某公司人力资源管理培训教材(DOC 112页)

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1、一汽大众人力资源管理谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的,肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体,但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀,却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备,而把它作为使自己更“强”的必要前提,当作自己的生存价值观。在市场经济体制已经初步建立起来的今天,一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。在全国工商注册企业中,一汽大众占了99%。据调查,截至2001年底,中国共有一汽大众2930个,从业人员1.74亿人。从贡献上看,

2、一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%,完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见,加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。战略HRM改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天,知识成为经济和社会发展的原动力。作为知识载体的人,成为企业竞争的关键性因素。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和发展,我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步,但仍有许多明显不足。入世后,国外跨国公司将依附其雄厚的经济

3、实力,先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场,人力资源将在全球范围内进行配置。我国企业将在获得更大发展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。“良禽择木而栖”,对于竞争实力相对弱小,尤其是刚刚完成改制,初步踏上现代企业发展之路的一汽大众,如何吸引人才、同谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此,本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议,以期抛砖引玉。 目前一汽大众人力资源开发与管理存在的主要问题： 1、决策层对人力资源开发管理认识不足 人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新

4、概念、新术语。我国一汽大众的领导接触其理念的时间不长,并且绝大多数没有系统地研习过相关理论,再加上我国的理论研究起步较晚,适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后,使得广大一汽大众的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识,主要表现有： （1）盲目乐观。许多一汽大众的领导人认为虽然是双向选择,但目前以及今后相当长时期内,我国的劳动力市场是供大于求,“僧多粥少”,企业有很大的选择余地,企业甚至可以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。同时,失业人口的存在,给在岗人员较大的精神压力,员工即使“怀才不遇”,但为了保住饭碗也会努

5、力工作,争取赢得上司的赏识。因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍,也无须在人力资源的开发与管理上进行投入。 （2）过于悲观。与前者相反,一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小,起点低或者技术含量不高,在市场经济条件下缺乏竞争优势,因此缺乏对优秀人才的吸引力。不仅如此,一些过去因各种政策原因,滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。“劣马配劣鞍”将来难免被淘汰出局。可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟,还是培训现有员工都有较大的投资风险。 （3）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓,仍然沿用传统的人事管理,甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。相当多的企业虽然将劳资料、人事料的

6、牌子换成了人力资源管理科的弹子,但却是“换汤不换药”。 （4）计划经济体制时期政企不分的负面影响依然存在。许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级别”观念,“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法,依然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。 （5）重关系轻人才。这是无法回避的现状。在市场化的人力资源管理环境尚不完善的今天,“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才,这个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发管理二者之间做出于更为实际,当然也非常短视的选择。 2、人力资源开发与管理的从业人员的素质有待提高 从目前的实际情况看,大多数从事人资管理的人员都不是

7、人力资源管理专业毕业的,有些甚至从未接受过全面系统的业务培训,是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员的。所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。所以有的一汽大众仍然沿用传统模式,局限于员工的聘用,辞退、薪水管理、档案管理等日常工作使人力资源部门形同虚设,发挥不了应有的作用。有的则生搬硬套,甚至过于追求其管理技术而忽略其根本,做出来的文本、表格、图形很漂亮,可实际应用效果却很差,出现人力资源管理同企业的经营管理活动两层皮,融不到一起。人们因此感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用,甚至得出一个错误结论：人力资源管理可有可先,人力资源部门是企业的费用

8、中心。 3、员工的参与意识不强 这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。“木秀于林,风必摧之”的现象在国企长期存在,在相当程度上打击了职工的积极性,限制了员工潜能的发挥。同时,长期以来,国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响,可实际往往是“雷声大,雨点小”,让人失去信心。此外,中小国企中一部分年龄偏大,学习能力较差的员工的观念比较陈旧,对于拉开收入差距,经营者持股等作法还不大能接受,因此,对于与时俱进,积极适应改革,开展人力资源的开发与管理工作热情不高。 基于以上分析,笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理,密切联系实际

9、,用“活”的人才激活“死”的资产,从以下几个方面着手。走出一条适合本企特点的管理之路。 一、制定科学的人才战略 从实际出发,制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石,其重要性勿须赘述。对一汽大众而言,需要特别注意的是： （1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营发展的总战略,是总战略的子战略。人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的,是企业经营管理的重要组成部分； （2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力； （3）战略实施阶段化。一汽大众的管理底子薄,基础差,尤其要注意不能急功近利,人力资源管理工作不可能一蹴而就。 二、职

