TPM全面生产保养培训教材

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1、TPM追求生产系统的最高效率化(总合的效率化)的企业经营体质为目标。以往TPM的目标，系强调“藉由改善人与设备的体质，进而改善企业的体质”，但是现在则当做“建立企业体质”来表现，而所要建立的企业体质就是“追求生产系统效率化的极限”，产生最大的产出，彻底追求零损失。TPM在已构筑成形的生产系统中，以设备全体生命周期为对象，追求零故障，防止损失发生。这是达成前一项TPM定义的手段和方法，事实上，这不仅指已构筑成形的生产系统而已，还包含构筑生产系统前的设计，及构筑阶段的设备生命周期全体，这些都是TPM活动的对象；其次，要使设备损失为零，并且须建立防范损失于未然的结构，并表现于生产统中的“现场、现物”

2、中，这是TPM的一大特色。TPM制造制造能力的提升能力的提升设备设计使用阶段报废寿命周期零故障零故障全公司自上到下直接部門到间接部门全部投入TPM包含所有生产有关的部门，如开发、营业、管理、采购等。TPM原以生产部门为对象，现已推展到全公司各个部门，藉由工厂技术部门、管理部门、开发部门与营业部门等，以支持生产部门的效率化；换言之，就是非生产部门也应该实施TPM活动。自经营者至第一线从业人员全体参加。事实上，TPM是藉由相关活动来改变人的想法和行动，以使设备达到理想状态，进而改变企业体质，若只靠企业部份人员的努力，势必无法达成。TPM全公司共同撐起TPM从上到下从直接部门到见解部门TPMB.M

3、事后保养，Break-down MaintenancePvM 预防保养，Preventive maintenanceP.M 生产保养，Productive MaintenanceC.M 改良保养，Corrective MaintenanceM.P 保养预防，Maintenance PreventiveTPM全员生产保养，Total Productive MaintenancePdM预知保养，Predictive MaintenanceTPM全面生产经营系统，Total Productive Management systemTPM指当设备发生故障后停止或性能显著劣化才修理的保养方式，就好象人生

4、了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。突发修理是指突发的故障，故障后马上修理；事后修理是指故障修理时，若有预备机，可以事后修理并处置。TPM突发修理事后修理TPM日本在1951年自美国引进设备的预防保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限。设备故障前的预防保养，是指依计划实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。若以实际作业来区分，则可分为定期和预知保养二类。通常预防保养可为下列五项：TPM检查锁紧清洁上油目的：延长使用寿命、保养周期有小异常时即时修理TPM日常保

5、养日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡回点检巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理预防修理：异常发现之修理。更新修理更新修理：劣化回复的修理。TPM保养成本保养频率和项目停机人零件油$=TPM是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本、维持运转的保养费用、及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产力。生产保养所采用的方法有下列四种 保养预防(maintenance preventive,M.P)：将设备改善成易保养(easy maintenance)演进到在开始就将设备设计成免保养(maintenance free)T

6、PM 预防保养 改良保养(corrective maintenance)。针对设备本体改良，以提高信赖度及易维护性。事后保养。对设备的寿命周期进行全面的保养预防后，再进行预防保养，最后计划性完成改良保养，这整个过程就是生产保养的最主要的观念；亦即在促使设备由事后保养进到预防保养、改良保养，然后达到免保养的境界，藉此来提高生产力。TPM保养预防预防保养改良保养事后保养新设备投入使用TPM以往的保养皆倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可避免，这个观念着重在各部门间横、直向的沟通，合作连系成一异的系统。TPM设备保养的想法已经从事后保养、预防保养，演进到预知保养，亦即从

7、点演进到线，再由线演变为全面性、连续、监控。预知保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后依实际需要再加以处置；主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养(Over Maintenance)，期以最适修理周理的技术研究为主体，来推展最经济的PM。这些技术主题有振动、发热、异常压力、应力、劣化、防锈、防蚀等。TPM预防保养日常保养巡迴点检定期整备预防修理更新修理过多$分析振动发动异常压力劣化防锈防蚀决定合适的频率节省成本QS9000的要求TPM保养成本保养频率和项目停机时间人零件油$=故障成本最佳TPM近年由于企业所面临的经营环境益趋严苛，因此，TPM已由传统只注重生产

8、单位的Total Productive Maintenance，慢慢地转变为面的活动方式，使得TPM不仅是追求设备的极限效率，而且要经由此培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。近二年也有人提倡，TPM是全面“预知管理体制”，即所谓的Total Predictive Management，进一步将面的改善拓展为整体性的预知管理，这个观念是一种超越现状、迈向全面、整体的经营改革。事先去考虑未来会发生的事项，事先提出方法解决，并使成本最低。TPM现在过去未来过去的故障过去的失误过去的保养统计分析未来的保养方式未来的保养频率未来的零件备份时间TPMTPM字义的演进注重着眼点Total Productive

9、 Maintenance点的改善保养Total Productive Management过程面的改善体质强化Total Predictive Maintenance整体性的改革经营改革TPM根据日本工业协会对故障的定义“所谓故障，即对象(系统、机器、零件等)丧失其规定的机能”，而规定的机能，系指对象应达到最高效率的能力。TPM损失故障、停止损失小停、空转损失换工程调整损失 速度低下损失性能低下损失成品不良损失保养费用损失人员过剩损失灾害发生损失故 障致命故障长时间故障一般故障结果PQCDSM突 发 型P:Production生产 Q:Quality质量C:Cost成本 D:Delivery交

