动以便收到个人单独所不能收到的效果而进行的行动。”3、弗里门特E卡斯特的“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”4、托尼布洛格特的“管理就是筹划、组织和控制一个或一组人的工作。”5、丹尼尔A雷恩德“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可以把它看成是这样的一种活动，它发挥某些职能以便有效地获取分配

2、利用人的努力和物质资源来实现某个目标。”6、RM霍德盖茨的“管理就是通过其他人来完成工作。”7、斯蒂芬P洛宾斯的“管理指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。”8、恰罗德孔茨/海因茨韦里克的“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定的目标的过程。”9、张尚仁的“管理指由专门机构和人员进行控制和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学活动。”10、戴金珊的“管理是管理者为使客观事物的存在和发展合符已定的目标的而采用相应的方式所进行的活动。” 二、管理的基本特征 1、管理是一种文化现象。2、管理的主体是管理者。3、管理的任务、职能与层次。4、管理的核心是处理好人际关系。 管

3、理或管理活动存在的必要条件：两个人以上的活动和一致的目标。 三、管理既是一门科学又是一门艺术 答：管理是一门科学在于它本身具备系统的知识，又有一套行之有效的管理方法，能通过对事物的观察对事物的本质做出正确的判断，并能反复地对这些本质的正确性进行验证。管理又是一门艺术。艺术是创造者对现实社会生活的观察、体验、分析、研究，完成艺术构思，按照审美规则塑造艺术形象，其特征是塑造具体生动的形象来反映社会生活，通过美的感染力来影响人的思想感情和社会生活。管理工作就是要利用系统化的知识，根据实际情况加以艺术般的运用，发挥创造性，谋划出一种有目的解决方法来高效地实现目标。因此，管理又是一门艺术。第二节 管理的

4、性质一、管理的二重性 管理的二重性是马克思关于管理问题的基本观点。管理是多人协作劳动。是有效组织共同劳动所必须的具有同生产力社会化相联系的自然属性；又体现着生产资料所有者的意志，同生产关系，社会制度相联系的社会属性。二、掌握管理两重性，学习管理学和从事管理工作的意义 1、能认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。2、能注意学习引进国外对我们有益的管理理论，技术和方法。3、能结合实际，随机制宜地学习与运用管理理论，技术与方法。第三节 管理学研究的内容 一、管理学及其特点 管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律，其本原理和一般方法的科学。具备以下几个特

5、点：一般型、多科性、历史性、实践性。 二、管理学研究内容与范围 1、按生产方式划分：其研究内容可分三个方面、生产方面，研究合理配置资源促进生产要素充分发挥作用，根据组织目标谋求最佳经济和社会效益。、生产关系方面，研究人之间关系，完善组织机构和各种管理问题，调动各方面的积极性，为实现组织目标服务。上层建筑方面，研究组织内部各项制度与国家系列法律、法规等上层建筑保持一致，以维持正常的生产关系，促进生产力发展。2、从历史的角度划分：研究管理实践、管理思想、管理理论的形成与演变过程。3、从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。 三、为什么要学习、研究管理学 1、管理的重要性决

6、定了学习、研究管理学的必要性。2、学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。3、学习、研究管理学是未来的需要。 应用：结合实际说明为什么要学习研究管理学？答：1、管理活动自古有之，自泰罗制后，人们已认识到管理在生产活动中所发挥的巨大作用，其重要性今非昔比，管理是促进现代社会文明发展的三大支柱之一。建设有中国特色社会主义，以经济建设为中心，不断解放和发展社会生产力，保持国民经济持续健康发展，不断提高人民生活水平。促进经济发展要有丰富的资源，但更重要的是人的组织经济建设的管理能力，其本身原就是一种重要的资源，研究与学习管理理论，提高管理水平成为当务之急。2、只有掌握扎实的理论与方法，才能很好地

7、指导实践，取得优异成效。完善社会主义市场经济，改变经济发展模式，我们需要更多更好的管理人才，培养高质量的管理者原本就是一项建设。3、世界经济一体化趋势，社会化大生产日益复杂，国与国之间、企业与企业之间的竞争日趋紧张。新技术、能源、材料要充分发挥它的作用，势必需要一套更科学的管理。我国的科学技术还很落后，管理更落后已成为制约经济发展的重要因素。而且，管理将在当今、以后的社会中处于更加重要的地位。因此，我国管理人员应当不遗余力地学习，研究管理学是眼下和未来的需要，学习研究管理学使每位管理人员责无旁贷的责任。第四节 学习和研究管理学的方法 有1、唯物辩证法。2、系统方法 3、理论联系实际的方法。系统

8、：只有相互作用和相互依赖的若干组成部分而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是他从属的一个更大系统的组成部分。系统的含义有二：一是指系统是一个实体，而是指系统是一种方法或手段。系统的特征：1、整体性。2、目的性。3、开放性。4、交换性。5、相互依存性。6、控制性。系统的观点：1、整体观点。2、开放性与封闭性。3、封闭则消亡的观点。4、模糊分界的观点。5、保持体内动态平衡的观点。6、信息反馈观点。7、分级观点。8、不断分化和完善的观点。9、等级观点。应用：如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法？ 答：管理活动是人一种实践活动，人们用全面的、历史地、发展的观点去观察和分析管理活动中的各种

