打造一流新中层

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1、打造一流新中层打造一流新中层1 北京大学、清华大学、香港财经学院、华中科技大学、北京大学、清华大学、香港财经学院、华中科技大学、香港国际商学院、山东财大等国内著名大学经理人课程主讲香港国际商学院、山东财大等国内著名大学经理人课程主讲专家，先后担任中国职业经理人认证委员会委员、中国企业专家，先后担任中国职业经理人认证委员会委员、中国企业家协会，陕西企业家协会、宁波企业家协会等国务院企业扶家协会，陕西企业家协会、宁波企业家协会等国务院企业扶持项目特邀专家，致力于人力资源开发与中层问题领域的研持项目特邀专家，致力于人力资源开发与中层问题领域的研究和解决。曾为英特尔、西门子、奇瑞、蒙牛、伊利、华信究和

2、解决。曾为英特尔、西门子、奇瑞、蒙牛、伊利、华信、北车、南车、国药、三九、中美史克等国内顶尖企业提供、北车、南车、国药、三九、中美史克等国内顶尖企业提供培训咨询服务，高度的专业和专注使一恒老师赢得了各界人培训咨询服务，高度的专业和专注使一恒老师赢得了各界人士的一致好评士的一致好评,著有畅销书中国式经理人这样沟通最有著有畅销书中国式经理人这样沟通最有效等。效等。我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！2 作为下属的经理人作为下属的经理人 “百度百度”对角色的定义对角色的定义 v“社会角色”的简称。v指个人在社会关系位置上的行为模式。v它规定一个人活动的

3、特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是社会对一个处于特定地位的人的行为期待。作为下属的经理人作为下属的经理人 作为下属中层干部的四项职业准则准则一准则一你的职权基础是来自你的职权基础是来自于上司的委托或任命于上司的委托或任命准则二准则二你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的言行是一种职务行为行是一种职务行为准则四准则四在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不要错位）要错位）服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）的决定（不论对与错）职业职业准则准则 准则三准则三 作为下属的中层干部常见角色错位作为下属的中层干部常见角色错位错位一：民意代表错位一：民意代表错位

4、二：领主（善意的；无意的；有意的）错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标标，或者是为了完成组织的目标n一是你代表不了下属的利益n二是取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。n三是中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。误区一：误区一：“民意代表民意代表”误区二：同情者误区二：同情者v第一种表现：跟着一块骂，表示同情第一种表现：跟着一块骂，表

5、示同情v第二种表现：沉默第二种表现：沉默v第三种表现：反对第三种表现：反对v第四种表现：支持第四种表现：支持v对上司发表个人意见是没有问题的。对上司发表个人意见是没有问题的。v对于同级或下属说对于同级或下属说“只代表个人意见只代表个人意见”是不对的是不对的v对客户和供应商，更没有什么对客户和供应商，更没有什么“个人意见个人意见”，只，只有有“职务意见职务意见”误区三：误区三：“只代表个人意见只代表个人意见”组织原则组织原则服从原则服从原则尊重原则尊重原则大局为重原则大局为重原则 透过现象提升执行力透过现象提升执行力许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题许多中国企业的失败不是战略的

6、问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素4?为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么执行力缺失v1、中国式教育、文化背景：案例：小孩摔跤 v A、找理由专家，v B、推责任专家,太极术 v C、自 私 懒 惰、小 聪 明 v D、死要面子，自己不会错,虚伪v E、找借口来逃避自己的责任为什么执行不力为什么执行不力？3、目标不明确 4、指令不明确 5、人员不到6、职责不清楚7、轻重不分

7、8、跟踪不到位 9、标准不统一 10、奖罚不分明11、培训教育不及时和有效12、制度不严谨、朝令夕改执行力定义函数v执行力执行力=f(结果结果/目标，行动）目标，行动）执行力本质归纳总结：执行力本质归纳总结：第一，执行力是企业做强的根本保障第二，执行力是企业全员协作精神的行动表现；第三，执行力是对结果、目标和行动三要素的管理 提升执行力：为结果找对策提升执行力：为结果找对策 措施不力导致执行不力，执行的力度源自于措施的强度！观点：观点：永远不要下降明确的成果，永远不要下降明确的成果，而是要持续的增加措施而是要持续的增加措施自我否定，走不出自我的框架化繁为简与寻求合作 自我设限，杀死了你的潜能力