10、场觅才：知己知彼,寻找“黄金搭档” 有了科学的战略,重要的就是实施。第一道工序,就是人员招聘。员工招聘工作的质量如何,对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。要保证企业这个机体的健康,就要防止“病从口入”。此外,员工招聘工作包含的内容非常广泛,有些方面的技术性、专业性也很强,所以无论如何,企业应当非常重视招聘工作。 在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难,招聘员工易。其实,虽然社会劳动力的给予总量是长期持续充分的,但由于信息传播的不充分性,较高的劳动力流动成本等原因,对于一个特定的企业,在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的,甚至出现广告一出,应者云集但能入围

11、者却寥寥无几的情况。一汽大众由于自身经济实力的原因,其所能提供的薪水待遇往往只能在50%点处左右,很难吸引有经验的跳槽者。二是要深刻理解：“最合适的就是最好的”,反对片面追求高学历和盲目追求知名度。作为一种经济资源,人力资源具有极为重要的地位,已经超过设备和资金,成为企业竞争的主要依托,甚至生存发展的决定因素,但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的,所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候,不

12、少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。 招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”就是要知道企业要招聘什么样的员工,为招聘做好充分的准备。首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求,这样才有利于提高招聘效率。“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析,对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”,寻找求职者与企业的利益配合点,以期通过构筑“配合愿景”,寻求“双赢”来吸纳人才。这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。随着社会的发展与进步,人们对生存质量的追求与日俱增,薪水待遇虽然仍很重要,但个人发展前途这个长远目标却日益突出。三国时期诸葛

13、亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业,而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。 三、内部管理：休戚与共,建立优秀团队 美国著名经济学家小罗伯特H沃特曼马托马斯J彼得在成功之路中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨,那就是尊重个人,使职工成为胜利者。”二战后,日本这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。作为商海中的小舟,一汽大众更应该懂得“团结就是力量”这个道理,采用全员持股等方式调动各类员工的积极性,建立起休戚与共的优秀团队。 让全体员工

14、都以极大的热情投入工作在理论上是可能的,但在实际中却是做不到的。与此同时,不同员工对企业的作用是不同的。因此,在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础上,人力资源管理应重点关注核心员工。核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。根据“20/80定则”,一汽大众应重点寻找、培养,关注20%左右的重点员工,防止“不该流动的流失了”。 建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续发展和员工队伍稳定的关键,所有高薪者,若不学习,无需5年就会成低薪！彼得圣吉的第五项修炼中更是明确指出要建立学习型组织。就企业而言,人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要

15、求,培训就是防止人才折旧的最好方法。就员工个人而言：没有了“全民职工”的身份,没有了“铁饭碗”,员工可以追求的就是“终生雇佣能力”。所以提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。因此,一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系,以保证既不作无用的投资,又不“为他人的做嫁衣裳”。 培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。美国行为科学家梅奥（George Elton myao,1880-1949）经过长达九年的实验研究霍桑试验,提出了著名的人际关系学说,指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响,以

16、发展的眼光培养配合的价值观、创造积极向上的企业文化,协调好组织内部各利益群体的关系,发挥组织协同效应,增加企业凝聚力。 此外,以技术层面上讲,内部管理还有一项重要工作就是开发一套适合于本企特点的人力资源管理系统。目前,不少专家正致力于人力资源资本化及其量化的分析,运用边际生产力规律等理论来计算人力资源的价值。积极吸收先进的研究成果,不断提高人力资源开发与管理的科技含量,为企业提供更科学的决策依据是人力资源管理的重要发展方向。 四、建立“毕业生网络” 麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明,麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。其实,许

17、多“财富高科技100强企业”都投巨资于前任员工身上,以抢先获得有用的信息和创意。 员工跳槽在市场经济中是司空见惯的事,也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要表现形式。可以说这是市场经济不可或缺的一个重要环节。所以一汽大众不必太在意员工的离去,但有效的“毕业生”关系却可以从员工的离去时开始培育。这些前任员工不仅可能成为公司产品和服务的购买者,还可能成为公司再雇佣和推荐合适的人员的源泉从而为公司节省昂贵的招聘和培训费用,甚至扮演公司的大使,营销者和说客。 管理无定势。邓小平同志说“不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。”海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂生长为中国家电业的旗舰充分说明,面对时代的挑战,一汽大