9、问题。首先，必须以马克思主义唯物辩证法作为总的方法论指导。辩证唯物主义认识论作为人们认识自然和社会发展的一般规律，完全适应于人们对管理活动的认识。其次，我们要进行有效的管理活动，必须对影响管理过程中的各种因素及其相互关系进行全面的分析研究，运用系统论的系统方法，一个系统相扣一个系统，以期掌握管理活动的整过过程、规律、原理和方法，才能制定出方法可行、决策合理能解决问题的方案，并且方案切实可行。最后，必须强调的是在管理活动中，一定杜绝纸上谈兵，必须走理论和实际相结合的道路。管理活动是务实的人类活动，管理的理论来源于管理实践，反过来又指导实践。在管理实践中理论联系实际，不断的完善、修正、丰富管理学。

10、通过上述方法，有助于我们提高和运用管理的基本理论和方法去发现问题、分析问题和解决问题的能力。这样，才有利于我们取得预期的满意的结果。第二章 管理学的形成与发展第一节 管理学形成前管理思想与实践 一、管理学形成与发展的总结 管理学形成与发展大致可以分为六个阶段：1、古典管理理论阶段。2、人际关系学说和行为科学理论。3、管理理论丛林。4、战略管理。5、全面质量管理。6、学习型组织管理。二、早期的管理实践和管理思想 管理实践自古有之（如：金字塔、巴比伦城、万里长城，古罗马时期，最恰当的把分权和集权结合起来；罗马天主教会解决大规模活动组织问题，按地域划分基层组织，采用高效率的职能分工；宋真宗时期的“一

11、举三得”方案。），形成了许多思想（如：圣经中中的有关记载；汉刘邦总结取得天下之原因言论。三、管理理论的萌芽 有：1、关于企业所有权和管理权的关系问题。2、关于管理的职能。3、关于管理人员所具备的品质。4、关于专业化和劳动分工。5、关于动作和公式研究。6、关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动。7、关于工资和激励。第二节 古典管理理论 一、泰罗及其管理理论 管理学之父泰罗（美国人），主要著作有计件工资制、车间管理、科学管理原理。著名的实验伯利恒工厂的“搬运生铁和铁锹实验”。 科学管理的要点：1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”。3、要使工人

12、掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4、实行有差别的计件工资。5工人和雇主都必须来一次心理革命。6、把计划职能同质性职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7、实行职能工长制。8、在管理控制上实行例外原则。 其他代表人物 有：1、卡尔乔治巴恩 2、亨利甘特 3、捷尔布雷斯夫妇 4、哈林顿爱默森。 二、法约尔与管理过程理论 法约尔的代表作有工业光理和一般管理，它是管理过程之父。 管理过程理论 它包含四个方面：1、企业职能不同于管理职能（企业职能有六个职能，即：技术、商业、管理、财务、核算、安全，下属人员必须具备；管理活动有五种职能，即：计划、组织、指挥、

13、协调、控制，上层人员必须具备。）2、管理教育的必要性和可能性。3、管理十四原则（即：分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、个人报酬、集中化、等级链、秩序、公正、任用期稳定、首创精神、集体精神。）4、管理要素。 三、马克斯韦伯与理想行政组织体系 、马克斯韦伯是组织理论之父，主要著作社会和经济理论、理想行政组织的特点 它依据理性合法的权利作为理想组织体系的基础。1、明确分工。2、自上而下的等级系统。3、对人员进行考评和教育，规范职业管理人员，制定遵守规则和纪律。4、处理好组织中人员之间的关系。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。三种权利类型 即：理性合法的

14、权力；传统的权利；超凡的权了。 四、古典管理理论的系统化 其主要在管理原则和管理职能的系统化方面。第三节 人际关系学说和行为科学理论 一、梅奥及霍桑实验 梅奥等人在位于位于美国芝加哥的西方电气公司霍桑工厂进行现场研究试验，这就是管理实上的著名的“霍桑实验”，由此，创建了“人际关系学说”。 二、霍桑实验的结论 有四点1、职工是社会人。2、企业中存在着“非正式组织”。3、新型的领导能力在于提高职工的满足度。4、存在着霍桑效应。 三、有关行为科学的理论 组织行为学研究的内容包括人际关系在内的狭义的行为科学。其范围涉及三个层次，即：个体、团体和组织行为。第四节 管理理论丛林 一、管理过程学派 特点：管

15、理是一个过程；其职能有五个；管理职能具有普遍性；管理应具有灵活性。二、社会合作学派 特点：人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。三、经验或案例学派 特点：主张通过分析经验来研究管理学问题。四、人际关系学派 特点：管理是让别人或同别人一起去把事情办好，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理为题。五、群体学派 特点：它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，着重研究各种群体的行为方式。六、社会技术系统学派 特点：认为组织的绩效不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且人们也取决于人们工作所处的技术环境。七、决策理论学派 特点：决策是管理人员的主要任务

16、，应该集中研究决策问题，管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。八、沟通（信息）中心学派 特点：主张把管理人员看成为信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。九、数学（管理科学）学派 特点：管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。十、权变理论学派 特点：在管理重要根据区企业所处的内外部条件 随机应变。第五节 战略管理一、战略管理提出的背景 任何企业都不能独立存在，自我封闭的。企业管理工作实际上是在一个开放系统中展开的。20世纪50年代以后世界经济与社会环境发生了前所未有的变化，对各国的经济活动和企业经营产生了难以估量的深远影响。战略管理指主要是外部环境