10、期S:Safety安全 M:Morale士气MTBF分 析510分以上小停止5分以下 小停止分 析精度劣化磨耗、动摇腐蚀、变形温度及音异作動不良污积、尘埃原料附著漏气、漏油机能低下型品質低下型劣 化 型故障的分类及损失结构MTBF分析M-Q分析TPM减少故障、损失可以从人和设备二方面共同努力。机器设备可靠度和监督者的人数及重要性成反比，亦即透过设备可靠度的提升，可以减少监督人员的配置。所谓可靠度，指设备、机器、系统本来具有的条件，亦即在规定期间内适当达成要求机能的机率，通常机器的可靠度可分为五大类：TPM 设计可靠度：指材质、结构、强度等。制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。安裝可靠度：指

11、设备安裝、配线配管的配置、试车调整等。运转操作可靠度：指操作条件、负载条件等。维护可靠度：指与维护品质、精密度等有关的可靠度。为了维持这些可靠度，须针对设备基本条件加以整备及教育机器使用的方法。并对设备及保养的行动做解析。TPM基本条件的整备设备清扫 发生源的防止对策锁定 防止松动的对策加油 保持加油处所的干净 改善加油方式设定清扫、加油基准使用条件的遵守设定设计能力 及负载的界限 研究超负载运转弱点的对策设备操作方法 的标准化设定与改善零 组件、零件的 使用条件设定与改善施 工基准 回转振动部位 的防尘、防水环境条件 尘埃、温度、湿度、振动、冲击劣化复员劣化的发现及预知共通組件的五感 检点及

12、劣化部位 的摘出设备固有項目的 五感检点及劣化 部位的检出日常检点基准的设定故障处所MTBF 分析及壽命推定更换界限值的设 定设定检点、检查、更换基准检讨异常征兆的 掌握方法检讨劣化预知的征兆及測定方法修理方法的设定分解、裝配、测 定、更换方法的 基准化使用零件的共通 化工具器具的改善 专用化从结构方面改善 容易修理的设备设定预备的保 养基准弱点对策为延长寿命，提升强度对策 结构、构造 材质、形状 尺寸精密度 组合精密度 组合强度 耐磨耗性 耐腐蚀性 表面精糙度 容量 动作应力的减轻对策缓冲超过应力 的设计操作失误的防止操作失误的原因 分析操作盘的设计改善采用“愚巧法”的 对策目视管理的实施操

13、作、调整方法 的基准化修理失误的防止修理失误的原因容易导致失误的 零件形狀及组合 方法的改善预备品的保管方 法 道具工具的改善故障排除的程序 化、容易化对策（目视管理）人为失误運轉技能運轉 操作 檢點、加油更換 調整 發現異常徵兆 維護技能檢點 檢查(測定)診斷 修理整備 故障排除 故障解析(V-3)(V-2)故障对策的五个重点项目()()()()(-1)TPM设备故障的时间长短会因生产特性、设备种类及大小而不同，机械组立工业的设备突发故障大多在一小时左右，若能详细分析故障内容，且有计划地实施保养，实际上花费在保养上的时可能只是突发故障处理时间的一半。根据保养人员的午餐时差，可实行午休保养。若

14、有必要，因出勤时差而实施傍晚三小时计划保养，如此可防止因保养人员过分劳累，无法充分保养，并避免设备因连续运转，导致连续运转故障。为了使PM活动更有效率及成果，必须在现今工厂所处的生产环境及有限人员、费用中，订出重点设备或生产线。，如何判定可参见后表。TPM瓶颈点设备，一停机就可能造成交货问题的。采用关键少数的原则。80/20原则 运用柏拉图80/20原则找出关键的设备，付以较大的关注心力 TPM单 位审 核设备名称设备名称设备名称设备名称设备名称备 注 制表日期制表者财产编号财产编号财产编号财产编号财产编号区分项 目重要度係數評價的因素評點評分 評分 評分 評分 評分 生产上A故障發生停機損失

15、之程度10.會影響到客戶3可以在庫量應付2未停工,但生產力減低1B生為中故障發生之程度8.經常發生故障之設備3每月15件以上沒有經常性故障之設備1每月14件以下C備品更換之難易程度6.無法取得預備品3備品更換困難2備品更換容易1品质上D每月不良率10.0.10%以上30.09%以下1E故障發生對產品品質損害之程度8.品質的回復需要長時間325hr以上品質的回復需要短時間224hr以下故障與產品品質無關1保养费用上F故障修護費用6.15萬元以上3低於15萬元23萬元以下 1使用頻度上G開機使用時間8.48小時/週以上32547小時/週224小時/週以下1设备成本上H購入價值8.150萬元以上31

