领导行为概述

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1、1第十讲 领导理论-影响领导有效性的理论一、领导 是领导者运用权力性影响力和非权力性影响力影响其成员去完成群体或组织目标的过程。2n权力性影响力：职位所赋予的权力。n非权力性影响力：个人的品德、才智、经验、领导能力和过去的业绩相等因素。3六种影响力34leader:nL-listen：倾听ne-explain：沟通、说明na-assist：支持nd-discuss：协商ne-evaluation：评价nr-response：反馈5类 型 产 生 方 式 所处理 的问题 主 要 行 为 影响下属 的方式 思 维 特 点 目 标 领导 正式任命，或从群众中自发产生 变化、变革问题 开发远景、说服、

2、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人 正式权威或非正式权威 直觉、移情、冒险、独处、创造 变革、建构结构、程序或目标，制定战略 管理 正式任命 复杂、日常问题 计划、监督、员工雇佣、评价、物资分配、制度实施 正式权威 理性、规范、合作、安全、程序 稳定组织秩序，维持组织高效运转 5领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别第一节第一节 领导概述领导概述6领导者与管理者的区别1、所处理的问题：2、主要行为：3、影响下属的方式：4、目标：7二、领导二、领导特质理论特质理论 领导特质理论是领导理论中最古老的理论，是其他理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特征，并且认为这些人格特征是天赋的或者是先

3、天决定的。81、传统特质理论n认为领导者的人格特征是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。n古希腊亚里士多德就持这种观点。n美国心理学家吉伯（）于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。n美另一心理学家斯托格迪尔（）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。9 这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷：一

4、是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用；二是与实际相抵触。如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。三是没有区分各种素质的相对重要程度。102现代特质理论n上世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。n现代特质理认为领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同社会，不同的国情对合格领导者的个性特征的要求是不同的。11 中国领导特质理论的研究中国学者的研究结果1112人格与管理者的管理行为n人格对于管理者来说是很重要的，它渗透到管理者的所有行为活动中，影响管理者的活动方式、风格和绩效。

5、大量研究和实践表明：一些人格类型和管理活动有着特定的关系，它们对团体的贡献不同，所适宜的管理环境也不同。利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断，可为人事安置、调整和合理利用人力资源提供建议。13 旨在了解有效领导者的行为具有什么独特之处。三、行为理论阶段三、行为理论阶段14该期有代表性的领导理论主要有该期有代表性的领导理论主要有:勒温的研究美国俄亥俄州立大学的双维领导理论研究 美国密歇根大学的领导行为研究布莱克和莫顿的管理方格图151、勒温的研究结果勒温的研究结果：三种不同的领导方式与绩效：独裁式领导：独裁式领导：以惩戒和严厉为特征民主式领导：民主式领导：以说服和鼓励参与为

6、特征放任式领导：放任式领导：撒手不管结果：从产量看产量看，独裁式领导最高独裁式领导最高，但领导不在场，产量立即显著下降；从质量看质量看，民主式领导最高民主式领导最高，且领导者不在产量无显著变化。同时独裁式领导中发生的争吵是民主式中的30多倍，挑衅行为多8倍。放任式领导绩效最差放任式领导绩效最差。16领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在的领导行为研究者们在19451945年提出来的。年提出来的。关心组织：关心组织：是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关心人：关心人：是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意

7、建立相互信任的工作关系。2 2、俄亥俄州立大学的双维领导理论17 领导行为四分图领导行为四分图183、美国密歇根大学的领导行为研究n 继俄亥俄州大学之后，密歇根大学的管理心理学家们也提出了领导行为的两大方面：n员工导向：重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。n生产导向：更强调工作的技术或任务，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。19主要结论是主要结论是：领导风格的效能不能仅看生产率生产率，还应考虑满意感等与人有关的因素与人有关的因素。204 4、布莱克和莫顿的管理方格图、布莱克和莫顿的管理方格图n 该理论是美国管理学者布莱克(R.R.Bl

8、ake)和莫顿（）在俄亥俄州立大学领导行为四分图基础上，进一步研究后提出的。他们把领导行为四分图的纵、横坐标都分为九等分，纵横交错便形成有81种领导风格的“九九图”2121 对生产的关心 低 高 低 高 对人的关心 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 4、管理方格理论、管理方格理论22(1)91组合：任务型领导。这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。(2)19组合：俱乐部型领导。这种类型

9、的领导者只关心人，而不大管生产。这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。因为它不利于生产效率的提高。(3)11组合：“平庸型领导”。这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。五种典型的领导风格及其特征五种典型的领导风格及其特征234)5555：称为：称为 中间型领导中间型领导，是中庸之道，是中庸之道。这种领导者推崇“折衷”，而不用恰当的方法解决问题。也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的

10、任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有产大的局限性。5)9999：称为：称为“团队型领导团队型领导”。这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产与关心人协调一致，统筹解决。他们的目标是使组织不断得到改善，组织中的人不断发展。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。24四、领导的权变理论 领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。一、菲德勒权变理论领导风格是影响领导效果的关键因素之一 有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利 领导者与下属的关系工作结构 1.领导者的职权2425四、应变