17、发生根本性改变导致组织越来越重视战略管理，由此形成了各种战略管理的实践和理论。3C环境 Change变化是企业为不划部环境的主要特征之一。Customer顾客与生产经销方力量对比的逆转是企业外部环境第二个主要特征。Competition无所不在的竞争是企业外部环境的第三个特征。 二、战略管理的特点 1、系统性。2、长远与碱性。3、对外抗争型。4、灵活应变性。第六节 全面质量管理 一、全面质量管理的由来 起源于美国通用电气公司由质量总经理菲根堡姆提出的，发展推广和普及于日本。全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理

18、途径。全面质量管理这种被称作“大质量”观为越来越多的人们所接受，而此前的质量认识陈之为“小质量”观。小质量观与大质量观在诸多问题上存在差异。全面质量管理的特点 1、以顾客为关注点。2、领导作用。3、全员参加。4、注重过程方法5、管理信息防法、持续改进。7、基于事实的决策。8、与供方互利的关系。第七节 学习型组织与卓越绩效模式 一、模式转化与学习型组织 有六点特征1、领导。2、战略。3、扁平组织。4、活性化。5、信息分享。6、强劲企业文化。 学习型组织特点即：由领导远见、全球战略、组织结构扁平化、信息在组织内分享、强劲的组织文化。 二、卓越绩效模式 七个类目1、领导。2、战略计划。3、以顾客和市

19、场为中心。4、测量分析和知识管理。5、对人员配备的注重。6、关注未来。7、经营结果。 卓越绩效标准的核心价值观1、领导作用、以顾客为向导3、有组织的和个人德学习、4、尊重众员工和合作伙伴5、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理9、公共责任与义务10、重在结果和创造价值11、系统观点。学习型组织模式与传统管理模式相比较前者具备全新的观点、理论，充满活力，力量持续。第三章 管理环境、社会责任与管理道德第一节 管理环境 一、一般环境 指对组织由间接影响的外部环境因素。包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境、科技环境、全球化环境。 二、具体环境 指对组织有直接影响的产业或行业环境因素。包括顾客

20、、供应商、竞争者、其它因素。 三、组织与环境的关系 外部环境的种类 有1、简单和稳定的环境。2、复杂和稳定的环境。3、简单和动态的环境。4、复杂和动态的环境。第二节 社会责任与管理责任 一、社会责任 社会责任指组织在遵守维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 社会责任的实质内容 涉及许多方面如提供就业机会、资助社会公益事业、报复环境、支持社会保障以及对古董、媒体、政府、消费者等利益负有责任等。它随着时代的变化，人们认识的发展而在不断的变化着。放映了市场经济条件下社会组织结构利益关系高度的相关化和一体化趋势，组织应自觉地承当其应负的社会责任。 二、管理道德 管理道德指在管

21、理活动中规定管理行为是非准则。 影响管理道德的因素 有：管理者所处的道德阶段的影响；个人特征；组织结构；组织文化以及道德问题的强化的强度等影响。第四章 计划工作概述第一节 计划工作的含义 一、计划工作含义：指根据组织内部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 5W1H:指计划工作预先决定做什么what；讨论为什么要做why；确定何时何事做when；何地做where；何人做who；如何做how。二、计划工作的基本特征 1、目的性。2、主导型。3、普遍性。4、经济性。 三、计划工作的意义 1、弥补不肯定性和变化带来的问题。2、

22、有利于管理人员把注意力集中于目标。3、有利于更经济的进行管理。4、有利于控制。第二节 计划的种类与程序 一、计划的种类 按计划的表现形式分类 为：使命、目标、战略、政策、程序、规则、预算。 二、计划工作的程序 包括估量机会、制定目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案选择方案、制定辅助计划、通过预算使计划数字化。第三节 计划工作原理 一、限定因素原理 指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标期限定性和决定性作用的因素，就越是能准确的，客观的选择可行的方案。 二、许诺原理 指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需要时间越长，因而，实现目标的可能性就

23、越小。 三、灵活性原理 指计划工作体现的灵活性越大，则由未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 四、改变航道原理 指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。 应用：举例说明计划工作原理的应用 答： 计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。例如：某食用油公司，计划从市场购进N吨大豆以满足生产所需。大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。要全面了解和找到所需目标期限制性和决定性作用的因素。为抢占

24、健康绿色食品市场，公司决定必须限定购进非转基因品种的东北产大豆。同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。如果，我们许诺的开榨生产投入市场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。使用投资回收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。若国内东北大豆当年因自然灾害的影响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作为替代品。为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。如果原计

25、划规定大豆由火车运输，而目前没有车皮计划。这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。那么要有预见性必要修改运输方式，采用汽车运输。这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。第五章 目标与战略第一节 目标的含义 1、含义：是根据组织的使命而提出的在一定时期内要达到的预期成果。2、特点：SMART 目标一定要具体明确specific;可以度量mwasurable;可以实现achievable;目标之间互相关联relevant;时间限定timebond。3、性质：具有突破性和控制性；纵向性；网络化；多样性；实践性；可考核性。4、作用：、

26、为管理工作指明方向；、激励作；、凝聚作用；、时考核管理人员和员工绩效的标准。第二节 目标管理 1、目标管理的由来20世纪50年代出现于美国。2、目标管理是让组织的管理人和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度。3、目标管理的基本过程、建设一套完整的目标体系；、组织实施；、检查和评价。4、目标管理的特点 、目标管理是参与管理的一种形式。、强调“自我控制”。、促使下放权力。、注重成果第一的方针。5、目标管理的局限性、对目标管理的原理和方法宣传不够。没有把指导方针想一定目标的各级管理人员讲清楚。目标难以确定。目标一般是短期的。不灵活性危险。第三节 战略分析 战略

