目标和关键成果法材料

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1、目标与关键成果法(OKR)材料一、OKR 概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重 点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标,Key Results是关键成果。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行 目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层.OKR目前广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1。OKR的三个层次(1) 公司OKR:明确公司的整体目标，聚焦重点。(2) 团队OKR：明确团队的工作优先

2、级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。(3) 个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层.2.OKR的特点(1) 简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明 确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动)，抓住重点，容易操作；(2) 直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成， 最不能接受的就是可能有帮助；(3) 透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个 人都是公开和透明的.(4) 上级OKR与下级OKR的关系 从上至下，目标的设立

3、顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识-管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查 阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的 管理者进行讨论，做权衡取舍。(5) OKR设定的交流方式 一对一的交流(one to one)，即个人和他的管理者沟通尤其是在一季度结束，另一季 度开始时，要协商好关键结果是什么.因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想 要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 全公司的会议(staff meeting)，以分成各业务版块的形式进行，

4、各版块的分管副总经 理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。3。OKR的设定标准：(1) 关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；(2) 目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；(3) 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的；(4) 既要有质量标准，也要有效率标准；(5) 个人 OKR 要与整体相匹配契合。4。两个不同：(1) 0和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很 好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。(2) 个人、团队、公司 0KRs 的不同:个人 0KRs 是你个人展现你将会做什么；团队的 0KRs 不是个

5、人打包，是团队优先做的事情;公司 0KRs 是高层对整个公司的展望.5. 实施 0KR 的前提条件(1) 组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要 按“阿米巴思想，给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高，相应的人力 成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工.“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销， 当公司发展到 100 人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门 承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而

6、培育出许 多具有经营者意识的领导者。(2) 人才晋升和培养计划0KR 不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工，可以选用 一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360 度评估、人才盘点和继任者计划、职业发 展框架等等。(3) 工具支持 通过提供配套的系统支持，使任务分解及目标、成果、得分，完全公开透明。开始阶段比较有效的做法是，在一定范围内或有选择地共享和公开。完成以上前提条件的准备工作之后， 实施 0KR 最关键的流程是：从公司自上而下进行目标分解，目标的设立顺序应该是从公司到部 门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。5.0KR 和 KPI 的区别(1) KP

7、I 与绩效挂钩;而 0KR 则与考核绩效分离。(2) KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大量的创新、评估、实验、协商，是迭代的 产物.(3) KPI是先有目标，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决定的.(4) KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束；OKR是由Objective本身来实现约束。(5) KPI的数据本身就是目标，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评 估工具，我们判断可以通过做一些事儿，来实现Objective，为了证明我们的判断正确，就设 定了量化的数据。(6) KPI是为了驱动员工;OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。(7)

8、 KPI的实行成本低，理解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须有 一定的自我驱动力，理解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困难。二、OKR实施介绍1。实施周期OKR 一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的.一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：(1) 准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR 了。(2) 确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加， 也可以是只有管理层参加,人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分 成几个小组。OKR会议的流程首先应该

9、是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分 组讨论，或分别阐述，确定出OKR.(3) 公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标， 实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确 保大家大家对目标的理解一致。(4) 执行OKR:执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般 一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇 到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。(5) 复盘OKR:这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OK

10、R的 每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什 么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了 个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个 重要部分，第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以 是两天。周期Typical Cycle，-俎看當患广益目柘|-)as-必司慝离构思口1目怖秆QKR註议，碑疋屮H亠垃示CKRfeSOKR：担日标打且洵通橫抒 OKH 2. 实施标准步骤（1）第一步：设定目标0 （从战略开始确定年度目标，季度目标）。

11、目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字； 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑 战即可达成的目标是不能作为 0 的.目标必须达成共识 ,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识 .没有达成共识的 目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人.（2）第二步：明确每个目标的KRs （从季度目标到“关键结果”的分解）。所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实 现的，那么这个行动是什么？ 简单的说,为了达到这个目标

12、 0，你打算怎么干?主要成果要有： 完成时间、可量化的成果。（3）第三步：推进执行。 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责. 关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。 关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他 还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅 的沟通.执行注意事项：确定落地方案.OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法， 也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案， 也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具

13、体的任务才有利于执行.定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议 每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问 题的原因，需要的支持，下一步计划”。必要时调整。执行过程中，如果发现设定的0KR有明显问题，比如有的KR只是锦上添 花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责,那么果断的做出调整。当然,OKR 在整体上必须保持稳定。优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。（4）第四步：定期回顾.每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度 的 0KR。3。实施注意

