做一名优秀的班组长(PPT 102页)

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1、如何做一名优秀的班组长如何做一名优秀的班组长1目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场本钱控制企业生存的根本五、车间方案管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理2第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要31.什么是管理4总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一 管理不是把工作化而是把的工作化 运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业部门的目标运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业部门的目标52.班组长的管理水平现状 生产技术型生产技术型 (对待设备的

2、方法对待人对待设备的方法对待人)盲目执行型盲目执行型 (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风)大撒把型大撒把型 (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任)劳动模范型劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型哥们儿义气型 (感情用事缺乏原那么感情用事缺乏原那么)6阶层名称阶层名称 功能功能/职能职能 管理模式管理模式 经营层经营层创业精神与经营理念创业精神与经营理念远景远景/愿景（愿景（VISION）规划）规划方针方针/目标的拟定目标的拟定策略策略/战略策划战略策划企业诊断与审查（企业诊断与审查（REVIEW）PCP 管理层管理层作业模式作业模式/流程规划流程规划部门职责与权责划分部门职

3、责与权责划分机能规划机能规划作业活动稽核作业活动稽核 PDCA 监督层监督层作业教导作业教导任务贯彻任务贯彻异常排除异常排除 D-CAPA 作业层作业层作业执行作业执行自我检查自我检查 CDC3.角色认知7PDCAPDCA与与SDCASDCAPLANPLAN方案方案CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施DODO执行执行DODO执行执行CHECKCHECK查核查核ACTIONACTION措施措施STANDARDSTANDARD标准标准4.看谁的路线走得正确？看谁的路线走得正确？85.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上面对部下应站在代表经营者的

4、立场上,用领导者的声音说话用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音用部下的声音说话说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用班组长的特点用16字概括字概括:职位不高职位不高,决策不少决策不少,“麻雀虽小麻雀虽小,管理要全管理要全.96.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施班组长影响着决策的实施,因为决策再好因为决策再好,如果执行者如果执行者不得力不得力,决策也很难落实到实处决策也很难落实到实处.所以班组长影响着所以班组长影响

5、着决策的实施决策的实施,影响着企业目标的最终实现影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽又是员工联系领导的纽带带;班组长是生产的直接组织和参与者班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应所以班组长既应是技术骨干是技术骨干,又是业务上的多面手又是业务上的多面手.107管理的五项内容人。对人的管理，也就是对员工的管理。人。对人的管理，也就是对员工的管理。财。对财进行管理，比方本钱核算，资金流向。财。对财进行管理，比方本钱核算，资金流向。物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料

6、。是指生产资料。信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反响的意见等。级给下级下达的指示，下级向上级反响的意见等。时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。1.见识见识,判断事物本质和预见未来的能力判断事物本质和预见未来的能力2.人情人情,人际协调和人际沟通的能力人际协调和人际沟通的能力3.

7、技术和专业技术的能力技术和专业技术的能力三者之间占比例如何？三者之间占比例如何？11董事长总经理副总/厂长中高层管理干部基层员工总结：1，主次之分2，分工协作3，员工职业化4，角色认知8.这个是什么？这个是什么？129.如何成为优秀的干部角色定位：职业事业事业事业职业职业为别人做为自己做全力应付全力以赴被动主动工作态度：对待问题：13目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场本钱控制企业生存的根本五、车间方案管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理14人力资源人力资源1.制造企业的三大突出问题制造企业的三大突出问题三类突出问题相互作用，彼此牵联

8、，影响着企业的更快开展三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快开展品质品质交期交期本钱本钱程程支支持持流流程程流流营营运运利润利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题15自律自律提案建议提案建议流程、标准化、制度化流程、标准化、制度化5S(良好的良好的建筑环境维持建筑环境维持)消消除除马虎、浪费马虎、浪费成本成本管理管理信息信息设备设备 作业的作业的人员人员产品产品及材及材料料利润利润管理管理 质量及质量及安全管理安全管理进度进度 管理管理士气強化士气強化 品管圈品管圈 团队合作团队合作 目视管理目视管理16问题问题 就是现状与目标产生 ，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识

9、问题意识 就是对问题的 何谓问题？何谓问题意识？何谓问题？何谓问题意识？问题与问题意识问题与问题意识理想情况理想情况实际情况实际情况问题问题差距差距17 工作中的两种问题工作中的两种问题工作中的两种问题与两大使命工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题复原性问题日常性问题复原性问题有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题革新性问题创造性问题革新性问题为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题革新而出现的问