27、的重要性：由于外部环境的根本性变化，使得组织必须注重战略核战略管理。 核心能力 指企业的竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。核心竞争力的表现在1、具有建立电子商务网络和系统的技能。2、迅速把新产品投入市场的能力。3、更好的售后服务能力。4、生产制造高质量产品的技能。5、开发产品特性方面的创新能力。6、对市场变化作出快速反应。7、准确迅速满足顾客定单的系统。8、整合各种技术创新产品的技能。五种竞争能力的分析：指对企业间竞争；供应商议价力量；购买者议价力量；潜在替代产品的开发；潜在新竞争者的进入能力分析。价值链模型是波特提出的企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，是关于企业内

28、部分析的一种方法。第四节 战略设计与选择 一、战略设计与展开 包括使命、目标、战略、政策、项目、预算、程序、规则。 使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，应当有一个使命，表明组织发展的目标和承当的责任。 战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针，以及资源配置等提出的总体规划。 政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和文明规定。 二、战略选择 包括各种总体战略和三种竞争战略。在竞争战略方面，波特提出了三种竞争战略，即：1、总成本领先，主导思想是以低成本取得行业中领先地位。2、差异化战略，指使企业在行业中别具一格，建立起差别竞争优势，形成行业堡垒，用差别化带

29、来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。3、集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 一体化战略：建立企业供、产、销为一体的总体规模，以谋求对某一行业加强控制，增强竞争力的战略。专一化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品的一种战略。多元化战略使企业进入不同的行业领域，提供出更多的产品或服务，以谋求百川归海获取更多不同行业领域收益的一种生产经营战略。其他总体战略，包括市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营、清算、收缩、剥离等，为企业谋求增加竞争力获取更多权益的战略。 应用：分析组织战略分析和设计的过程 答：战略是为了实现组织的使命队要采取的行动方针和资源使用方向的总

30、体谋划。要明确重示战略的重要性在于外部化境的根本变化，使得组织必须注重战略核战略管理。他总是针对竞争对手的优势或劣势以及正在和可能采取的行动而制定，即：制定战略。制定战略要有创新精神，依据一定的原则、程序等才能制定出一个满意的战略设计方案制定战略的核心要正确地提出问题和回应问题，必须对组织内外部环境进行全面系统的分析。组织的外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析，其主要的分析内容和方法有产业分析，市场细分和竞争对手分析以及五种竞争力量分析模型。组织内部环境分析要以组织的能力来定义组织，收集管理、营销、财务、生产、研发等方面的材料，从中分析组织的优势和劣势（如，价值链模型分析），结论出组织是

31、否具备竞争对手无法迅速模仿的能力，它是关键的竞争优势。组织战略分析就是要理清组织内外部的机会和威胁，优势和劣势，回避威胁克服劣势，利用机会发挥优势。组织战略设计是在战略分析的基础上进行的。首先要明确组织的使命，目标和战略等等，然后方能进行战略选择。选择出某一种战略（各种总体战略和三种竞争战略）以符合组织所需的竞争对策，增加组织的竞争力，摆正组织在竞争中处于常胜将军之地。第六章 预测与决策第一节 前提条件和预测 一、计划工作的前提条件与种类 计划工作的前提条件指计划在实施过程中预期的内外部环境。其种类按范围分有外部、内部前提。按表现方式分有定量和定性。按控制程度分有不可控和可控。计划工作的内外部

32、前提条件是按照其工作所涉及的范围所作的划分。 二、.预测的含义 预测是指对未来环境所做作出的估计。预测的作用1、帮助我们认识和控制未来的不肯定性，是对未来的无知降到最低程度。2、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。3、实现了解计划实施后可能产生的结果。预测的步骤 1、提出课题和任务。2、调查收集和整理资料。3、建立预测模型。4、明确预测方法。5、评定预测结果。6、将将预测结果交付决策。第二节 决策的含义 决策的概念 是为了达到一定的目标，从两个以上的可行性方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的地位和作用1、决策是管理的基础。2、决策是各级、各类管理者的首要工作。正确决

33、策的过程 1、有明确和具体的目标。2、以了解和掌握信息为基础。3、有两个以上的备选方案。4、对控制方案进行综合分析和评价。5、追求的是最可能的优化效应。 应用：分析组织决策过程 答：组织为了达到一定的目标，会从两个以上的可行方案中选择一个更合理的方案出来并加以实施。为此，在个方案定下来之前，要求组织应该有明确的决策目标，也应根据可信的资料信息提供材料来制订出可行的两种以上的备选方案。然后，对各备选方案进行却实可行的可行性对比研究，确定每个方案的效果和可能带的潜在问题，比较出各个方案的可行性好歹优劣，选定最可能具备有最优化效应的方案。这些就是细化了的组织决策过程。第三节 决策的类型 一、例行问题

34、和例外问题 例行问题是指那些重复出现，日常的管理问题。当此类问题发生时，不必决策而只要根据已有的制度和规则，按例行程序处理即可。例外问题指那些偶然发生、新颖的、性质完全清楚，结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。这些问题一旦发生，必须要管理人员进行正确的决策。它们是两种不同问题类型的决策，前者有制度、规则可循；后者可能需要创新才能解决问题。 二、决策的类型 按内容分类有程序化和非程序化决策；按评价准则分有最优标准、满意标准和合理标准；按范围分有战略和战术决策；按依据分有经验和科学决策；按变量之间的关系分有肯定性和风险性决策。 上层主管人员的决策越是倾向于非程序化、战略的、非肯定的决策；下层成主