16、50萬元20萬元2低於20萬元1工程必要性I在公司内該設備佔有數量8.公司内唯一設備3可由其他設備取代2其性能可輕易由工人取代且不影響品質1評 分等 數TPM设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率停止時間的减少加工时间的缩短不良品的减少XX生产计划达成不良产品减少提高品质降低成本严守交期灾害防止环境保全士气提升要分析设备综合效率为何不高，可由现场记录设备不稼动时间来分析TPM设备损失结构参考定义正常出勤時间停止時間休息時間影响设备运转的时间=人的休息时间。生产计划规定的休息时间。管理对外時間朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施

17、之停止等引起设备之停止时间。计划停止之时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动日，每日下班之清扫10分钟。无符合时间 外注品或其他工程部品迟延納入所引起之待料。負荷時间停机時间故障突发故障引起之停止时间。換工程、调整模具、治工具之交換、调整、试加工之时间。运转時间速度损失空转临时停机运转時間(加工数 C.T)速度低减设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数(实际C.T-基准C.T)实质运转時间不良损失不良修整正常生产時作出不良品之时间。选別、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。暖机产率生产开始時，自故障小停止至回复运转時，条件之设定、试加工、试冲等制作不良品之时间。有效运转時间价值运转时间

18、实际产生附加价值的时间。生产良品所花的时间。TPM设备综合效率 =时间稼动率 X 性能稼动率 X 良品率 =（负荷时间-停机时间）/负荷时间 X（理论CT X 投入数量）/稼动时间 X（投入数量-不良数量）/投入数量TPM时间稼动率：负荷时间与设备扣除停机后实际稼动时间的比率。性能稼动率：速度稼动率及实际稼动率之乘积 良品率：实际制成之良品数量与加工数量之比，其中不良品数包含不良废品及修补品。负荷时间：每天或每月设备必须稼动的总时间，亦即由设备的可操作时间中，扣除生产计划的休息时间、保养时、日常管理必要的朝会时间或其它休息时间等。稼动时间：负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其它更换时间。投入数

19、量：良品数与不良品数的合计 C.T.:Cycle Time，为周期时间。TPM公司生产机车，员工约2000人，有六个主力厂，其中厂主要负责引擎盖之成型，以供M厂之加工需求 厂内有员工30人，除正常班外，更有须采小夜班及假日加班方式来完成M厂之需求量，但长久下来，造成员工体力不堪负荷，因而人员的流动性相对增加为了减低成本，若不有效解决这个问题，势必影响该厂的经营体质 TPM厂的陈厂长听说TPM对于设备效率化助益颇大，因此打算在厂引进TPM，以便改善这种困境厂的干部对于该厂的问题有下列的看法：陈厂长：本厂生产的瓶颈在于800吨一号机，以目前厂的需求，每周须加四天的小夜班外，尚须假日加班，才能按时交

20、货厂上班时间每天是505分钟，其中包括用餐及休息合计1小时，而在实际勤务的445分钟内，还包括朝会及检查、清扫等20分钟，因此生产线实际稼动的负荷时间为425分钟 TPM且800吨一号机的理论周期时间为0.8分钟，因此在正常稼动时间内，每天应该有531个产出，但实际上却只有310个，经实际测得周期时间为1.1分钟，而每天变换工程及故障停机时间平均约70分钟，其它尚有各种极短时间的设备停止稼动，每天约10次以上品管课张课长：还好800吨一号机的制品品质水准都能维持在不良率2%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已 TPM根据以上资料，请回答下列问题：厂之800吨一号机其设备总合率为多少？为了提高

21、设备总合效率，应朝哪些方面改善较具成效？如果厂每日需求量为490个，设备总合效率至少应提升至多少，才不必实施加班？TPM假设：A：一班之实动时间 B：一班之计划休止时间 C：一班之负荷时间AB D：一班之停止损失时间 E：一班之稼动时间CD G：一班之生产量 H：良品率 I：理论周期时间 J：实际周期时间TPM即：F：实际加工时间JG T：时间稼动率E/C100%M：速度稼动率I/J100%N：纯稼动率F/E 100%L：性能稼动率MN 100设备综合效率TLH 100TPM假設：A：一班之实动时间505 B：一班之计划休止时间80 C：一班之负荷时间AB(505-80)425 D：一班之停止

22、损失时间70 E：一班之稼动时间CD355 G：一班之生产量310 H：良品率98%I：理论周期时间0.8 J：实际周期时间1.1TPM即：F：实际加工时间JG1.1 310 341 T：时间稼动率E/C100%355/425 100%83.5%M：速度稼动率I/J100%0.8/1.1 100%72.7%N：纯稼动率F/E 100%341/355 100%96.05%L：性能稼动率MN100 72.7%96.05%10069.08%设备综合效率TLH100 83.5%69.8%98%100=57.1%TPM操作誤失的防止設備清掃的實施日常點檢的實施運轉技術提升巡迴點檢的實施故障解析的實施保養

23、計劃的確立修理整備技術提升保養技術提升人的技術提升預防保養的實施改良保養的實施設備的改善潤滑管理預備品管理保養組織的效率化營運的系統化零故障TPM定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间，在该日期前，预先做点检或更换，如此，可避免生产中故障引起的停工损，属于计划保养中的预防保养。MTBF=负荷时间总故障件数。MTBF尚可做为预估某一期间的故障机率，以作为判断保养或更换零件之参考依据，如下例：TPM某设备之A零件，故障率为0.02次时，则其MTBF为1/0.02=50小时，若欲了解未来4小时的故障机率，可用下列公式来计算(r是故障率，t是时间)，所以未