10、题18 工作者的两大使命工作者的两大使命两大使命两大使命一贯状态过去过去异常状况异常状况现在现在目标目标标准标准维持工作的维持工作的“一贯状态一贯状态 即指在工作中依照既定目标、根据指导方即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有方案性地执行针，有方案性地执行 任务，达成预期中的效果任务，达成预期中的效果 当异常状况发生时，应找出发生的原因，并当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意且予以解决，其意 义不仅只在于解决问题而已，且使异常的局义不仅只在于解决问题而已，且使异常的局部恢复到部恢复到“一贯状态一贯状态19 改善的根本意识改善的根本意识改善的意识与障碍改善的意识与障碍1 1

11、永不自满，永无止境的改革意识和进取精神永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2 2任何工作总会找到一种最正确的方法任何工作总会找到一种最正确的方法3 3从全局出发，追求系统效益从全局出发，追求系统效益4 4提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5 5追根就底，凡事多问为什么追根就底，凡事多问为什么20 同样问题重复发生 不良率持续偏高 企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象企业中缺乏问题意识的现象 缺乏作业指导书或标准书久未修订 潜在浪费多 人员被动，等待命令或工作 推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形

12、多21 工作改善的障碍工作改善的障碍改善的意识与障碍改善的意识与障碍1 1不知问题之所在，不感觉问题存在不知问题之所在，不感觉问题存在2 2不能区别问题之原因结果不能区别问题之原因结果3 3受习惯做法影响与支配赶车受习惯做法影响与支配赶车4 4仅用眼睛看，缺乏新方法仅用眼睛看，缺乏新方法5 5缺少干劲，对问题反响微弱缺少干劲，对问题反响微弱6 6失去信心，怕惩罚失去信心，怕惩罚22 问题改善的五种根本精神问题改善的五种根本精神1 1舍去原有观念，凡事求新创变舍去原有观念，凡事求新创变2 2不要找理由，而是找方法不要找理由，而是找方法3 3错误立即改正错误立即改正4 4改善是永远的追求改善是永远

13、的追求5 5改善永无止境改善永无止境23问题讨论问题讨论例一：例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理处理？249.9.管理模式：管理模式：计划计划Plan反馈反馈Action检查检查Check执行执行DoPDCA找问题找问题找原因找原因找要因找要因订计划订计划总结经验总结经验提出新问题提出新问题25a.PDCA问题解决的流程问题解决的流程步骤步骤关键关键应用工具应用工具P1 1界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2原因分析原

14、因分析找出影响问题的全部原因找出影响问题的全部原因因果图因果图3 3确认原因确认原因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 5实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工关的标准，规定和制度，培训员工8 8遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循

15、环尚未解决的问题，转入下一个循环26b.b.问题处理要点决定方向后问题处理要点决定方向后1 抓住事实o建立数据，做好统计分析o研究判断问题的产生2 解决方案o必要有关人员会商o解决方案利弊分析3 问题处置o组织相关人员进行处置措施4 检讨结果o对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。27c.c.问题分析手法问题分析手法常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H5W2H法、法、鱼骨图法、头脑风暴法、鱼骨图法、头脑风暴法、5 5个为什么六种。个为什么六种。层别法层别法层别法是所有手法中最根本的概念，层别法是所有手法中最根本的概念，也是使用资料的最

16、根底，层别法就也是使用资料的最根底，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。使之方便以后的分析。2817案例案例某厂在某月人员的请假率偏高，到达某厂在某月人员的请假率偏高，到达1414应计应计营业科营业科财务科财务科总务科总务科技术科技术科品管科品管科生产科生产科合计合计总人数总人数5025254050200390缺人数缺人数422562039缺勤率缺勤率占比率占比率由上我们可以得知缺勤率为可以得知每个部门的缺勤率缺勤人数占有比率。29柏拉图法柏拉图法将前例依将前例依缺勤人数所缺勤人数所

17、占比率顺位占比率顺位生产科生产科品管科品管科技术科技术科营业科营业科财务科财务科总务科总务科合计合计总人数总人数2005040502525390缺人数缺人数206542239缺勤率缺勤率占比率占比率顺位顺位12345630品质管理案例品质管理案例深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例，该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000 DPPM(百万分之一)降低至3 DPPM。该改善活动分两个阶段来实现的：质量改善第一阶段31品质管理案例品质管理案例(续续质量改善第二阶段32.5W2H.5W2H法法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的