11、领导理论四、应变领导理论菲德勒的应变领导论途径目标论动态情景领导理论（生命周期）261、菲德勒的应变领导理论菲德勒的应变领导理论 费德勒（费德勒（F.Fiedler 1964）经过长达）经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。理论。认为有效的群体绩效取决于领导者认为有效的群体绩效取决于领导者的领导风格和情境两大因素的合理匹配。的领导风格和情境两大因素的合理匹配。27诊断领导风格的独特指标诊断领导风格的独特指标LPC(Least-Preferred Co-worker)分 28三种影响领

12、导行为效果的情境因素三种影响领导行为效果的情境因素：1、上下关系：领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力。2、任务结构是否明确：指下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的。3、领导者的岗位(职位）权力强弱：指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度。2930菲德勒的应变领导观菲德勒的应变领导观31八种情境类型情 境 1 2 3 4 5 6 7 8 领导者与下 属的关系 好 好 好 好 差 差 差 差 工作结构 明确 明确 不明确 不明确 明确 明确 不明确 不明确 领导者职权 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 有利程度 最为有利 比较有利 比较有利 中等有利 中等有

13、利 不太有利 不太有利 最为不利 31l工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等有利的情境（如情境4、5）中，最能发挥领导效率。32风格风格情景的匹配情景的匹配菲德勒以大量研究证明：在情景很有利到较有利时（情景1至3）或很不利时(情景7和8)，重任务的（LPC分低）领导风格较有效；情景有利性中等（情景4至6）时，则重关系的（LPC分高）领导风格较有效。认为：人的领导风格较为稳定难变主张：设法使人们的领导风格与相应最有效的情景匹配领导风格与相应最有效的情景匹配。332、途径目标理论 途径目标理论是加拿大多伦多大学罗伯特 豪斯（）提出的一

14、种领导权变模型。该理论认为，领导者的任务是了解员工的需要，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，清除他们在目标实现过程中的种种路障，确保他们个人目标与群体或组织的总体目标相一致。34n根据道路目标领导理论，领导者要激励下属，必须做到如下三点：（1）使下属认识到实现目标后所能获得的利益；（2）提高下属对实现目标的期望值，明确要求下属做什么，帮助下属掌握实现目标的方法，使其明确通向目标的途径；（3）使下属的需要在实现目标的过程中得到满足，刺激他们的工作动机。353、动态情景领导论动态情景领导论 心理学家科曼（心理学家科曼（Karman，1966）将工作）将工作与关系两个领导行为维度与下属

15、的成熟度与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。结合起来。领导类型应适应组织成员的成熟度。领导类型应适应组织成员的成熟度。成员成熟度成员成熟度：指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。又叫生命周期领导理论36动态情景领导论动态情景领导论37(1)当一名职工还处于其职业生涯的早期阶段早期阶段 （如见习生或学徒期），于他最有用的是提供指 导、培训、方便与援助的任务型的“指导型指导型”领领 导方式导方式。-指导多、支持少。(2)当他步入职业生涯早中阶段早中阶段时，最适合的是“宣宣 传型传型”领导领导，任务与关怀并重。-指导多、支持多。(3)待他进入职业生涯的中期时中期时，领导方式宜转为重 关

16、系的“参与型参与型”了。-支持多，指导少。(4)到职业生涯晚期生涯晚期，领导方式便应转为基本撒手 的“放权型放权型”了。-支持少、指导少。384、领导者-成员（Leader-Member Exchange Theory）交换理论 乔治.格里恩等人提出。该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。圈内下属就会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。相反，领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。获得满意奖励的机会也

17、较少。该理论认为，圈内或圈外的关系，在领导者与下属在相互作用的初期就已形成，而且相对固定不变。LMX模型认为高质量的领导者-成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、对组织目标的认同感高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，开发与每位下属高质量的交往关系将有助于群体与组织绩效的提高。这意味着应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。完全做到这一点很难，但应当尽量大努力。39特质理论特质理论注意的只是领导者自身所具有的特征行为一风格论行为一风格论则把注意力放在具体的领导行为(或风格)的特征上权变理论权变理论强调的是有效的群体绩效或组织绩效强调的是有效的群体绩效或组织绩效不仅受领导者本

18、人的特质或行为风格的影响，不仅受领导者本人的特质或行为风格的影响，还受其下级、情境状况的影响。还受其下级、情境状况的影响。小结小结40领导过程诊断用参照框架模型领导过程诊断用参照框架模型41作业n总结领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的主要思想。42领导者的重点在知人善用n刘邦战败项羽后，有一次在洛阳南宫大宴群臣，喝到高兴时就问大臣们：你们都说实话，为什么朕能得天下、而项羽却失天下？n有大臣就回答说，陛下你让人攻城略地（掠夺土地），得了好处能分给这些人，跟大家利益一体；项羽却妒贤嫉能，害功臣、疑贤者，打仗赢了不给大家分好处，所以最后还是失了天下。n刘邦哈哈一乐，说：各位卿家是只知其一、不知其二。要论运筹帷幄之中、决胜千里之外，朕比不上张良；要论安抚百姓、保障供给，朕比不上萧何；要论指挥千军万马，战必胜、攻必取，朕又比不上韩信这三位都是出类拔萃的人，朕能用好他们，所以联能得天下。可你们看项羽，好不容易有个范增还不能用，所以他最后输给我了。n看西汉以后历朝历代的开国皇帝，哪个又不是因为能用好一群能人、而不是靠自己的文才武略得天下的？