14、事项：（1）最多5个0（目标），每个0最多4个KRs （关键成果）。对于公司、部门、小组、成 员的 0KR 设定，都要注意这一点。(2) 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更 有动力.自上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平衡点，是很重要的。(3) 所有目标必须相互认同，不能出现任何命令形式.一般而言，主观意愿强烈的时候才 能发挥一个人最大潜能。(4) 一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKR上面。(5) OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让 自己看到我做了什么，成绩是怎么样.( 6 )

15、 1分为满分，分数0.6-0.7是不错的表现，因此0 。 6-0 。 7将是你的目标. 如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。 要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。一般而言，完成目标的60%70%为正常；完成80%以上为优秀；完成60%以下为不达 标.另外还可以结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5%的分数，即可得到最 终结果。(7) 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。每个季度制定完OKR，并不 意味着高枕无忧了，需要随时关注它的合理性、时效性。(8) 有个“组织”来保证每个人都朝同样的目标

16、前进。“OKR督导委员会是个不错的主意.(9) 跨部门合作要写进OKR清单里。部门的O都能支撑公司的O,但是他们之间的关系有 可能是必要但不充分.特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持 和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进 彼此的OKR清单里。(10) 一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标,在 执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪.三、案例(一) 明道的OKR1、准备阶段：在9月份，团队就会开始准备Q4的OKR. 般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后 大家就有侧重的去准备.当然除了重点

17、议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充 分，开会的时候就越有效率。2、确定OKR：在每个季度初，会开一次OKR会议.一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与， 大概30人左右,一般会分成45个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发, 市场,销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司,这个不重要的。还有在会议前,要给 每一桌准备些便利贴和白板笔此外，明道OKR有个自己特点的地方，就是允许,甚至鼓励员工自由的旁听。OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季 度的OKR 了.确定OKR的议程一般是： CEO阐述愿景和战略，

18、以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。 COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。大家就准备的重要议题展开讨论。每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业 务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O.有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。投票产生O。同样的方法，产生KR。确定OKR的负责人。3、公示OKR：确定完OKR，CEO会发一条动态全员，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做 沟通.A 圧冃E朗ii驛!可匸巾埼时滴: *垒.圧工的第一盍.姮质几麻亚羞）的硼庚于达成一氐if呂世65!的应日慢理上骂注目Zl的田即E否口径在立柱任吳中心.

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20、）厕-佔几亍守口耐下呂怯密陀耳刚評刪,却山年1明09日 ia：k2!iJi5 jgNtPlwifrSK4、执行OKR：明道主要是通过两方面来保证执行效果: 周会月会的定期检查。 将整个 OKR 建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成,最新进展 情况都在任务中及时更新。5、复盘 OKR:OKR会议的第一部分就是复盘OKR.复盘OKR的主要议程是： 每个 OKR 负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么,遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么,有什么经验和教 训，下一步建议,给自己打分”。 CEO 做最后的整体总结。 愉快的结束，迎

21、接新的开始.（二）Uber更低的价 格1.Objective 目标：招募更多的司机 所有地区的司机基数提升 20; 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90小时2。Objective目标：提升地区覆盖 上海的覆盖率提升至 100%;所有活跃城市的覆盖率提升至 75；交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至 10分钟以下;3.Objective 目标：提升司机满意度 定义并评估司机的满意指数； 提升此指数到 75以上；4。通过建立以上数字化的目标,Uber实现了以下三件事： 清楚地认识到了对于Uber,什么是当务之急；建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；相对于自然增长，Ube

22、r现在基于自己的目标进行衡量，这使得Uber掌握了主动性和节奏 感。（三）蛋糕店1. 计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O涉及到的KRs进行权 重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。【蛋糕店老板本季度 OKR 表】:序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重O分值1本季度总 销售额达 到40万 元4月，达到10万元。20%1005 月,达到14万元。30%6月，达到16万元。50%2本季度官 网得到不 低于12000 人 的点击率4-6月不低于5000人的促销广告点击 率。30%1005月，直接访问官网达到2000人。20%儿童节活动得到5000人的点击

23、率。50%3本季度确 保打造5 款畅销蛋 糕4月推出10款备选蛋糕。50%1006月，确定销量前5位的蛋糕，并在 本月重点销售，总销售量达到8万元。50%4略略100略略略注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计.【根据老板的OKR计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】A、 销售经理序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重O分值1本季度 销售额 每月实 现40% 的上涨4月，通过店铺促销，销售库存抽空包 装蛋卷、蛋糕8000份，实现增长2万 元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近3家酒 店后厨，销售所产小蛋糕、糕点，在确 保销售收入基础上再提高4万元。30%6月，儿童节活动