24、来4小时的概率如下：%69.70769.09231.0111402.0FFFeFeFrtTPM定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指针。MTTR=故障停止总时间总故障件数TPM假设某公司近两年的故障总时间及故障件数平均资料如下，试计算MTTR，并略作说明。月度19921619927121993161993712维修总时数189419631632973故障件数3080360230262450MTTR0.620.550.540.4TPMMTBF分析之目的 对于高频度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据

25、 零件寿命周期的推定及最适修理计划之研究 有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改良 内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理品质与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考 设定预备品基准机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况TPM 作为选定修理整备方法改善重点之参考为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分析记录表 对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选

26、定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的TPM 图面整理及重新选定重点设备或零件之参考 MTBF分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易 运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担 提供设备之信赖性、保养性设计的技术资料保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考 TPMMTBF

27、分析之應用 对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品品质间的关联性例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的品质改良情形如何将产品品质和保养活动相结合，是非常重要的，MTBF的分析表可作为参考性资料 PM着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的做法 TPM 设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为模板，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所述之背景间更存有差异；因此，若能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、

28、弱点及注意事项，是较具体的做法 设备生命周期成本（life Cycle Cost；L.C.C）的把握及其研究资料：MTBF分析表，是以设备主为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本资料，是设备生涯管理的重要基础 如上所言，MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大TPMMTBF分析表制作注意事项 应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱 将一特定期间的保养数据及相关资料，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解 可同时进行保养的记录与分析 多下点心

29、思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将品质、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料 经由MTBF分析表中即可了解管理的重点 由MTBF分析表可判断故障和保养的关系 TPM 了解对策及对策实施后的效果 资料记入应使任何人都可容易执行例如在一年设备稼移动期间会发生次故障，则平均故障间隔时间为个月以下图为例，可以推估每个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件 故障故障故障故障故障一年TPMMTBF分析表制作五个步骤 步骤一：决定要分析的设备对象通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部

30、位来记录的 步骤二：故障资料的收集以过去35年或至少30件以上的设备故障资料来分析 步骤三：故障MAP的绘制将设备整体图形绘出，利用步骤二之资料，标示出故障部位，如下表 TPM数据资料设备保全数据设备名设备编号故障日期故障原因对策內容Transceiver绘出机器图，而后标示出重点部位TPM 步骤四：编制MTBF分析（如次页所附）分析表之内容以能记入一年之资料为准 将步骤三之内容，以部位别、发生日期顺序记入 尽可能以图形方式或颜色别、记号记入，以增加易读性 持续记录至设备突发故障至零为止 步骤五：故障解析及对策的检讨 由MTBF分析分表来作故障原因解析及对策检讨 对策方法应采用易懂、易做的方式

31、，以切实执行 TPM保养日期保养区分修理区分故障現象故障原因处理內容实施人員修理时间NO 頻度部位12345678总件数总时数1235设备名称保养区分故障区分设备编号突发故障电气类期间预防保养机械类改良保养TPM柏拉图特性要因图FTA不良XXX不良TPM所有设备判定重点设备资料收集建立MAP图故障分析及检讨一般保养非重点设备TPM欲追求设备零故障或提高设备性能效率，前述MTBF分析分析手法的运用，是极重要的；另外尚可运用最低保养成本模式分析，来确立定期保养制度，根据这种模式分析，判断定期保养的最经济周期以下介绍最低保养成本模式设同类机器的部数；1每部机器所需预防保养的成本；2每部机器损坏修理一

32、次之平均成本；当2 1，表示需要预防保养，反之则否；TPMP1每部机器在一个月内损坏之机率；Pj机器在j月内损坏之机率；这些机器损坏间隔之预计期间;Fj第j月底机器损坏之次数；F1第1月底机器损坏之次数；TCn未实施预防保养时每月共计修理成本；TCj每隔j月预防保养一次共计成本；TC1每月预防保养一次之合计成本 njjjP1TPM.(1)F1=MP1(第一个月失效台数).(2)T C1=K1M(保 养 费 用 )+K2F1(维 修 费 用 )=K1M+K2MP1.(3)F2=M(P1+P2)+F1P1(第二個月的失效台数+第一个月维修后再失效的台数).(4)TC2=K1M+K2F2=K1M+K

33、2M(P1+P2)+F1P1(5)Fj=M(P1+P2+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1.(6)TCj=K1M+K2Fj.(7)njjnjPMKTC12則TPM例如：M=50部机器，K1=10，K2=60，其机率分配如下：(a)保养后第j月12345(b)在j月內损坏之机率，Pj0.130.080.120.300.37(ab)0.130.160.541.21.8500.151jjP月94.351jjjP89013.05060105042.76194.360501211512MPKMKTCjPMKTCjjnTPM由于每月预防保养之成本大于未施行预防保养之合计修正保养成本，故不宜每