35、管人员的决策倾向于程序化、战术的、经验的和肯定的决策。三、程序化决策和非程序化决策 程序化决策指可以程序化呈现重复和例行的状态，制定出一套处理这些决策的固定程序。当其出现时，不需要再进行重复处理。非程序化决策指决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，过去尚未发生过，是一种例外问题的处置。 四、决策有效性标准 1、最优决策 在泰罗看来，任何一项管理工作都存在一种最佳的工作方式，是一种例外问题的处置。2、满意决策 西蒙指出，对于使用“运筹学”方法来说，不需要什么精确性，只要能够给出一个近似的比不用数学而单靠常识是的处的那种结果要更好的结果来。3、合理标准 哈罗德孔茨认为，必须力图达到如无积极行动就不可

36、能达到某些目标；必须对现有环境和限定条件下依循什么方针达到目标有清楚的了解；必须有情报资料的依据，并有能力去分析和评价抉择方案；必须有最好的办法去解决问题的强烈愿望，选出能最满意的达到目标的方案。 肯定决策指决策者对方案所呈现出的状况明显优劣，可行或不可行一目了然的定夺决断。非肯定决策指决策者对方案所呈现出的各种因素还不能确定好坏，可以一边作一边改对方案予以的决断。风险型决策指决策者对方案中各种因素的总结所表现出的不好即坏的状况做出意愿成功，否则，实施不当就会出错，对方案所进行决断。最优决策的条件1、问题清楚明确。2、利润最大化。3、所有方案已知。4、偏好清楚、意志、稳定。5、没有成本时间约束

37、。第四节 预测与决策方法一、 预测的方法有1、外推法。2因果法。3、直观法。二、 决策的方法有1、主管决策。2、计量决策。计量决策方法指决策建立在数学工具基础上的决策法，其核心是把决策的变量与变量，变量与目标之间的关系用数学是表达出来，根据决策条件计算求得答案的方法。主管决策法指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专门的知识和经验，根据掌握的情况和资料提出决策目标及实现目标的方法。德尔菲法指的由专家定夺的专家预测法，其要点为、记名投递征询意见。2、统计归纳。3、沟通反馈意见。4、多次反复。第七章 组织工作概述一、组织工作结构和组织工作 组织工作就是设计和维护一

38、种有助于有效的集体活动的组织结构的过程。组织结构是组织中划分组织和协调人们的活动和人物的一种正是框架。二、组织工作的内容 要明确目的对各种活动加以分类，便于岗位设计；考虑管理宽度，有利于组织结构纵向划分；要考虑到组织结构的横向划分；职权的配置。；从纵横两方面对组织结构进行协调和整合；要考虑组织随内外部环境变化，组织结构要进行适当的调整。三、组织工作的特点 1、组织工作是一个过程。2、组织工作是动态的。3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响。第二节 影响组织结构选择的因素 有技术、外界环境、组织规模、组织的生命周期、组织的战略度是影响组织结构选择的因素。第三节 组织工作原理 1、目标统一原理指组

39、织中每一个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。2、分工协作原理指组织结构越是能反映为实现组织目标所必要的各线人物和工作分工，以及相互间的协调，组织结构越是精干高效。3、管理宽度原理指组织中管理者监管其直接下属的人数约适当，就越是能够保证组织的有效运行。4、责权一致原理指在组织总结构中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构越有效。、5、权与分权相结合原理指对组织结构中职权的集权与分权的关系，处理得越适中，就业有利于组织的有效运行。6、稳定性与适应性相结合的原理指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就能保证组织的正常运行。 应用：举例说明组织工作原理的应用 答

40、：组织工作的开展必须运用好组织工作原理，确保集体合作的有效性。例如，某服装厂为维护正常的生产经营，其组织结构是这样设置的：厂长副厂长（行政、生产、营销）供销、财务、生产、技术研发、人事、工会。厂长向全厂的人、财、物承担责任，按目标统一原理，把目标层层分解成份目标，落实到厂各部门直至个人来统一组织各部门和个人的活动。各层之间按分工协作原理的要求，每一层次都有相应的责权，也有相应的人与之相匹配。上层对下层管理应该管多少各部门比较合适也是根据管理宽度原理处理的。如，行政副厂长就只管下层人事和工会两个部门。根据责权一致原理，每个管理者都具有本部门岗位相等的职务、职责和职权。厂长是集权的主体，他把相应的

41、具体适应各部门的职、权、责由各部门依照既定的制度、规则归该部门责任人行使。则行政副厂长管理行政这一摊子的事；生产副厂长集中精力抓生产；营销副厂长一门心思攻营销。这样，把总体权力集中于局部管理权力分散以致恰到好处。环境的变化必定影响到组织的目标以及组织中人员的态度和士气。因此，组织结构应依据稳定性与适应性相结合的原理，按实际条件进行调整，管理者必须在稳定与变化之间寻找平衡点。如，可以按生产经营需要适应环境的变化把供销可分解为供应和销售两个部门；也可以把供应和销售合二为一，一套班子两拨人马或一套班子一拨人马供应销售兼顾。由此可见，该服装厂的组织结构和工作展开是有利于生产经营的，有利于厂目标的实现。