24、，推广新式儿童点心 蛋糕,确保月销售额再增长3万兀.30%本季度推出会员积分模式，带动预存 销售收入,季度结算增加3万元。20%2本季度 在5家网 络媒体 投放广 告，确保 不低于 5000 人 的广告 点击。略100略略略3略略100略略略4略略100略略略注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。B、产品经理序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重O分值1本季度推4月20日前，在现有蛋糕品种基础上40%100出5款畅销蛋糕筛选优秀品种蛋糕5款，并研发5款 新品蛋糕.5月根据市场情况，优化10款蛋糕品 相并跟踪其销量不低于5万元.30%6月底前确认最高销售量的5款蛋糕 作为畅销蛋糕销售达到8

25、万元。30%2本季度减略100少库存面 粉、奶油、 罐头等原 材料，缩 减成本3 万元。略略略3略略100略略4略略100略略略注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计.【经理以下的店面销售、面包师、蛋糕师、采购等人员的OKR以上述A/B经理的OKR为基 础进行设置，在此不赘述。】2。考评表每季度末，各参评人须将自己的 KRs 执行情况上报直属上级，由上级领导针对执行情况进 行打分，并按照季度初设定的权重进行换算（满分100分），得出每个O值实际得分。打分规则：A、单项KR完成百分比即为其单项KR的得分；B、单项O的得分需将KR得分乘以权重后相加得到。原则上，O得分在60-80分表明项目 运作

26、良好，60 分以下为改进。C、若单项O得分达到100分，贝V我们需要回顾最初制定OKR的时候该目标O设置是否符 合基本要求，即很可能目标设置太低，太容易，不具有挑战性。【蛋糕店老板的OKR考评表】序 号计划KR权重KR完成KR得 分O得分14月底，达到10万元。20%4月底8万元8064.35月底，达到14万元。30%5月底8万元576月底，达到16万元。50%6月底10万元62。524-6月不低于5000人的 促销广告点击率.30%促销广告点击率3000人60405月，直接访问官网达到 2000 人.20%访问达到600人30儿童节活动得到5000人 的点击率。50%点击率1600人3234

27、月推出10款备选蛋 糕。50%推出备选6款.6067.56月，确定销量前5位的 蛋糕，并在本月重点销 售，总销售量达到8万 元.50%5款蛋糕销售量达到6万丿元。754【市场部经理和产品部经理的OKR考评表单填写方法与上述总经理的OKR考评表填写方法 一致。】3. 总结回顾每季度末进行OKR考评后，需认真进行本季度OKR执行情况的分析总结，单项O达到60 分是不错的表现，如果分数低于 60，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。如上述例子，从蛋糕店老板仅有的OKR考评表信息来看，下属市场部和产品部经理应该是 努力过的，因为销售额的确得到了一定的提升，同时也推出了一定数量的畅销产品，但

28、其在网 络市场的投放则不尽如人意，下一步他就该思考:“到底还需要继续在网络市场项目上进行下 去吗?或者是：要继续拓展网络市场是否还需要一些新的方式方法?”故,60 分以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不 是最重要的，而是作为一个直接的引导作用.（四）QUORUM目标中期得分提升Quorum用户基数0.40.60从用户那里得到Quorum有用的佐证0.50.75改进基础设施0.50.65改进提问命中技术0。30。30更新Quorum App的交互设计0.40.900。420.651。目标：提升Quorum用户基数 关键结果： NIKET， MATT（1）增加平均

29、每日访问数到2，000（2）月度独立访问量达到45，0002。目标：从用户那里得到Quorum有用的佐证 关键结果： MATT， NIKET, REED（1）提升升级转化率到10（2）提升月活用户率到30（3）70的新用户至少回答10个问题。3。目标：改进基础设施 关键结果： NAT, REED（1）使用Hubot自动发布工具（2）降低请求延迟504。目标：改进提问命中技术 关键结果： KAREEM, REED（1）尝试5种重要的算法改进（2）开发一个算法准确度衡量工具，实现80的正确命中率5。目标：更新Quorum App的交互设计关键结果： XANDER， NIKET（1）做一个全新的版本,100%的团队一致认可。（2）至少90的当前月活用户同意这是针对现有版本的明显改进。（3）发布新的Log。的应用图标，同时使用到网站，社交媒体和博客上.（4）更新应用商店的截屏和文案