18、众只要能将先进的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来,就一定能乘风波浪,勇往直前。一汽大众人力资源管理如何外包技术发展日新月异、知识更新瞬息万变,使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。为此,许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率,人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。 由于规模和资金的限制,不少一汽大众没有专设人力资源部门,没有系统的人事制度,不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会,更没有战略性的人力资源规划,所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高,员工满意度差。因此,在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下,如果一汽大众能先行一步,利用外部

19、资源弥补自身的不足,那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源。 人力资源外包市场正在崛起 外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业,强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。1990年,Gary Hamel和C.K.Prahaoad为哈佛商业评论写了一篇文章,题为企业的核心竞争力,发明了“外包”这个词。外包（Outsourcing）,直译是“外部寻源”,有时也译为资源外取。虽然学术界对业务外包的理解不一,但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成,以实现企业资源效率的最大化。 人力资源外包是各种业务外包现象中的一种,随着人力资源部门由行政性角色向

20、战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业的工作,如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构,而对其它一切涉及企业的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。 著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请Gartner Data requet公司就人力资源外包进行了市场调研。结果显示,2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元,2004年人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。调查数据显示,当代社会中,人力资源外包已越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。 外包人力资源的四大优势 有助于一汽大

21、众留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不可忽视的问题,如何留住关键性人才是一汽大众发展所面临的最大挑战。由于一汽大众不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬,不重视员工培训等系统化制度建设,所以不是人才招不来,就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家,他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验,为客户公司做更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求,能够提高员工的综合待遇,从而增加员工满意度,员工流失率自然就会下降。 降低成本,节约时间,提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时

22、间,企业要为此耗费大量的人力、物力和财力,而且一汽大众的员工流失现象很严重,企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。如果外包给专业的公司来做,企业就可以从这些繁琐的事务中解放出来,裁减不必要的人员,从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。 集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下,一汽大众受人、财、物等资源的限制,不可能对企业的各个方面给予同等关注,往往有所侧重,注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如,对于一个生产性企业而言,生产技术可能是它的强项,而人力资源管理工作可能是它的弱项,而外包后企业就可以充分利用有限资源,集中力量于企业的战略核心环节。 降低风险。由于

23、所处环境的限制,一汽大众对人力资源市场的了解远比不上专业公司。经常看见一汽大众花高薪聘请某方面的专业技术人员,如果此人确实能够为企业创造出附加价值,那结果自然是皆大欢喜,但如果是一个平庸之辈,那雇佣此人的成本对于一汽大众来说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司,则不必花费太高的成本,就可以获得一个较好的专业技术人员,即使这个人不合适,专业公司则有不可推卸的责任,所造成的损失不会由企业自己来承担。 外包人力资源的六大要害 尽管人力资源外包可以为一汽大众带来这么多好处,弥补其“先天性不足”,但是同时,它也带来了风险。例如,规范外包业务具体运作的法律法规还不完善,更无章可循；许多企业迷信于外资咨询公

24、司,但由于文化的差异,常常造成水土不服等等。但任何事情都存在或多或少的风险,如果一汽大众在实施人力资源外包时,能够对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。 正确判断企业的核心能力。南加利福尼亚大学的Adler教授指出：“组织在外包任何关键活动时（那些不具有直接的竞争优势,但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动）,都应该三思而后行。”所以首先要判断到底哪些效用适合外包？哪些不适合外包？作为企业的决策者,不妨把每项效用细分成具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义。然后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做。 细化所要外包的

25、职能。在进行外包交易时,很多企业只是简单地告诉外包商希望通过外包控制的总体成本是多少,却不关心中间的具体过程,这很容易让外包商有机可乘,存在投机主义行为。企业在外包前,最好将所要外包的职能进行细分,列出每一步骤的细节并给出预算成本,然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善,以及从中获取的收益。 在企业内部进行充分的交流。将人力资源某些业务外包,往往会招致该部门员工的反对,尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进行合理有效的交流,取得他们的信任,让员工了解其在外包中所应扮演的角色,以便更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。 选择合适的外包服务商。选择