42、第八章 组织结构设计与类型第一节 职位设计一、 职位设计的含义 是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。专业化分工的优点 有利于提高人员工作的熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以扩大劳动者的来源和降低劳动成本。但是，其负面影响是可导致员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响总体的工作效率和工作质量。为避免过度专业化分工职位设计的一些做法 有职位扩大化；职位轮换；职位丰富和工作团队。 二、职位设计的要求 应着眼于顾客满意；应当能够激化出雇员高昂的奉献精神并实现卓越的组织绩效；应当能够为雇员提供实现绩效持续改进的机会；充分的酬薪

43、；成长的机会；履行工作的职权；足够的培训；工作环境中的安全感等。顾客满意是实现顾客满意的关键。第三节 纵向设计层次划分 一、组织结构的层次划分 1、层次产生的原因 是劳动生产力发展所导致的。2、层次划分的多少，应根据组织的人物力量与组织规模的大小而定。3、确定层次应考虑的因素即：扁平结构与高耸结构。扁平结构的优缺点：有利于缩短上下之间的距离，密切上下级之间的关系。信息纵向流通快，管理费用低。由于管理宽度大，被管理者有效大的自由性和创造性，因而有满足感，有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密的监督下级，上下级之间协调较差，管理宽度的加大，也增加了拥挤之间相互沟通的困难。高耸结构的优缺点：分工细

44、致明确，上下级易于协调。但层次增多，互相扯皮的事会增多，管理费用增加，上下级之间沟通和交流受阻。上层对下层管理者的控制边的困难，管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。二、管理宽度的含义 是管理者有效的监督，管理其直接下属的人数。影响管理宽度的因素 有1、管理者与其下属双方的能力。2、面对问题的种类。3、组织沟通的类型及方法。4、授权。5、激化。6、组织的稳定性也影响着管理宽度。管理宽度上下级关系数 汉密尔顿人为36个人之间；厄维克认为，理想的下属人员是4名。管理宽度与上下级关系数不是一个常数，它有很大的弹性。确定管理宽度的两种方法1、格拉丘斯的上下级关系论。2、变量依据法。第三节 横向设计

45、部门划分 一、部门的含义 指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。二、部门划分的方法1、按人数划分，优缺点：这种划分方法考虑的仅仅是人力，已被高度专业化社会有被逐渐淘汰的趋势。2、按时间划分，这种划分有利于连续工作而工作日不能满足工作需要，但换班交接工作要做到恰到好处。3、按职能划分，能充分发挥专业职能，但容易导致隧道视野。4、安产品划分，有利于发挥专用设备效益，个人专业技能的发挥和部门内的协调。但要求更多的人具有全面管理的能力，产品部门独立性强整体性差，增加了主管部门协调控制的困难。5、按地区划分，有利于改善地区的协调，有利于培养管理人才，取得地区经济效益。但需要全面人才增多

46、，主管部门控制困难，地区间往往不易协调。6、按服务对象划分，可以获得某一种群体所带来的利益，有利于提高服务质量和技能。但不利于综合发展。7、按设备划分，能充分发挥设备效率，更为方便。8、按其他划分。 三、部门划分的原则 1、为求最少。2、组织结构应具多样性。3、确保目标实现。4、指派平衡。5、监察部门分设。第四节 组织结构的类型一、直线型组织结构 特点：1、组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。2、组织中每一个人只能向一位直接上级报告。3、管辖者在其管辖的范围内，有绝对的职权。优点：结构比较简单责权明确，所做出的决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大时，业务复杂，所由管辖只能集中在一

47、个人身上是困难的。难于找到合适的全能管理者去替代，部门协调差。二、直线参谋型组织结构 特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工。加强专业管理，组织实行统一指挥。优点：各级直线管理者有相应的职能机构和人员作为参谋，对本部门进行有效的管理，适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，每个部门有直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门间互通情报少，不能集思广益的做出决策，各参谋部门和直线指挥部门容易产生矛盾，难以从内部培养出全面人才，整个组织系统适合性差，不能作出及时的反应。 三、事业组织结构 特点：按产品、地区

48、或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务从产品设计到产品销售权有时也不负责，实行独立经营，单独核算。企业高层保持人事、财务、价格、监督大权，利用利润率等指标队时也不进行控制。四、矩阵结构组织的优缺点 灵活，适应性强，有利于把组织垂直联系与横向联系更好的组合起来，加强各职能部门之间的协作；由于项目小组是临时的，所以稳定性较差。存在双重领导，当两个意见不统一时，会使他们的工作无所适应。应用：分析组织（企业）的组织结构形式 答：本企业的组织结构是这样设置的。生产、研发向生产厂长负责；供销、财务向营销厂长负责；人事、工会向行政厂长负责，三位副厂长向厂长负责。垂直管辖职权与责任明确，作出

49、的决定比较容易快速，但是部门之间缺少协调。从图上看，在厂长的平行位置设有参谋，吸收专家参加管理。参谋的意见和提出的措施可以通过厂长转达到下层，在某些紧急情况下，参谋也可以履行厂长的职权直接与下层沟通，以迅速作出关键性的决策，命令下层快速实施，赢得时间谋得生机，获取效益。但有时在未与厂长沟通的情况下，其决策有可能与厂长的决策相背。可以肯定，参谋的存在一则减轻了厂长的一些管理上的负担，二则起到了避免决策失误的屏障作用，保证了决策科性格的权威性。如果因某种原因厂长缺失，则参谋可以担负起厂长的职权责，维护企业的正常生产经营。第九章 组织中的职权配置第一节 职权分类 一、职权的类型 职权是经由一定的正式