18、旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。33 5W2H案例案例区区 分分1.1.对象对象2.2.目的目的3.3.场所场所4.4.时期时期5.5.人人6.6.方法方法5W2H5W2H意意 思思对对 策策做什么？有必要吗？做什么？有必要吗？为何要做？目的何在？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好

19、的手段吗？怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中排除工作中那些不必要那些不必要的局部的局部如果可能的如果可能的话，将其组话，将其组合或改变顺合或改变顺序序工作简单化工作简单化34鱼骨图法鱼骨图法“鱼骨图又称要因分析图，就是将造成某项结果的鱼骨图又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性成果 再由左方画一条线，箭头对准 特性代表造成的原因352.2.大方向的原因大

20、方向的原因4M4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M“4M：材料材料Material Material 机器机器MachineMachine人人Man Man 方法方法MethodMethod36案例：案例：找出影响主要问题的全部找出影响主要问题的全部原因原因运用运用头脑风暴法头脑风暴法和和因果图因果图寻找原因寻找原因为何交货期拖延？环境人物料方法机器是存放位置不对方法不明确制作能力不够老化设备生产慢没有式样生产条件不好没有生产方案配合度较差没有交货意识订货情报掌握不确定运送本钱高没有式样生产条件不好库存无材料找原因373.确认主要原因确认主要原因针

21、对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-64-6个主个主要原因作为改善对象要原因作为改善对象应评估工程：应评估工程：时间：在预定的时间内是否能完成时间：在预定的时间内是否能完成本钱：是否能够减少或防止本钱：是否能够减少或防止人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能到达预期的经济效果，是否具有推广价值效益：是否能到达预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化细化从全部原因中找出主要原因3

22、84.制定对策并实施制定对策并实施WHY为什么，说明为什么要制定各项方案和措施为什么，说明为什么要制定各项方案和措施WHERE那里干，说明由哪个部门负责什在什么地点进行。那里干，说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT干到什么程度，说明要到达的目标。干到什么程度，说明要到达的目标。WHO谁来干，说明措施的主要负责人。谁来干，说明措施的主要负责人。WHEN 何时完成，说明完成措施的进度。何时完成，说明完成措施的进度。HOW这样干，说明如何完成任务，应对措施这样干，说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.5.总结经验总结经验总结经验标准化总结经验标准化6.6.遗留问题遗留问题遗留问题，转入下

23、个循环遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。以持续改进过程业绩。依据方案对照表，检查实际执行的结果39.头脑风暴法的运用头脑风暴法的运用头脑风暴法规那么头脑风暴法规那么利用群体的智慧利用群体的智慧头脑风暴法头脑风暴法-不批评别人的意见；不批评别人的意见；-欢送奇特的构思；欢送奇特的构思；-不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；405 5个为什么问题解析法个为什么问题解析法5个为什么的特点是就问题点直接发问，答复也只需要就问题作直接答复，答复的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问

24、出问题发生真正原因 例：一个人骑车摔了一跤下坡路上例：一个人骑车摔了一跤下坡路上41案例分析：焊点为什么松动案例分析：焊点为什么松动志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达号位的焊点松动率达90，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：小组进行分析，他们的分析思路是：分析分析内容内容问问 题题 点点5W1H措施与对策

25、措施与对策人人1、新员工肖伟第一、新员工肖伟第一次上岗操作次上岗操作2、肖伟的师傅谭军、肖伟的师傅谭军串岗聊天串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗、新员工第一次上岗必须有师傅在场必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖、对谭军扣发当月奖金金机机1、上班前没有进行、上班前没有进行设备点检设备点检2、3号焊嘴变形号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行

26、？、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检、严格执行设备点检制度制度2、严格执行设备保养、严格执行设备保养制度制度3、追查、追查3号嘴的质量号嘴的质量料料法法1、产品没有实行首、产品没有实行首检检2、品管员没履行职、品管员没履行职责责1、没有首检，班组长为什么注意到？、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管、班组长加强首件管理理2、强化品管员现场巡、强化品管员现场巡视制度视制度环环42目