34、月预防保养一次，改成两个月一次，则：TC2=K1M+K2M(P1+P2)+MP1P1 =10 50+6050(0.13+0.08)+500.13 0.13 =1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元）由上式得知，每2个月预防保养养一次最经济 TPM利用统计学上的等候理论(Queuing Theory)，故障时间的分布情形，可以算出最适当的预防保养间隔时间如果呈指数分布或有所谓的厄朗(Erlang)分布状况存在时，则可以使用摩斯(PM Mose)发展出来的公式厄良分布状况，其变异性低于指数分布但是，不管如何，考量保养成本及生产损失，选择最低的总合成本来进行保养工作，应是最经济的下表

35、为其概念图 TPM时间保养成本生产损失总成本成本最小总合成本概念图TPMM-Q分析可说是一种高品质、低成本的活动，它不只对设备精度与制品品质作关连分析，而且对于计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性，及在品质上的影响度加以分析所以，欲对设备精度与产品品质间的关连作分析，或对计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性在品质方面的影响度作分析时，M-Q分析法可予适用下表乃是M-Q分析的概念图 TPM不良現象的把握品质特性值的決定各种与品质有关的要因M-O-Q之关联作成管理指标、目标重复分析问题点的把握重点的決定不良现象的把握品质特性值的决定各种与品质有关的要因精度点检各条件的品质与条件

36、的关联各条件间的关联及M:Machine 机器 Ma:Material 材料Q:Quality 品质 O:Operation 操作I:Instrument 工具TPM要求品质特性及其工程要因(设备-Machine，人Man，方法Method，材料Material)间的关系，可从事前品质水准的制定及日常检查或事后原因探讨两方面着手，而M-Q分析法属前者，因此可说是一种品质的预防保养（Q-PvM)，作法与预防保养的观念完全相同，着重在事前品质的决定及避免品质不良的发生，而一般QC手法则侧重在不良发生后，根据其数据资料来分析解决问题，这点可从TPM与TQC之差异点来说明TQC是从产生（Output）

37、着手，避免不良再发生，TPM则强调从投入面（Input）着眼，期使不良不出现事前的管制如愈周密，则事后的不良产生将减少，效率上得以大大提升，这点正是TPM受重视的主因，套名老话，就是预防重于治疗。TPM在品质管制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理Man Control)，而是基于事实的管理(Face Control)的观念，考虑相关原因，藉助各种统计手法，由事实数据中找出原因统计品管的手法很多，基本上有：特性要因图(Cause and Effect Analysis Chart)直方图(Histogram)柏拉图(Pareto Diagram)检核表(Check Sheet)分层(Stra

38、tification)TPM 管制图(Control Chart)推定、检定(Estimation,Testing Hypothesis)相关、回归分析(Correlation Analysis,Regression Analysis)实验计划法(Design of Experiments)可靠度(Reliability)在解析原因时，应善用这些基本分析手法，将相关原因找出，并予以击破，这才是TPM活动的精神TPMM-Q分析对于提高制造人员对保养技术以及保养人员对品质方面的理解非常有效，而且透过品质和设备的关连性与活动结为一体，是非常重要的 TPM产品质量机器设备问题操作問題利用PFMEA手法

39、來进行分析TPM控制图示例:上上控控制界限制界限(UCL)UCL)中心线(CL)下控制界限(LCL)管制图管制图定义定义 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线图内有中心线(记记为为CL)CL)、上控制界限上控制界限(记为记为UCLUCL)和下控制界限和下控制界限(记为记为LCLLCL)三条线三条线(见下图见下图)。TPM规规格界限格界限：是用以说明质量特性的最大许可值，来保证各个单位产品的正确性能。控制控制界限界限：应

40、用于一群单位产品集体的量度，这种量度是从一群中各个单位产品所得观测值中计算出来者。TPM工序处于工序处于稳定状态稳定状态下，其计量值的分布大致符合正态分布。下，其计量值的分布大致符合正态分布。由正态分布的性质可知：质量数据出现在平均值的正负三由正态分布的性质可知：质量数据出现在平均值的正负三个标准偏差个标准偏差(X X 3 3)之外的概率仅为之外的概率仅为0.27%0.27%。这是一个很小的。这是一个很小的概率，根据概率论概率，根据概率论“视小概率事件为实际上不可能视小概率事件为实际上不可能”的的原理，可以认为：出现在原理，可以认为：出现在X X 3 3 区间外的事件是区间外的事件是异常波动异

41、常波动，它的发生是由于异常原因使其总体的分布偏离了正常位置它的发生是由于异常原因使其总体的分布偏离了正常位置。控制限的宽度就是根据这一原理定为控制限的宽度就是根据这一原理定为 3 3。TPM搜集數数据绘分析用控制图是否稳定绘直方图是否满足规格控制用控制图寻找异常原因检讨机械、设备提升过程能力控制图的应用流程：控制图的应用流程：TPMA A 收集收集数据数据B B 计计算控制限算控制限C C 过过程控制解程控制解释释 D D 过过程能力解程能力解释释TPM步骤A：阶段收集数据A1选择子组大小、频率和数据子组大小子组频率子组数大小A2建立控制图及记录原始数据A3计算每个子组的均值X和极差RA4选择