50、程序赋予某一职位的一种权利。直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令的权利。参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权包括咨询、建议等。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行事的。二、三种职权的关系 直线职权与参谋职权的关系，直线与参谋本质上是一种职权关系，应该注意发挥参谋职权的作用，参谋为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。发挥参谋作用时，应注意独立提出建议，直线主管不为参谋所左右。为什么要适当的限制职能职权？职能职权的出现是为了有效的实施管理，但也带来了多头领导的问题，所以，有效的使用职能职权在于正确的权衡

51、这种得与失。一般的，限制职能职权的使用所得常常大于所失。限制职能职权的使用，其一要限制职能职权的使用范围；其二要限制级别。第二节 授权一、授权的含义 指上级委授给下属一定的 权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权，行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者有报告与完成任务的责任。授权的步骤第一步要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步将完成任务所必需的职权授予下属。第三步要使下属承担起所接受的任务，成果要求和职权义务。二、组织中的职权分裂 当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。例如，联合办公

52、来解决某些老大难问题。三、有效授权的要求 1、要善于接受不同意见的态度。2、要有放手的态度。3、要允许别人犯错误。4、要善于信任下级。5、要善于适度控制。第三节 集权与分权 一、集权与分权的含义 集权指将权力集中到较高的管理层。分权表示职权分散到整个组织中。 衡量与分权程度的标志1、决策的数目。2、决策的重要性及其影响。3、决策审批手续的简繁。集权组织制的特点1、经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限。2、对下级控制太多。3、统一经营。4、统一核算。分权制的特点1、中下层有较多的决策权限。2、上级控制少，往往以完成规定的目标为限。3、在统一规划下可独立经营。4、实行独立核算，有

53、一定的财务支配权。二、影响集权与分权的因素 1、决策的重要性。2、高层领导对一致性的方针政策的偏好。3、组织规模。4、组织的历史。5、最高主管的人生观。6、获取管理人才的难易程度。7、手段。8、营运的分散化。9、组织的变动程度。10、外界环境的影响。第四节 员工活性化 一、活性化的含义 活性化是员工参与的一种高级形式，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。二、管理者的作用 管理者在活性化中发挥这样的作用，组织的管理当局必须明确组织的使命，愿望和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；管

54、理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。他们还要分配企业的资源，沟通信息，倾听组织的需要，营造有利于共享思想和形成共同目标的环境并强化积极的行为。三、实现员工活性化的 途径 1、营造促使活性化的文化。2、组织职位的成功设计。3、选拔适合活性化文化的员工。4、对员工进行不懈的培训和教育。5、建立促进活性化的考核评价制度。第五节 委员会管理 一、委员会的利弊 优点是1、集思广益。2、协调作用。3、防止职权过于集中4、下级参与管理。5、加强沟通。6、代表集团利益。7、有利于管理者的成长。缺点是1、耗费时间和成本高。2、妥协与犹豫不决。3、职责分离。

55、4、以个人或少数人占支配地位。二、委员会管理与个人管理效果的比较 个人管理的优缺点往往是委员会管理的缺优点。经美国管理协会的调查比较表明，只有在处理涉及权限争论时才显示采用委员会管理的效果好，其他则表明个人管理效果好。但目前的趋势是组织的最高层领导层逐渐改变过去个人管理的作法而实行委员会管理。三、董事会 董事会的职能 1、受托管理。2、决策企业的目标。3、挑选总经理。4、核实计划与检查成果。5、批准核算。6、维持公司长期稳定。7、决定利润分配。8、通过有间接的咨询来检查计划与经营情况。四、有效的利用委员会 应该重视1、权限与范围。2、规模的确定。3、选择委员。4、以体的选择。5、主席的选择。6

56、、决议案的审核。第十章 组织变革第一节 组织变革的含义 一、 组织变革的动因、认识和领域 组织变革指组织面对外环境和内部条件的变化而进行的改革和适应的过程。组织变革的动因是由于外部环境和内部条件发生了变化。对变革的两种不同认识1、风平浪静观。2、急流险滩观。组织变革的领域有三：结构、技术和人员。 二、应对变革中的抵制和阻力 组织变革总会受到人们的抵制和反对，就其原因有三：1、对来不确定性的恐惧。2、对于可能失去个人利益的恐惧。3、不认为变革符合组织的最佳利益。对此，管理者可以通过使有关的人们充分的参与变革，通过加大培训和教育的力度等措施来减少变革的阻力，促进改革。三、领导者在变革中的作用 领导

57、者在变革中的作用无疑是自管重要的，重大项目的大变革没有人领导和推动，这种情况可以说是绝无仅有。不过，发挥领导作用的方式觉有许多种。四、营造促进变革的文化 应该注意的有：首先，是需要花时间的，其次，变革必须齐头并进，综合进行。在此，要使人们认识到并体会到变革的收获。应用：举例说明组织变革的重要性 答：人们总是想通过组织来表达个人的意愿和实现和实现个人的价值，组织也需要个人的才智才能实现组织既定的目标，个人和组织互为依托。组织的存在是人们社会活动的结果，是受一定的内外部环境背景下建立起来的。小船固然可以在溪流中航行，若想在大海中远航，小船势必要打造成大船才能经受住狂涛骇浪的冲击。因此，组织为求得生