27、录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场本钱控制企业生存的根本五、车间方案管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理43定战略定战略辅佐篇如何辅佐上司如何辅佐上司搭架子搭架子 优秀 管理者共事篇如何与人沟通如何与人沟通鼓励篇如何鼓励下属平行关系平行关系 管理绩效：管理作为和人际作为管理作为管理作为立机制立机制对上关系对上关系对下关系对下关系第三讲第三讲:车间管理人员技能提升 441.如何满足员工的期望了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个期望下级对上级有以下五个期望:a:a:办事要公正办事要公正,b;b;关心部下关心部下,c:

28、c:需要荣誉需要荣誉.d:d:发出命令的具体方法发出命令的具体方法发出指示要有5W2H 何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、如何HOW、本钱MUCH45 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，消除新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足?标准作业书?的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为；e e：

29、新人需要新人需要及时及时耐心指导耐心指导46 OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：1、由根底到应用；2、从简单到复杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；指导部下的根本方法OJT47健全的奖惩制度是根底，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：1、赋予动机；2、有效培训；3、评价反响；我 要 做制度 要 我 做2.2.调动每一个人的积极性调动每一个人的积极性4

30、8u 表扬时要注意：1、取得成果时要及时表扬；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；3.3.褒贬部下要看时机：褒贬部下要看时机：492 2批评时批评时 不要大发脾气不要大发脾气 做到对事不对人做到对事不对人 不要威胁下属不要威胁下属1 1批评前批评前 考虑妥当的批评方式考虑妥当的批评方式3 3批评后批评后 沟通是解决问题的最正确方案沟通是解决问题的最正确方案 批评下属的艺术批评下属的艺术4.4.褒贬部下要看时机：褒贬部下要看时机：50百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视百闻不如一见，看一百份报告、听一百

31、次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：走贴深但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：走贴深 1 1、确认管理结果；、确认管理结果；2 2、可以把握真实情报；、可以把握真实情报；3 3、可以发现新情况；、可以发现新情况；4 4、增进上下级的沟通。、增进上下级的沟通。5.5.要经常巡视：要经常巡视：巡视时要注意：1、整洁的外表穿戴；3、要有问题意识；4、要有敏锐的洞察力；5、要真实地记录一切；有许多作业不良，就是由于顶

32、位人员不熟练而造成的。平时有方案地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。一岗多能51不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1、管理人手配备缺乏；2、大事小事都得自己处理；3、管理手法粗放，不能有效管理；4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在“做与“管之间不停地切换，“管是为了保证整体目标能够实现。而“做那么是引导集体迈向目标的一步。6.抓紧每天八小时：52您可以向上司报告的最正确时机1、工作进行阶段发信息、工作进行阶段发信息2、紧急情况时、紧

33、急情况时3、完成工作后、完成工作后不要让你的上司不知道你：不要让你的上司不知道你：做什么？做什么？做得怎么样？做得怎么样？有没有尽力？有没有尽力？7.7.何时报告何时报告53原那么1、先说结论；2、按真实数据、简洁重点、地陈述事项祝寿3、希望或后续做完继续报告A,口头报告3.3法54B,书面报告原那书面报告原那么么1.谴词用语要简单易懂，标题清楚2.尽量用图表、数字说明利用添附资料说明3.总结报告，顺序要合逻辑558.赢得合作的谈话技巧赢得合作的谈话技巧用建议代替直言用建议代替直言提问题代替批评提问题代替批评让对方说出期望让对方说出期望569.沟通前的三步曲沟通前的三步曲心里明确您沟通的心里明

34、确您沟通的目的目的收集沟通对象的收集沟通对象的资料资料准备沟通进行的准备沟通进行的程度与时间程度与时间/场地场地正确地回应及确认对方的话语正确地回应及确认对方的话语注意沟通过程的态度注意沟通过程的态度注意倾听注意倾听(三个金人三个金人话语的水准话语的水准理解的水准理解的水准表达出让人印象深刻的沟通话语表达出让人印象深刻的沟通话语57目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场本钱控制企业生存的根本五、车间方案管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理581.浪费的概念浪费的概念*传统的看法：传统的看法：材料、报废、退货、废弃物材料、报废、退货、废弃