42、控制图的刻度A5将均值和极差画到控制图上TPM取样必须达到组內变异小，组间变异大组数的要求(最少25组)TPM平均值的计算：554321xxxxxxnR值的计算：minmaxxxRTPM22333极差98.210099.498.699.6平均99100999910159999101100100498100100979939710198999829810099981001TPM计算控制限B1计算平均极差及过程平均值B2计算控制限B3在控制图上作出平均值和 极差控制限的控制线步骤B：TPMRDLCLRDUCLRCLRAXLCLRAXUCLXCLRRRXXX3422全距管制图平均值管制图kRRRRk

43、xxxxxkk.21321全距管制图平均值管制图计算平均极差、过程均值和控制限计算平均极差、过程均值和控制限TPM过程控制解释C1分析极差图上的数据点C2识別并标注特殊原因(极差图)C3重新计算控制界限(极差图)C4分析均值图上的数据点超出控制限的点链明显的非随机图形超出控制限的点链明显的非随机图形C5识別并标注特殊原因(均值图)C6重新计算控制界限(均值图)C7为了继续进行控制延长控制限步骤C：TPM超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据UCLCLLCL异常异常TPM控制图的判读n链：有下列现象之一即表明过程已改变：n连续7点位于平均值的一侧n连续

44、7点上升(后点等于或大于前点)或下降。UCLCLLCLTPM控制图的判读n明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。UCLCLLCLTPM作控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于“控制控制状态状态”.”.控制控制状态状态即即稳稳定定状态状态,指生指生产过产过程程的波动仅的波动仅受受正常原正常原因因的影的影响响,产品质量特性的分布基本上不随时间而变化的状态.反之,则为非控制状态或异常状态.控制状态的标准可归纳为二条:第一条：控制控制图图上上点点不超不超过过控制界限控制界限;第二条：控制控制图图上上点点的排列分布的排列分布没没有缺陷有缺陷.TPM控制图

45、的判定准则控制图的判定准则基本判定准则：基本判定准则：当控制图中的点出现下列情况之一，说明生产过程存在特殊原因生产过程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以确保制程处于稳定状态：超出控制线的点超出控制线的点 连续七点上升或下降连续七点上升或下降 连续七点全在中心点之上或之下连续七点全在中心点之上或之下 点出现在中心线单侧较多时，如：点出现在中心线单侧较多时，如：连续连续1111点中有点中有1010点以上点以上连续连续1414点中有点中有1212点以上点以上连续连续1717点中有点中有1414点以上点以上连续连续2020点中有点中有1616点以上点以上TPM图示图示判判定准则：定准则：当控制图中

46、的点出现下列情况之一，说明生产过程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以确保生产过程处于稳定状态。ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则1:(2/31:(2/3A)A)3点中有2点在A区或A区以外判判定定准则准则2:(4/52:(4/5B)B)5点中有4点在B区或B区以外XXTPMABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则3:(63:(6连连串串)连续6点持续地上升或下降判判定定准则准则4:(84:(8缺缺C)C)有8点在中心线的两侧,但C区并无点子XXTPMABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则5:(75:(7单侧单侧

47、)连续7点在C区或C区以外判判定定准则准则6:(146:(14升降升降)连续14点交互着一升一降XXTPMABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则7:(157:(15C)C)连续15点在中心线上下两侧的C区判判定定准则准则8:(18:(1界外界外)有1点在A区以外XXTPM7674747256657479737561647279474707671586874817276626577783727473725668798177756465787427372737055728080787462707475128272625242322212019181716157872727

48、77572767172807275796948075777675777573717875767768379757674767874727478747375682727073747370727074767274766711413121110987654321TPM请计算出上表的X-R控制图的控制限？请判定过程是否稳定？如果是不稳定该如何处理？TPM过程能力解释D1计算过程的标准偏差D2计算过程能力D3评价过程能力D4提高过程能力D5对修改的过程绘制控制图并分析步骤D：TPM过程准确度过程准确度CaCa=xuT/2（T为公差）为公差）TPMpC制程能力指标内变差只考虑到固定变差或组单边规格下规格界

49、限单边规格上规格界限双边规格2)(3)(3)(6dRLSLXCXUSLCLSLUSLCpppTPMpkC制程能力指标233),min(dRSxCxSCCCClplupuplpupkTPM101418T12161.52.51.5213CPKCPUCPLCpT1014181216101418T12162.02.02.0214CPKCPUCPLCp1.52.51.5215CPKCPUCPLCpTPM Case study某公司为控制某型号产品的尺寸（规格为605），每天取样五个作测量，数据如下所示，根据所画出的 控制图判断是否存在特殊原因，并计算Cpk。61.3 59.3 59.7 58.8 59.