58、存与发展，面对外部环境和内部条件的变化就不得不做出相应的变革。组织变革的重要性可一句话总结：他关系达到组织的存在和发展，关系到组织内部各成员的衣食住行的大事情，是一种社会则和义务。例如，原遍及全国的国有企业面遇改革派政府的经济体制改革，产业结构调整，宏观经济政策的改变的情况下，却无法或没有及时地根据外部经济政策变化的环境巨变，按企业内部条件进行组织变革，结果怎么样呢？万千工厂闹饥荒，锅炉息火烟囱歪，唯有一处烟常冒，殡仪火花是例外。第二节 面向过程的组织变革 一、纵向的职能碉堡的局限 他在短缺为主要特征的经济环境中非常有效，在当代以顾客为主导的，变化无常而竞争激烈的经济环境中难以适应。其横向协调

59、性差，一个职能部门犹如一个个林立的碉堡，形成隧道视野，追求本部门利益最大化，没有人为整体负责，没有人为顾客负责。 二、从过程的视角来看组织 过程其意指组织活动可以定义为系列相互关系的组合及过程。 三、六西格玛管理 六西格玛目标是指衡量企业各方面质量的一种通用的，可横向比较的测量尺度以及企业质量管理改进的奋斗目标。六西格玛六部法，六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的。其六步法：1、确定你所提供的产品或服务是什么。2、明确你的顾客是谁，他们需要什么。3、为了向顾客提供探们满意的产品和服务你需要什么。4、明确你的过程。5、纠正过程中的错误，杜绝无用功。6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保

60、改进的持续进行。 四、业务过程再造 其含义，为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对企业业务过程进行的根本的再思考和激进在设计。特点：1、思维模式的彻底改变。2、一过程为中心进行系统改造。3、创造性的应用信息技术。第十一章 人员配备工作概述第一节 人员配备的含义 一、人员配备的概念 指对管理者进行恰当而有效的选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，实现组织既定的目标。二、人员配备的重要性 1、人员配备是组织有效活动的保证。2、人员配备是组织发展的准备。三、人员配备的系统方法 采用系统的方法配备

61、人员。这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。它把人员配备与管理的其他职能有机的联系成一体。第二节 人员配备的原理 1、职务要求明确原理指对主管职务及相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作质量也就越有保证。2、职权一致原理指组织越是想要尽快的保证目标的实现就越是使管理者的职权相一致。3、公平竞争原理指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。4、用人之长原理指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的利益。5、不断培养原理指任何组织，越是想要使其管理者能胜任所承担的职务，就越是需要把他们去不断地接受培训和进行自我

62、培训。 应用：举例说明人员配备原理的应用 答：人员配备，组织要恰当的有效的培训、考评、选拔人才，充实到各组织机构中以保证组织活动的正常进行。人员配备是人员配备工作开展的指路明灯。例如，空手套厂的营销岗位存在空缺，厂部在安排配备人员时必须对所选人员说明在营销部担任什么职务，如果是担任部长一职就要解说清楚，否则，到岗位就不能明确地履行职责开展工作，也无法对其进行具体的考评。如果此人调任营销部担任部长但又不给与相应实在的权责利，就只能是一个空头司令，不利于其竭尽全力地完成组织赋予的使命。营销部是一个很重要的职能部门，因此，在人选上要广开门路，选拔出真正能胜任此职的能人，要公开透明的竞选。在人选问题上

63、每个人的材质、知识、阅历、性格各有差异。人选张三的特点是有闯劲、性格外向、交接广泛、阅历丰富。而李斯有知识、思维细密、性情温和。王武但他们各自独有各自的缺点和短处。这时，厂部按照岗位的职能之需要用人之长。相比之下，选拔张三出任营销部部长比其他人选更合适。尽管张三有缺点和短处，从某方面而言，完全可以通过不断的培养教育是可以改变好的。第十二章 管理人员的选聘第一节 管理人员的选聘 一、选聘的条件 总的说来，管理者应该德才兼备，符合革命化、知识化、年轻化的要求，要有强烈的管理愿望，具有管理能力和管理的本领。二、选聘方式 有内部提升和外部招聘 内部提升。优点：1、组织内由员工的充实可靠的资料，可以判断

64、其是否适应新的工作。2、组织内成员熟悉组织的历史和现状，能较快的胜任工作。3、可以激发员工的进取心，努力提高本身的业务技术水平。4、可以使员工有一个良好的工作精神状态，使本身的价值得以实现的可能机会。5、组织对员工过去的培训投资获得回首，并可判断其效益如何。缺点：1、人选有限。2、易造成近情繁殖。3、组织内没有被提拔的人的积极性将会受到挫伤。 外部招聘提升 优点：1、人选来源广泛。2、可以避免近亲繁殖。3、不会影响组织内部没有提拔的人的积极性，以及成员间不团结的状况。4、可以节省培训费用和时间。缺点：1、不能完全了解应聘者的实际情况，有时有很大的失望感；2、应聘者不熟悉本组织的历史和现状，需要一定的时间熟悉。3、如果组织中有能胜任的人选没有被选用，从外部招聘使他们感到不平，对前途失去信心。三、选聘的程序和方法 1、有组织内部选拔时，主要程序包括面谈、获取资料、举行测验、体格品质检查和上级主管部门普准。2、外