35、物*现代的定义：现代的定义：所有一切不增值的活动顾客角度所有一切不增值的活动顾客角度第四讲：现场本钱控制企业第四讲：现场本钱控制企业生存的根本生存的根本 593.搬运浪费搬运浪费1.过量生产过量生产:生产过多、过快生产过多、过快2.等待等待:等待零部件、等待零部件、机器完成运转周期机器完成运转周期6.返工、维修返工、维修4.加工浪费加工浪费5.动作浪费动作浪费任何不必要的工序任何不必要的工序7.库存浪费库存浪费2.现场管理的七种浪费现场管理的七种浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。过量生产是最有害的一种浪费60a.过

36、量生产过量生产 (最大弊病最大弊病)生产过多或过快：大批量、过快使用高科技机器设备生产过多或过快：大批量、过快使用高科技机器设备(导致库存积压、运输导致库存积压、运输缓慢缓慢)行动行动使用生产节拍使用生产节拍 (TAKT(TAKT 时间时间 ，根，根据需求令每一工位同据需求令每一工位同步，取消在制品步，取消在制品劳模？劳模？61b.等待等待等待部件、等待机器完成前道工序等待部件、等待机器完成前道工序行动行动在企业中使用多台机在企业中使用多台机器，平衡生产线待料器，平衡生产线待料时间时间62c.搬运搬运物料和产品的任何搬移工作物料和产品的任何搬移工作大型搬运：搬运车、叉车、自动化仓库、传输带大型

37、搬运：搬运车、叉车、自动化仓库、传输带小型搬运：重新放置、重新包装、工位上的小型搬运工作小型搬运：重新放置、重新包装、工位上的小型搬运工作行动行动尽量使工位、车间、尽量使工位、车间、仓库彼此靠近仓库彼此靠近63d.加工浪费加工浪费行动行动取消、合并或简化操取消、合并或简化操作流程作流程此工位的第一步加工过剩此工位的第一步加工过剩是用风枪清洁是用风枪清洁 去除储存期间去除储存期间积存的灰尘积存的灰尘64e.动作动作任何不必要的动作任何不必要的动作行动行动以工装和站立操作使以工装和站立操作使工位条理化工位条理化65f.返工返工任何修理、返工、报废、退货等行为任何修理、返工、报废、退货等行为行动行动

38、 加强缺陷的立加强缺陷的立刻发现和弥补措刻发现和弥补措施。使用施。使用“防止错防止错误产生装置误产生装置66g.库存库存需要太多原材料和零件完成工作需要太多原材料和零件完成工作行动行动 减小供给商批量，令减小供给商批量，令交付同步化，缩小供交付同步化，缩小供给的变化性给的变化性673.如何从现场中发现浪费如何从现场中发现浪费人人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料：过剩材料或物品、不良品或废品物料：过剩材料或物品、不良品

39、或废品方法：方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？、检查作业方法和测量方法是否正确？2、作业有无标准化？、作业有无标准化？3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4、物料摆放、储存方法是否合理？、物料摆放、储存方法是否合理？5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6、信息的沟通、传递方法是否最正确？、信息的沟通、传递方法是否最正确？7、培训教育方法与方式是否最有效？、培训教育方法与方式是否最有效？8、检查方法、手段、模式是否合理？、检查方法、手段、模式是否合理？9、设备加工方法是否最正确？如：转速、切削量、设备

40、加工方法是否最正确？如：转速、切削量 10、换模方法是否最优？、换模方法是否最优？11、管理方法是否恰当、合理？、管理方法是否恰当、合理？684.改善的根本原那么改善的根本原那么抛弃固有的传统观念抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否认现有的做法开始不找借口，从否认现有的做法开始不求完美，马上去做不求完美，马上去做立即改正错误立即改正错误从不花钱的工程开始改善从不花钱的工程开始改善遇难而进，凡事总有方法遇难而进，凡事总有方法问问5次次“为什么，找出根本原因为什么，找出根本原因众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高改善永无止境改善永无止境改善的根本原那么6

41、95.改善的优先顺序改善的优先顺序改善时，以本钱和是改善时，以本钱和是否容易到达来决定否容易到达来决定优先顺序。优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序人方法物料机器706.改善的流程改善的流程找到浪费找到浪费/收集数据收集数据确定预计的结果确定预计的结果/找到方案找到方案实施方案实施方案评估结果评估结果标准化标准化防止再次发生防止再次发生方案PLAN试行DO实施ACTION核查CHECK未到达预计的效果到达预期的结果改善过程717.如何处理不良物料如何处理不良物料不合格品处置不合格品处置特采：虽然不合格，但可以让步接收特采：虽然不合格，但可以让步接收挑选：把其中合格或可以让步接收的分离出来挑选