26、合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业除考虑价格因素外,更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造,并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实外,还应该制定尽可能详细周密的外包契约,以此来规范和约束对方的行为。 管理好与外包商之间的关系。企业应致力于和外包商建立长期合作关系,这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。企业

27、给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的,而不是以关系为基础。 监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之交流双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,追求企业业绩的持续改进。 尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段,但是中国加入WTO后,改革开放的力度会进一步加大,对外交流与合作将日益增强,人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同,对于规模小、资金不足的一汽大众来说,较早地迈出人力资源外包这一步,将成为提升自身竞争优势的重要途径。 一汽大众需要施行事业部制吗？6月18日对广东恒业。宝丽雅有限

28、公司来说是个企业战略转折的日子,因为这一天董事长叶中平和公司六大事业部的负责人签下“军令状”,从此这六个事业部走上了独立核算、自主经营的道路。 对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言,事业部制不但是追求眼前效益所必需的,更是谋求未来发展所必需的。 事业部制可能带来成本上升 事业部制,即按照企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门,设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下,拥有完全的经营自主权,实行独立经营、独立核算的部门,既是公司控制利润中心,具有利润生产和经营管理的职能,同时也是产品责任单位或市场责任单位,对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

29、 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初,通用汽车公司合并收购了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型。 但对于中小型的民营企业来说,在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段,事业部制可能带来的组织内部交易成本上升,管理成本增加,或是因产品分工不够清晰导致开发重复,又或者事业部各自为政而脱离总部理念、宗旨等等隐患,让管理者不禁犹豫：事业部制,离一汽大众到底有

30、多远？ 事业部制取决于企业规模 广东恒业。宝丽雅有限公司董事长叶中平向民营经济报记者谈起自己成立事业部想法的由来：在顺德有一家著名的大酒楼,无论是菜式还是待客风格都相当有特色有个性,吸引了包括众多港澳富商在内的大批捧场者。但这家酒楼只此一家,并无分店,为什么？因为酒楼老板是唯一的核心,分店只能复制硬件,复制不了老板跟客人的交流风格和个人魅力。 叶中平从这件事中得到了启发。一家企业在刚刚起步时,确实需要依靠企业领头人的能力、靠情感与人格的处理方式、靠员工的忠诚来进行企业的营运与发展,这个阶段体现为对极少数人的依赖,而非制度化的管理。但小企业发展到一定规模,如果希望进一步拓展空间,制度化的管理就不

31、可或缺,规范化、标准化、流程化、数据化成为必须。 叶中平认为事业部制度的实施,标志着自己的公司将从创业型走向管理型,从人管企业走向制度管理企业。根据公司的业务,他成立了家居营销、宝丽雅生产、恒业贸易、香港公司、智酷电子电器公司和电子商务六大独立事业部,分别对应国内销售、设计生产、产品出口、自有产品以外的进出口贸易、电子电器研发和销售、电脑网络和对外互联网业务等六大独立业务。 而事业部制的核心有三点：授权、用人、绩效管理。目的则有四点：首先是深入实践以人为本的管理理念,调动员工积极性,让他们在自我实现中寻找价值；其次是将多年的成功经验加以制度化,完成管理积累,以此为契机吸引科学管理理念,形成独特

32、的企业文化,并最终体现到产品、品牌上；第三是提高对客户、提供商的反应速度；第四是推动精细化管理降低整体经营成本。 灵活性与自控力之间的平衡 有人士认为,实施事业部制其实是在企业的灵活性与自控力之间寻找一种平衡。对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言,这种平衡不但是追求眼前效益所必需的,更是谋求未来发展所必需的。企业的可持续发展,同样讲求全面、协调。已经基本完成原始积累的一汽大众就是要通过事业部制的改革,寻求一种新的平衡以铺就一条可持续发展之路。 而从微观上看,事业部制对于企业内部和外部,对于员工、客户和提供商,对于管理、生产和销售,对于企业文化、产品和品牌,均会牵动一系列的改革,带来一

33、系列的促动。其初始目的是让员工、客户、消费者满意,而远期目标则是企业壮大,再具体一些可以是企业五年、十年要达到何种规模。现代企业制度能否在一汽大众实现创新的价值,决定于这个企业能否在平稳中实现突破和转折。 一汽大众人力资源管理的误区1、人力资源管理缺少规划 一汽大众人力资源管理缺少规划,由于一汽大众一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符和企业发展需要时,才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,吸引人才。有闲置人才时又找借口,任意降低薪酬,减少经营风险。由于缺少规划