8、谈论：看到了您有什么感触？管理管理的的4 R4 R原则原则:找对的人 Right People 放在对的位置 Right Position 用对的方法 Right Ways 去做对的事 Right Things4E事事有人管（前提）事事有人做（关键）事事有标准（基础）事事有责任人（保障）利利人人 招聘体系招聘体系人才规划人才规划组织设计组织设计培训体系培训体系流程设计流程设计岗位说岗位说明书明书授权体系授权体系权权事事责责薪酬体系薪酬体系绩效体系绩效体系激励体制激励体制生涯规划生涯规划人事配置人事配置28借力借力 合力合力协力协力管理的深刻内涵管理的深刻内涵指明方向指明方向共同愿景关注绩效关注

9、绩效效率效率团队建设团队建设文化氛围效果效果412356PDCAPDCA管理循环之闭环管理循环之闭环请牢记：请牢记：中层是为解决问题而生的中层是为解决问题而生的 好中层定准位好中层定准位管理者的方向管理者的方向 业务员型业务员型 堕落型堕落型 官僚型官僚型 管理能力 业务能力业务能力 精英型精英型硬技巧很重要硬技巧很重要错位：错位：业务员、老好人、官僚主义业务员、老好人、官僚主义思考：思考：您是靠什么当上管理者的？您是靠什么当上管理者的？同事同事客户客户下属下属上司上司 管理者领导者教练绩效伙伴制度维护者文化推动者承上启下承上启下承前启后承前启后承点启面承点启面管理者全方位的转变管理者全方位的

10、转变管理就是沟通：管理就是沟通：下属的干劲是下属的干劲是“谈谈”出来的出来的 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者v 沟通三要素：环境、气氛和情绪v 沟通四要素：望、闻、问、切v 沟通四宝：点头、赞美、微笑、谢谢 最傻的人，就是喜欢与人争辩的人 最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话 聪明的人,千方百计的说对方爱听的话 智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说 沟通的方向 往上沟通没有往上沟通没有胆胆（识识）往下沟通没有往下沟通没有心心（情情）水平沟

11、通没有水平沟通没有肺肺（腑腑）GMPMPMSMSMFMFMABHKv要了解：上层要充分了解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。v要主动：要放下身段去和下级分享信息和主动接近下级。v给参与：计划前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。v给激励：传达命令和意见，不要忘了激励因素。上级如何创造良好的沟通情境？上级如何创造良好的沟通情境？40部门间的目标不一致部门间的目标不一致资源匹配资源匹配权力分配权力分配利益分配利益分配 明确开 会目的 作好会 前准备准时出席会议严明会场纪律 会后纪 要跟踪会上有议有决会议管理ABCDFEv 带着建议赴会，带着任务离开冲突管理冲突管理定义定义:对冲突

12、的定义丝毫没有暗示其消极性或破坏性。企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突产生的原因:冲突的阶段和过程:阶段阶段1潜在对立 阶段阶段2 2认知与个性化 阶段阶段3 3行为意向 阶段阶段4 4冲突爆发 阶段阶段5 5冲突结束沟通目标结构个人知觉到冲突感受到冲突竞争(暴力)回避迁就(包容)协作妥协自己的行为他人的行为 冲突的分类冲突的分类:冲突的破坏性作用冲突的破坏性作用 1、耗费时间 2、妨碍

13、组织的整体发展 3、带来个人情绪上和身心健康上的亏损 4、导致组织内耗 5、极高的经济代价 6、组织内形成对立 7、导致信息失真【举例举例】爱多电子有限公司，陈天南与胡志标的冲突，最后导致企业的灭亡。爱多电子有限公司，陈天南与胡志标的冲突，最后导致企业的灭亡。1、增加才干和能力；2、带动创新和改变；3、学习有效解决和避免冲突的方法；4、对组织的问题提供诊断资讯；5、团队建设。任务狂和和事佬任务狂和和事佬-冲突的两种极端冲突的两种极端相互依存凝聚力强忠诚度高任务狂任务狂任务任务和事佬高效高效关关系系团队发展及冲突 处理冲突的艺术处理冲突的艺术解决属下之间的冲突【举例举例】当你走过你的部门时，一位

14、下属张三朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着张三。因此，你回到办公室才坐下，张三就滔滔不绝地谈他与同事李四之间的冲突。照张三的说法，李四欺人太甚了。李四不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，李四为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。李四甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。张三坚持认为：你必须对李四的态度采取行动，而且必须尽快行动否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位员工之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之冲突转化为成有利于企

15、业呢？首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人不要用解雇来威胁人区别事实与假设坚持客观的态度如何对待棘手人物【举例举例】办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法：心怀敌意的人 心怀抱怨的人 优柔寡断的人 沉默不语的人 不懂装懂的人 “不满是进步的原动力不满是进步的原动力”。由

16、于对现。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。搞强迫性的压制。解除部下的烦恼【举例举例】有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能善加处理等。在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，