42、：把其中合格或可以让步接收的分离出来返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的返工、修理：重新制造或经过修理达到预期使用目的退货：返回上一工序或供应商退货：返回上一工序或供应商728.本钱控制的三大方法本钱控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工

43、合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人73库存库存ABC分析表分析表物品名物品名称称品目数品目数累累 计计品目数累品目数累计百分数计百分数单价单价元元/个个平均库存平均库存平均资金平均资金占用额占用额平均资金平均资金占用额累占用额累计计平均资平均资金占用金占用额累计额累计百分数百分数分分类类结结果果 分类分类 品目累计百分数品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030%20%30 C 60%80 515

44、749.ABC类物品管理原那么类物品管理原那么ABC管理管理要点要点投入较大力量精心管投入较大力量精心管理，将库存压缩到最理，将库存压缩到最低水平低水平按经营方针调节库存水平按经营方针调节库存水平集中大量订货，以较高集中大量订货，以较高的库存来减少订货费用的库存来减少订货费用订货订货方式方式计算每种商品的订货计算每种商品的订货量，按最优批量订货，量，按最优批量订货，采用定期订货的方式采用定期订货的方式采用定量订货的方式，当采用定量订货的方式，当库存降到最低点时发出订库存降到最低点时发出订货，订货为经济批量货，订货为经济批量采用双堆法，用两个库采用双堆法，用两个库位储存，一个库位货发位储存，一个

45、库位货发完了，用另一个库位发，完了，用另一个库位发，并补充第一个库位的存并补充第一个库位的存货货定额定额水平水平按品种甚至规格控制按品种甚至规格控制按品种大类品种控制按品种大类品种控制按总金额控制按总金额控制检查检查方式方式经常检查经常检查一般检查一般检查按年度或季度检查按年度或季度检查统计统计方法方法详细统计，按品种、详细统计，按品种、规格规定同级项目规格规定同级项目一般统计，按大类规定统一般统计，按大类规定统计项目计项目按金额统计按金额统计75目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场本钱控制企业生存的根本五、车间方案管理与异常控制六、如何

46、提升现场质量的管理761.如何编制班组生产方案如何编制班组生产方案生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务生产技术准备生产技术准备物资供应物资供应劳动力劳动力生产能力生产能力生产设备、生产面积生产设备、生产面积工种、数量、生产率工种、数量、生产率原料、动力、外协件原料、动力、外协件试制、维修、工艺试制、维修、工艺第五讲：车间方案管理与第五讲：车间方案管理与异常控制异常控制 772.如何计算生产的能力如何计算生产的能力M单单FeTiM单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；Fe单台设备方案期年有效工作时间小时；单台设备方案期年有效工作时间小时；Ti单件产品在该设备上加工的

47、时间定额小时单件产品在该设备上加工的时间定额小时/件件1、当工序由、当工序由N台相同设备组成时：生产能力台相同设备组成时：生产能力M单单N；2、当工序由、当工序由N台不同设备组成时：生产能力台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;5、N条不相同生产线生产能力条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定

48、。783.如何执行标准化作业如何执行标准化作业对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人对于一项任务，将目前认为最好的实施方法做成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化标准化制定制定标准标准执行执行标准标准完善完善标准标准目标指向目标指向显示原因显示原因和结果和结果准确准确数量化数量化具体化具体化可操作可操作良好标准的制定要求良好标准的制定要求执行标准的要点执行标准的要点1、标准是最高的作业指导；、标准是最高的作业指导；2、班组长现场指导，跟踪确认；、班组长现场指导，跟踪确认；3、宣传揭示；、

49、宣传揭示；4、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整、发现标准有问题时的做法。不自作主张、报告上级、修改标准、改变操作方法、根据实际情况调整5、不断完善；定期检讨修正、不断完善；定期检讨修正6、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善、向新的作业标准挑战。找出问题点，实施改善79【案例】【案例】看看下面哪种表述符合标准化要求：看看下面哪种表述符合标准化要求：*看到桌子脏时要擦拭错看到桌子脏时要擦拭错*每天每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次用抹布擦拭桌子一次对对*开车不可太快以免危险错开车不可太快以免危险错*开车速度应控制在开车速度应控制在