34、导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。2、人员的年龄和知识结构组成不合理 很多一汽大众的人员都是靠朋友关系介绍来的,所以都是一个圈子里的人,知识结构,世界观都比较接近,有的公司,甚至所有的人都是一个专业的。至于年龄,则因为,很多一汽大众的老板都很现实,所以要求人员到岗必须立刻能胜任工作。因此大部分人员的年龄偏大,缺乏朝气和活力。3、岗位职责不明确,一人多职,红人现象 由于企业没有对岗位进行梳理,岗位描述没有或不到位,结果是经常等事情出来了才临时安排人去干,常常不能明确谁该负责,造成要么谁都管,要么谁都不管现象,还有的企业存在所谓红人现象,老板经常

35、什么事都要离自己近的人去办。比如我曾经在的一家公司,给老板开车的司机,他经常为老板办些私事,老板觉得用的挺顺手,最后发展到什么事,他都要过问,就象副总一样。4、人员招聘过程随意,无系统性,不科学。 由于一汽大众缺乏岗位职责的明确界定,也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;此外由于缺少人力资源规划,所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不科学,导致招聘中容易出现失误,如有时候人事部门直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。一汽大众人力资源的聘用缺乏明确确的计划,也是走一步,看一步。加上人员的引进与升适皆缺乏制度,常凭个人好恶与私人关系决定一切,使无

36、人情关系的优秀人才无法久留。5、公司缺乏培训体系,人员个人发展无目标。 由于一汽大众每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力,而一汽大众又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大,因此一汽大众的员工缺乏提高的机会。6、人员考核无制度不规范不规范 由于员工的责权利不明确,工作职责不清晰,因而企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标准,导致考核难以执行和落实。其次是没有规范明确的考核制度,考核人无法进行有效的考核使考核成为形式,无法发挥作用。多数一汽大众的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价,由此引起员工的不满。7、激励措施缺乏科学性规范性 一汽大众的激励措施或行为,随意性较

37、大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外企业内部薪水结构不能体现出岗位的价值。表现在薪水收入与业绩衔接不合理,经常有大锅饭的现象存在,所以员工感觉不公平,激励措施执行后,大不到预期效果,有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差。用人之道一汽大众为什么留不住人才众所周知,人力资源的贫乏是制约一汽大众发展的重要因素之一,很大情况下,这种局面下的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在。在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天,技术,学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号,一汽大众的人力资源观念亟需改变。

38、 很多人认为一汽大众的瓶颈仅仅是人力资源或资金,一汽大众主你试想一下,假若你连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话,你凭什么挽留住人才？或者你的企业资金相当,却没有很好的薪酬分配制度或员工激励制度,人才也会舍你而去的；或者你刚愎自用,人才也没有必要唯你马首是瞻。我深信人力既然是资源而不是垃圾,也必将可称之谓人才了。因此我个人得出,形成一汽大众人力资源匮乏及储备不足的主要原因有以下几点：1、企业的资金实力有限 由于一汽大众大多处于资金积累的生长期,资金实力相对薄弱,面对大企业年薪数十万元,甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则一汽大众大多数从事薄弱的传统产业,资金

39、积累是一个漫长的过程,譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业,是很不现实的,一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA 的工商管理课程用来操作抗风险能力低的一汽大众,很多情况下是英雄无用武之地的。一汽大众拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派,他们须为企业的运营风险设想,不由变得小心谨慎。这里我主张一汽大众走外联之路,与和自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系,以企业作为生产中心转化科研成果及技术经验,通过与大专院校及科研机构的紧密合作,掌握行业的动态及技术流向,待资金、办公环境等条件成熟时,便可向合作单位借聘人才,自然

40、水到渠成。 2、企业的分配、激励制度不优越 一汽大众当中也有很多十分有发展前景,处处显得生机勃勃的,但由于忽视了健全完善合理的分配制度,难以有力的挽留人才；或者由于一汽大众主推诿,甚至不愿兑付承诺,造成人才流失严重,极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。企业的分配制度是否合理更能体现“以人为本”的企业管理精神。我们可以通过技术入股,年终分红或者期权的形式对暂时薪酬分配有限的人才给予补助,让他们的整体收入水平与其为企业所尽责任、所创造的效益成比例,从另一方面来讲也起到了激励士气的作用。企业没有行之有效的员工激励制度,很难提升现有人才的进取心,激发他们的创造性工作潜能,甚至在管理制度