50、7 55.5 59.7 57.3 60.3 61.062.6 58.8 58.5 60.3 59.5 59.6 63.3 60.1 59.7 63.758.7 62.5 60.0 59.9 63.2 60.7 60.9 59.5 61.4 59.958.5 57.8 60.4 58.0 63.9 57.7 56.8 59.3 61.9 59.258.7 57.3 60.6 59.7 61.1 58.7 59.3 60.6 59.3 60.455.1 59.9 60.5 64.2 56.9 56.9 55.4 62.3 64.7 59.258.0 61.1 61.3 58.3 61.6 61.3

51、 59.6 56.9 62.0 61.559.3 58.6 61.7 60.7 61.1 64.2 60.5 57.8 61.0 57.561.1 59.7 60.6 60.7 60.3 59.5 57.3 64.2 63.2 62.157.0 57.8 61.1 60.1 60.0 60.3 56.2 59.5 58.1 58.0RX TPMCase study请依照上个case study的数据，计算其下列的各项指标结果，假设其规格为：7010。CaCpCpkTPMkssxkxnxxsnxxkikiiniii12211211)(valuesample ofnumber valuesasmp

52、le theof summkC机器能力指数TPMmumlC and C values two theofsmallest 3366mklmlumulumCSCSCSSTCmkC机器能力指数TPM新机器验收时；机器大修后；新产品试制时；产品不合格追查原因时；在机械厂应和模具结合在一起考虑。TPMs平均48535152545052495051546514948515449484552451494650525049495349351505049494848455350249504847504650464750110987654321假设其规格为505，试计算其Cmk？TPM单值控制图在检查过程变化时

53、不如X-R图敏感。如果过程的分布不是对称的，则在解释单值控制图时要非常小心。单值控制图不能区分过程零件间重复性，最好能使用X-R。由于每一子组仅有一个单值，所以平均值和标准差会有较大的变性，直到子组数达到100个以上。TPMA 收集数据收集各组数据计算单值间的移动极差。通常最好是记录每结连续读数间的差值(例如第一和第二个读数点的差，第二和第三读数间的差等)。移动极差的个数会比单值读数少一个(25个读值可得24个移动极差)，在很少的情況下，可在较大的移动组(例如3或4个)或固定的子组(例如所有的读数均在一个班上读取)的基础上计算极差。建立建立X-Rm图的步骤与图的步骤与X-R图的不同之处如下图的

54、不同之处如下：TPMmRmRmRmXmXxRDLCLRDUCLRCLREXLCLREXUCLXCLX3422全距管制图值管制图管制图mRX nB计算控制限TPM管制图mRX C过程控制解释审查移动极差图中超出控制限的点，这是存在特殊原因的信号。记住连续的移动极差间是有联系的，因为它们至少有一点是共同的。由于这个原因，在解释趋势时要特別注意。可用单值图分析超出控制限的点，在控制限內点的分布，以趋势或图形。但是这需要注意，如果边程分布不是对称，用前面所述的用于X图的规则来解释时，可能会给出实际上不存在的特殊原因的信号TPMn估计过程标准偏差：n式中，R这移动极差的均值，d2是用于对移动极差分组的随

55、样本容量n而变化的常数。2dR管制图mRX TPM968884909894数值262524232221组97979492999489889092数值20191817161514131211组90969697959492989896数值10987654321组n请计算出上表的X-Rm控制图的控制限？请判定过程是n否稳定？如果是不稳定该如何处理？TPMprocessTIMETPMnd2A2D3D4E221.1281.88003.2672.66031.6931.02302.5741.77242.0590.72902.2821.45752.3260.57702.1141.290TPMTPM所要做的，是

56、为了能快速达成甚至适当的超越顾客的需求所进行的改善活动，而不是一种闭门造车，关在公司内部进行一连串与顾客需求无关的改善，因此这八大支柱所要进行的内容，基本上就是要回归基本面去思考：n有没有更加快速响应顾客的需求n有没有从改善的过程中创造出更多的价值n有没有消除很多无价值的流程，让公司有限的资源做更有效的运用TPMTPM效率化的个别改善活动自主保养活动建立计划保养体制品质保养活动MP设计及初期管理活动建构教育训练体系管理间接部门的效率安全卫生环境管理全员参与、5S活动TPM阻碍企业成长的损失要素很多，在此举一些例子来说明降低设备效率的八大损失 故障损失 工程变换、调整损失 刀具损失 暖机损失 小

57、停止损失 速度低下损失 不良、修整损失 停工损失 TPM降低事务效率的五大损失 采购损失 外包损失 流程损失 物流损失 库存损失降低作业者效率的五大损失 管理损失 动作损失 编成损失 自动化置换损失 测定损失TPM$积各项小改善而成为大改善TPM保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。使用设备了解设备维护设备爱护设备TPM以五大步骤来建立完整的计划保养体制 日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。

58、预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。TPM以ISO 9000架构基本的品质系统，并深究4M与品质的关联，再透过设备与品质的分析以有效生产出高品质的产品。4M MATERIAL METHOD MAN MACHINE使用手法：QM(QUALITY AND MACHINE)分析TPM为有效降低设备生命周期成本，透过设备保养部门与生产部门的经验回馈，开发出高信赖性、易保养(甚至免保养)的设备，并使设备运转及早安定化。MP=AINTANCE PREVENTIVETPM着眼于全公司经营效率化为考量，以阶层别、机能别、能力别等方式并结合人力资源规划，进行教育训练体系的建立，并建构公司独特之专

59、业技能认证制度，有效培育人才。征人育人用人惜人留人TPM以事务5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。后勤支援油品零件培訓有效率TPM以ISO 14000建构基本的环境管理系统，并可参考BS 8800(职业安全卫生管理体系)的内容，将职安卫结为一体进行，使TPM追求的4S得以达成。CS:CUSTOMER SATISFACTIONES:EMPLOYEE SATISFACTIONSS:SOCITY SATISFACTIONGS:GLOBOL SATISFACTIONTPM经营层的决定导入 幕僚人员的设置TPM的导入教育 基本方针与目标的设定 建立TPM推展专责机构 展开TPM的基本计