50、50-80KM/时之间对时之间对*烘箱温度不可太高错烘箱温度不可太高错*烘箱温度应控制在烘箱温度应控制在1002度对度对*接听接听要迅速错要迅速错*应在应在响三次之内接听对响三次之内接听对804.如何进行作业切换如何进行作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并到达是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并到达设计要求标准时间所需要的时间设计要求标准时间所需要的时间切换时间切换时间停产时间停产时间调整时间调整时间准备时间准备时间装配时间装配时间清理时间清理时间试生产时间试生产时间调整时间调整时间程序程序基本步骤基本步骤时间比率时间比率合计合计外程序外程序停产、准备与清理

51、时间停产、准备与清理时间5070装配、与移开部件时间装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间测量、设置和较正时间15内程序内程序试生产和调整时间试生产和调整时间30301、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；、移开部件、搬走不需要的

52、物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。内程序：内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作是指不需要停机或停止生产线就可以操作815.实现实现“零切换的思路零切换的思路内程序和外内程序和外程序没有区程序没有区分开分开期初期初区分内程序区分内程序与外程序与外程序将外程序所有工将外程序所有工作在设备

53、或生产作在设备或生产线停下来之前做线停下来之前做完，最后再各就完，最后再各就各位进行内部操各位进行内部操作作第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段将内程序转将内程序转化为外程序化为外程序对内程序的各个对内程序的各个操作细节再进行操作细节再进行深入的分析、研深入的分析、研究、总结、改进究、总结、改进看看哪些操作可看看哪些操作可以转化为外部操以转化为外部操作作第三阶段第三阶段对内程序和对内程序和外程序进行外程序进行优化优化当内程序没有办当内程序没有办法转化为外程序法转化为外程序后，再对内程序后，再对内程序进行优化，寻求进行优化，寻求最短的切换方法最短的切换方法然后对外程序进然后对外程序进行优化行优化内程

54、序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作82序序号号工位流程工位流程工时工时分程序分程序区分内外程序区分内外程序把内程序转把内程序转化为外程序化为外程序结果结果1停机停机2min内程序内程序区分后，有清区分后，有清扫和去仓库领扫和去仓库领B产品属外程产品属外程序，计序，计23min，其它是内程序其它是内程序?一共可节省一共可节省多少时间？多少时间？2清扫清扫3min外程序外程序3去仓库领去仓库领B产品产品20min外程序外程序4送送A产品去产品去QA检

55、检10min内程序内程序5拆下拆下A产品原件产品原件3min内程序内程序6换上换上B产品原件产品原件10min内程序内程序7调整过程调整过程8min内程序内程序8调试模具调试模具10min内程序内程序9试产试产15min内程序内程序10量产量产案例分析：深圳鑫华音通讯生产部有焊接车间，该工序有案例分析：深圳鑫华音通讯生产部有焊接车间，该工序有10大流程，焊接班有大流程，焊接班有ABC三种产品下线，现要从三种产品下线，现要从A产品向产品向B产品产品进行流程切换，进行流程切换，假设你是班组长，请问你如何进行？假设你是班组长，请问你如何进行？83目 录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车

56、间问题三、车间管理人员技能提升四、现场本钱控制企业生存的根本五、车间方案管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理84第六讲：第六讲：品质管理品质管理 1.1.品质品质QualityQuality，也称质量，也称质量，A,A,表示产品所具备的特质或属性。表示产品所具备的特质或属性。品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品或效劳视为有的产品或效劳视为有“品质，将品质低劣的产品品质，将品质低劣的产品或效劳视为没有或效劳视为没有“品质。品质。品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与效劳。品质就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与效

57、劳。B,B,品质管理品质管理品质，就是符合客户的需求品质，就是符合客户的需求品质是制造出来的，而不是检验出来的品质是制造出来的，而不是检验出来的预防胜过救火预防胜过救火提高品质，就是降低本钱提高品质，就是降低本钱品质与效率、交期并不是矛盾的品质与效率、交期并不是矛盾的852.什么是制造质量？什么是制造质量？定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图 确保不传递缺陷。确保不传递缺陷。Do not 不要Accept接受Build制造Ship传递A Defect 缺陷团