41、有缺陷的情况下,会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。成功学演讲家陈安之说过：员工的不称职,将是企业运行中的最大成本。这里的员工不称职有两层含义：1、员工的自身素质和专业技能达不到工作所需操作水平,2、员工没有放到合适的岗位工作,造成人力资源浪费或闲置。因此我们必须根据自身企业的状况,量体裁制适合企业人力资源的薪酬分配及员工激励制度。这里有一个现象是致命的,即很多一汽大众由于是私营性质,对于合理的向人力资源分配其劳动所得,包括赠股、送保险等,他们一时间很难理解,会认为自己拼命的在为“雇佣军”赚钱。其实不然,一汽大众主你应该明白,你是在人力资源为你增加财富之时,合理的为他们提高薪资标准,这是双

42、赢的。3、资源有限或行业无吸引 一汽大众所处的行业及发展势头,直接影响其人才招募难易和人力资源储备。一汽大众虽然与大企业实力悬殊,但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限,自然会在资源觅取以及分配上会处于劣势,加之受资金、大众关系、地理位置、工作效率的局限性,即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现,一旦人才否定这个企业的长远发展前景后,他很快会与这个企业一刀两断,这种客观情况对于传统产业的一汽大众无异于雪上加霜。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解,使传统产业的一汽大众即使待遇优厚也很难觅得千里

43、良驹。这时候就需要在经营上借助外脑,在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式,待实力相当后再招徕凤凰。 4、企业主的人格魅力不够 虽然现在的人才流失现象严重,但很多时候因为彼此气味相投,或者觉得人性方面有相似之处,便会有现代的桃源结义,此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。一汽大众的组织结构相对简单,人员精简,人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有配合语言的话,必定会影响之间的交流和交流,或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流,人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收入标准,另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快,企业主是否容易相处；人才没有必要在就

44、业形势良好的前提下,去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。一汽大众主的自身修养的提高,对于企业引进人才是有很大影响的,广大一汽大众主务必端正自己的作风,提升自身的内涵及个人魅力,增强人才与自身,与企业的凝聚力。 以上所讲述的人力资源难于青睐一汽大众的几个原因,纯属个人见解,一汽大众主应该根据自己的企业实况制订企业的人力资源策略。在弘扬“人本管理”,称赞“知识就是生产力”的今天,无疑,给人才们一份情理之中的报酬,一个轻松的工作环境,一个配合生长的梦想,几丝关爱,比起居高临下的纯粹用金钱去收买控制人才,是要高明很多的方法。 一汽大众如何化解人才危机动员：管理人员都是人力资源干部目前大多数

45、一汽大众在建立企业合理的选人机制上,忽略了一个最大的也是最关键的问题,这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上,企业内所有的管理人员都是人力资源干部,只是分工不同。具体表现在以下五个方面： 首先是员工的招聘与定岗上,企业直线管理人员提办事务分析、职务描述及职务要求有关资料,使本部门人力资源计划与企业战略一致,并对申请人进行面试,同时结合审阅人事部门提供的资料,对新员工的录用和委派作出决定；而人事部门负责对工作分析的组织与文件编写,制定企业人力资源规划,同时进行职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事档案。 其次是保持员工交流方面,直线管理人员所做的工作包括与下属面谈,对下属进行

46、业务指导与教育,保持信息畅通,化解矛盾,提倡集体协作,职工参与,尊重下属、公平对待,按劳授奖等等；而人力资源部门则负责设计交流渠道与制度,制定薪水奖酬系统及福利保健制度。 第三是员工个人职业发展上,直线管理人员负责员工的在职培训,指导员工制定个人发展计划,给下属提供工作反馈,进行工作再设计等等；而人力资源部门则制定员工培训计划,负责培训组织的建立与联络及其管理,提办事业发展咨询等。 第四是员工评价方面,直线管理人员负责员工的绩效评价,员工士气调查；而人力资源部门则设计绩效评价系统和士气评价系统,对绩效考核进行指导和服务。 第五是人员调整方面,直线管理人员负责员工的纪律维持,对升降、调迁、惩罚和