60、划拟订 TPM推行大会 效率化的个别改善 建立自主养护体制 建立保养部门的计划保养体制 提升操作、保养技术的训练 设备初期管理体制的建立 落实TPM活动与水准的提升 TPM执行时间：30天 主要成员：经营者、经理以上人员重点工作(一)：分析目前企业中面临的各种问题 目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向 参考形式：可用次页之TPM的活动导入背景分析，来进行分析 TPM整体经营环境分析市场对Q.C.D的要求日益提升市场报怨数0的品质要求价格的竞争激烈缩短交期并严格遵守交期企业状况分析 多年来处于接受订单生产的 情况对于自己开发的能力缺 乏自信 问题点 开发及

61、设备之技术能力差 人工成本提高工场环境欠佳(湿油、漏水情况多)问题解决仍处于事后对策的水准 TPM基本方針1.以品质不良的极度低减，确保顾客的信赖度日益提升2.以全员参与的PM活动，确保人及设备达到零缺失的水准3.间接部门的管理效率化重点项目降低库存提升设备总合效率多能工之培育建立安全舒适工作场所重点目标库存金额 降低30%设备总合效率85%以上生产性提升50%休业灾害0件 TPM 工作内容：一般可概分为内部环境及外部环境两方面 内部环境分析：在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期导入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项 财务构面 本益比 利润对销售收入的比率

62、销售收入对凈资产的比率 直接成本和间接费用 财务商誉(投资人、政府、往来银行)TPM 行销构面 市场相对占有率 价格竞争力 产品行销范围 产品品质(顾客抱怨件数)对顾客及市场的了解程度 对客户的服务品质 同业竞争构面 年度企业排名 形象地位 价格地位 科技地位 行销地位 在业界及顾客中的商誉TPM 研究发展构面 产品开发的能力 创新的能力 制造构面 生产力 设备总合效率 设备及厂房现代化的程度 品质 交期 规划及排程的效能 配销构面 配销管道的好坏及数量的多寡 配销的成本 与经销厂商的关系 经销厂商的关系 服务客户的水准 行政构面 使用科技设备处理事务的程度 信息传达的能力 行政成本TPM 管

63、理阶层构面 管理阶层的素质 管理阶层的士气 管理阶层的流动率 可培育为管理人员的人才数目 员工构面 流动率 士气 专业知识及技术水准 目前能力可适应未来趋势的人才数目 未来培育的难易度 劳资关系 TPM 外部环境的分析：在于评估企业所面临的风险及机会，可分成四项进行：竞争构面 未来整个市场的成长空间 同业的竞争策略对本公司影响程度 新竞争对手对公司的影响 社会趋势构面 支出习惯 生活型态 消费意识 人口 投入本产业之人口变化 TPM 经济趋势构面 融资利率 国民生产毛额 失业率 一般薪资水准 贸易收支 通货膨胀率 政治趋势构面 税捐 产业保护政策 贸易对象及贸易额限制 环境保护政策 员工雇用政

64、策 品质标准的限定 进口材料的比例限制 外汇管制及关税 公共的支出TPM 重点工作(二)：建立TPM活动组织 目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动 参考形式：有关推行TPM的活动组织形式，可如次页所附之图。TPMEEEDDDCDDDCCBCCCBCCCBATPM 工作内容：建立TPM活动组织的基本原则，可分述如此 应包含企业各部门 应包含组织各阶层成员 各阶层间应有水平联系的架构 高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作 TPM的组织应与现行各种活动及制度结合，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清 建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织 TPM 组织本身的架

65、构并非是目的，而是达成TPM活动目的的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为排行成效不错，而成为常设部门这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构 TPM重点工作(三)：管理职以上干部人员的宣誓大会，仪式宜隆重简单百人以下的企业以全员宣誓为佳 目的：使全员有一股清新的气息与冲劲，更确实了解此活动不仅意义重大，且势在必行 全員宣誓推行TPMTPM执行时间：6个月 主要成员：由熟悉企业及部门内部事务之相关员中筛选 设置用意：目的：筹划导入初期准备工作 藉由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导

66、 TPM 原则：本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务之分配，比例以3:7为宜 在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的幕僚人员中选择合乎条件者，职司日后专责推TPM之责 TPM工作重点：熟读TPM相关资料、书籍 制作文宣、海报 配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目(例如5S检查表)配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料 TPMNO对象 第三基准诊断项目 评价第四基准診斷項目评价问题点及意见OXOX1职场5S推进体制职场进行计划表中，有全员参加的计划及每位成员的任务分担 已找到现场问题，且有问题对策计划，并已有30%完成 2设备清扫 外围附属机器已清扫 机器上无异物、油污，又其管线、接头都无异状 有定期的清扫、点检计划，并已根据计划内容实施 无论机器或LINE都需要有计划 TPM评价内容制订原则：配合目前企业体质及目标走向 依部门、单位性质不同，须有内容上之差异 评价内容须能反映单位业务机能 评价内容尽可能量化或具体化 评价内容须随着TPM