58、队合作解决问题！86这辆车不是我轮班造的。什么漏雨我没发现漏雨问题出自冲压边缘过长在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验问题在于供给商的材料不好这不是我负责的地方，也许是粘胶负责3.不要逃避问题！不要逃避问题！874.什么是缺陷什么是缺陷缺陷是不合已定标准的产品。质量性能测量Defect 缺陷Upper Specification Limit规格上限Lower Specification Limit规格下限885.为什么缺陷不受欢送？为什么缺陷不受欢送？缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致 *过高保修本钱 *失去客户89设计，工程，生产，质量，相关部门及

59、供给商设计，工程，生产，质量，相关部门及供给商我们最好的资源：员工我们的目标：人人都是质检员 人人都是问题解决者6.质量是每个人的职责质量是每个人的职责907.质量标准的要点：质量标准的要点：反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量918.质量体系质量体系质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件 I S O 工工 厂厂 质质 量量 体体系系92质量体系样式质量体系样式原那么：不生产部门生产生产质量控制反响质量部门SIP标准检测控制反响Feedback顾客负责首次质量检查*确定工

60、艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准标准化操作生产质量标准接受制造传递缺陷！缺陷！939.9.做好品质，要有三做好品质，要有三“要：要：要下定决心 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。要教育训练：有决心还要具备能力，能力那么来自于不断的教育训练。要贯彻执行：全体发动,进行质量管理活动941、重视制度，实行标准化：在公司组织内，应明确质检部门一级部门，制订质检部门工作职责及运作流程。2、重视执行：质量管理涵盖4个步骤：1、制定质量标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准3、重视分析：近代质量管理应用突飞猛进，主要得力于统计分析手

61、法之应用，工程质量要做好，应配置对质量方法熟练的人员。主要方法包括:因果图法、直方图、相关图法、排列图法、控制图法等。10.10.如何管理品质：如何管理品质：954、重视教育训练：质量管理之成败在于质量意识及危机意识，质检人员及全体员工应经常有方案地接受质量训练，推行质量管理方能凑效。5、常用PDCA和SDCA改善循环：P：方案 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善966、高层主管的重视；7、防止不良品的要决：1、稳定的作业人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、品质统计 6、稳定供给商9711.如何落实如何落实“三检制三检制自检自检互检互检 专检专检检查检查确认确

62、认工件工件工序工序1工序工序2作业者确认作业作业者确认作业内容内容OK，在做，在做好识别标记后才好识别标记后才可以把工件投入可以把工件投入到下一个工序到下一个工序自己作业位自己作业位下一工序下一工序1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；、自检的方式：目检；3、自检的结果：、自检的结果：OK时继续下去，否那么返工。时继续下去，否那么返工。9812.产品专检的管理原那么产品专检的管理原那么 专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统

63、专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检验标准，如产品标准、指导书、样板等；、识别检验标准，如产品标准、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态既不是自检和互检的心态实施检验；、让人员按第三方的心态既不是自检和互检的心态实施检验；4、及时反响重大不良事项；、及时反响重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行

64、管控。、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。9913.如何管理不良品如何管理不良品 标识不良品标识不良品1、在软贴纸上写明不良特征，然后就近贴在不良事项旁2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷处，并分类放置3、给具体的不良部位打上记号4、对于粉剂和液态产品，应置于事先标记好的器皿内5、最好采用独立标识法逐个识别每个不良品 指定放置区域指定放置区域1、就近原那么：在发生不良品、就近原那么：在发生不良品比较近的地方比较近的地方2、易辩原那么：该区域要醒目，、易辩原那么：该区域要醒目，如红色标记区和红盘子如红色标记区和红盘子3、区分原那么：确保能区分清楚，、区分原那么：确保能区分清楚，不会发生混淆不会发生混淆4、规律原那么：确保整齐划一、规律原那么：确保整齐划一 指定方法指定方法1、区域位置：顺手、易放，不影响畅通的适宜之处2、区域大小：能容半个工作日所产生的不良品3、区域性质：能满足被放置品的物性的需要4、区域状态：运作用的最好是半封闭，保管用的最好是全封闭状态100中层管理中层管理-实践的科学与艺术实践的科学与艺术期望水平期望水平现在水平现在水平直线虽短，可容易跌倒直线虽短，可容易跌倒台阶虽多，可踏踏实实台阶虽多，可踏踏实实101放映结束，如果觉得本文对你有帮助，放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！请点击下面，支持一下我们，谢谢！1、乐美雅102