47、解聘作出决定；而人力资源部门则落实直线干部的决定,提供离退休咨询。 目前,一汽大众的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关,因为直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度,而人事部门制定的制度的完善又有赖于直线管理人员的反馈。 选人：先看职业性向和“职业锚”老板在选人与用人上须注意以下几个问题：首先是员工职业性向的确定,这很重要。研究表明人共有六类性向,其中实际性向类人比较脚踏实地,其缺点是目光比较短浅,难胜任创新工作；调研性向类人很喜欢研究新东西,但搞清楚后就不再感兴趣,这类人适合搞科研；常规性向类人,这类人没创意；艺术性向类人,此类人思维横向,话题经常转换,很快对某一事

48、项不感兴趣,接受能力强；企业性向类人,这类人服从性好；社会性向类人,这类人有点像小孩。这六种性向中,实际性向、常规性向、企业性向这三类人比较适合企业,因为企业的工作大多是常规性的、重复性的。 其次是关注员工的职业锚,建立灰色企业管理系统。一般来说,一个人对自己越了解,这个人就会在不得不做出选择的时候,不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观,我们把它叫做职业锚。职业锚可以分为技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全性职业锚（如我就赖在你企业不走怎么样）。一汽大众老板关注的应是管理型职业锚的界定与确立。第三是严把人才获取关。要设置员工获取渠道,精简员工招聘流程,严格岗位

49、分析；在人力资源规划中,既要有人员数量要求,又要有人员质量要求；在员工招聘选拔中,直线管理人员与人力资源干部要紧密配合、相互协调,为企业找到合格的新员工。 留人：不但是同事,还是兄弟姐妹一汽大众要想留住人才,就必须对员工的价值观进行塑造。它包括以下几方面：首先是老板的价值观与员工的价值观的对接,要通过企业管理,将这种价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度。包括进行理念识别；对员工洗脑；在平时反复灌输等。最后使老板思维变成员工思维,并形成员工习惯。 其次是建立员工日常行为运作平台。员工日常行为运作平台实际上就是企业的管理平台,它包括建立员工行为识别系统；搭建管理平台,建立系统、一致、权威化的企

50、业制度体系,并在执行中逐步完善且得到老板认同,目的是形成企业的核心竞争力。 第三是增强员工的团队荣誉感,要使企业员工感到我们都是一伙的。有了团队荣誉感和责任心,员工一般不会轻易走人。 化解矛盾：多鼓掌,少惩罚化解企业人才危机矛盾的最好办法就是建立有效的员工激励机制与激励文化,尤其是正面激励要多做,多给人鼓掌。在这里,激励包括外在激励（即正面激励的企业文化）与内在激励（靠外在激励激发出来的）。 在建立激励机制的同时,要对员工恶劣行为进行有效防范,尤其是有非正式组织存在的企业。在企业管理中,非正式组织的头都是意见领袖,他有三大特点：、思维活跃,条理表达清楚；、企业的信息员；、比较讲义气。建议对比较

51、配合的意见领袖要在正式组织中给他安排一个职位；对不配合的,也不能开除,解决办法是：、第一次谈话,不用对方说话；、成天盯住他的工作,与企业的所有事情无关,把他晾起来；、再找其谈一次,直截了当,也不用其说话；、培养一个新的意见领袖。 对企业关键员工中的少数,要进行职业生涯规划,要建立员工的双轨提升渠道,要对一般员工进行职业培训。 防患：建立公平薪酬机制公平在员工心目中占有相当重要的地位,很多一汽大众的人才危机是因它而起的。在企业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。 从根本上说,公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的交流程度、报酬决

52、策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了,企业的人才危机也就化解了。论一汽大众如何吸引人才前言 在一汽大众的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以依附其名气和雄厚的实力吸引各种人才,一汽大众无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面,都很难跟大型跨国企业相比,吸引人才的劣势显而易见。但人才,特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为一汽大众经营者都十分关心的问题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力,是一汽大众在竞争中面临的严峻课题。虽然,一汽大众的成功依赖于企业多方面的因素,但人才战略是整个企业发展战略

53、的核心。那么,一汽大众在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢？ 一 一汽大众在吸引人才方面存在的优势、劣势分析 （一）劣势 1、规模小。不管是生产规模,还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的一汽大众难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且,一般来讲一汽大众的稳定性比大企业差,不管内部还是外部环境的变化,对一汽大众的影响比对大企业的影响大的多,所以对于人才而言,在一汽大众发展的风险要高于在大企业。 2、行业分布广,但地域性强。一汽大众分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技技术产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以一汽大众对人才的需求更具多样性和复杂性。一汽大众往

54、往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的组成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才。 3、个体对企业的贡献度大,影响也大。无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,一汽大众往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性,往往没有一个系统的、完善的管理制度体系,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系,这也不利于一汽大众有针对性、有计划地引进人才。 4、缺乏良好的企业文化。大多数一汽大众不注重企业文化的建设,员工缺乏配合

55、的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位,这也是一汽大众难以吸引与留住人才的一个重要原因。 （二）优势 虽然一汽大众在吸引人才方面的困扰较多,而且有些是企业不能避免的,但与大企业相比：一汽大众具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多,容易发挥个人的特长,体现自己的能力。所以,一汽大众应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制。 二 当前我国一汽大众在用人和引人方面存在的问题分析 （一） 企业人力资源管理基础工作薄弱 大多数一汽大众缺乏中长期人力资源规划。大多数一汽大众采取现缺现招的办法,无法预计企业未来发展对人员的需求,在时间紧的情况下,甚

56、至降低录用标准。无疑,这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。 （二） 缺乏有效率的招聘体系 有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求,目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系,他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员,因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因,这个过程可能历时数月。这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的,可是招聘的过程却不是有效率的。 （三） 一汽大众用人存在的误区 人才

57、高消费造成资源浪费。不管什么岗位,企业都喜欢招聘高学历者,认为这样才能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员,招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人才高消费。这种招聘,表面上企业并不需要为高学历多付薪水,应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后,就感到大材小用、怀才不遇,影响工作积极性,此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置,人力资本投入得不到较高的回报,造成巨大的损失。 （四）一汽大众的劳资关系问题。 一汽大众中劳资关系存在不平等、

58、不刚正、不和谐的现象,主要表现在：劳资关系不规范、员工利益得不到有关法律的保护；违反劳动法的规定,随意延长员工的工作时间,经常克扣和拖欠员工薪水；劳工条件差,工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障,在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。 （五） 没有建立科学合理的薪酬激励机制对企业外部：薪酬水平偏低,影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬,才能吸引发展所需的各类优秀人才。对企业内部：薪酬水平偏低,特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低,对外缺乏竞争力,从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环,这是

59、资源的巨大浪费。 三 吸引人才机制的建立 一汽大众应扬长避短,建立一个有效的吸引人才的机制,具体可以从以下几方面着手： （一）、树立正确的人才观念 （1）从狭隘的人才观到全面的人才观,即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。 由于历史与社会的原因,一汽大众普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观,使一汽大众形成一种对技术人才的依赖性,难以发现自身面临的真实问题,也不重视人才管理体制的系统建设,从而使企业难以获得长期稳定的发展。技术人才对企业经营的成败当然很关键,我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破,使企业面貌焕然一新。但这种情

60、况是有条件的,它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新,技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。建立全面的人才观是一汽大众吸引人才的基本前提,一汽大众主要应建立如下人才观： 1人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 2人才是多层次性的：企业经营中,各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者,也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。 全面的人才观可以克服狭隘人才

61、观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完整的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。 （2）从“人才完美”到“人才不完美” 由于各种原因,一汽大众有一种人才完美的错觉,甚至对人才有一种神秘感,认为人才应是全能的完人,把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上,形成了一种对人才的依赖心理。 对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现平平,他也会有他的弱点。只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成

62、系统管理的观念。 （3）转变片面的“人才的需求”观,从人才“需要事业”到人才“要事业,也要生活”。 很多一汽大众认为人才追求的是成功的事业,他们不在乎物质需求。在计划经济体制下,这或许是正确的：因为一切均在计划安排中,追求是没有用处的。然而,市场经济体制下,个人的价值观,以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化,每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面 在这种情况下,“要事业,也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限,在一汽大众吸引人才的难度本来就很大的情况下,企业如何 采用有效的方式,吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要,有助于一汽大众制

63、定正确的引进人才的战略和政策。 （4）转变使用人才的观念。 虽然一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲”,但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区“亲者不任”；现在有的一汽大众竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。 （二）、建立有效的招聘体系 进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求,而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系,最大程度保证组织