17、和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。部门之间产生冲突的原因部门之间产生冲突的原因:1 1、目标上的差异、目标上的差异2 2、认识上的差异、认识上的差异3 3、职责权限划分不清、职责权限划分不清4 4、利益需要没有获得满足、利益需要没有获得满足5 5、不良的团体作风、不良的团体作风 怎样处理部门之间的冲突【举例举例】市场部人员在谈完业务后催促计划统计部门尽快下单，

18、而市场部人员在谈完业务后催促计划统计部门尽快下单，而计划统计部门因为人员不够或其它的原因而不能及时下单，使计划统计部门因为人员不够或其它的原因而不能及时下单，使两方发生冲突，市场部说计划统计部门办事不认真，不积极，两方发生冲突，市场部说计划统计部门办事不认真，不积极，不配合。而计划统计部门却说市场部不理解计划统计的工作，不配合。而计划统计部门却说市场部不理解计划统计的工作，他们实在是有困难。他们实在是有困难。【解决步骤解决步骤】研究历史研究历史,首先要了解部门之间过去有首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采

19、取怎样冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决遗留的问题。的解决方式解决遗留的问题。看看自己能做什么我们要先确认自己能看看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。通过增加投入来解决问题等等。需要其他部门做什么从公司的整体利益需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要

20、求双方部门上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献。都为解决冲突做出贡献。方法1.领导应主动鼓励成员发表不同意见领导人主动激发不同的意见，确保每个人有发言的机会.管理冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接的面对冲突。你应该清楚的让所有人知道，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，如如何解决主管之间的冲突何解决主管之间的冲突的作者霍华德的作者霍华德 葛特曼说道。对于葛特曼说道。对于私下的私下的抱怨或是事后的批评，身为主管

21、的你必须明确的加以拒绝抱怨或是事后的批评，身为主管的你必须明确的加以拒绝，否则便，否则便是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信是间接鼓励大家在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。任关系。【举例举例】营造建设性的团队冲突的四种方法营造建设性的团队冲突的四种方法鼓励大家在会议中主动发表不同的意见的方法：鼓励大家在会议中主动发表不同的意见的方法：从主管自身开始做起。有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从你自己开始做起，提出不同的想法或是意见让大家讨论。或是主动反驳你自己的意见，这样团队成员也比较愿意说出一些不同的想法。当有人提出不同的意见时，你也可以表

22、示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的很好二个字就匆匆带过。接受情绪上非理性的反应。在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但难免还是会有情绪上的波动，例如愤怒的情绪。已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更已经有许多的心理学研究显示，一旦情绪受到压抑或是批评，反而更难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立难摆脱无谓的争执。当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，而是场或是接受别人的想法。因此，你不应该批评或是指责这些情绪

23、反应，而是鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。鼓励团队成员诚实面对自己的情绪、意识到自己的情绪变化。除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤除此之外，你必须了解每个团队成员的个性以及响应冲突的模式，尤其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引其是个性内向或是比较不喜欢主动发言的人，你应该适时的给予鼓励或是引导，避免发言集中在少数人的身上。导，避免发言集中在少数人的身上。记住一个人只有一张嘴记住一个人只有一张嘴,但有两只耳朵但有两只耳朵,领导者应该善于倾听领导者应该善于倾听.当所有人都表达完自己的意见后，最后再提出你自己的想法。通常团

24、队成员很容易受到主管意见的影响，所以不应该在冲突一开始的时候就先开口，这样反而容易导向单一的思考，压缩了讨论的空间。除了主动鼓励之外，在过程中，你不应过度的介入或是干预，有时候你必须让紧张的气氛持续下去，海湾集团（BayGroup International）顾问公司的行销研发执行副总裁保罗 汉尼瑟（Paul Hennessey）说道。让成员彼此挑战与刺激，才有可能激发出最好的创意以及解决方法。【举例举例】身为主管的你应该要多听、多观察。第五波领导的作者莫里斯夏契曼说道，倾听与说话的比例应该是倾听与说话的比例应该是9 9：1 1。你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其它成员没有误解对方

25、的意思。方法方法3.3.厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值厘清冲突的发生是因为事实、目标、方法、还是价值领导者应厘清冲突发生的原因领导者应厘清冲突发生的原因.只有这样才能有针对性的解决问题.你必须引导大家专注于实际作业面的讨论。例如，你可以问说：“在这样的定位前提下，你会怎么做？”【举例举例】加州大学管理研究所教授华伦 史密特（Warren H.Schmidt）与罗伯特坦能鲍姆（Robert Tannenbaum）认为:领导人在面对任何的冲突时，必须厘清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。方法方法4.4.适时的提出问题，化解冲突过程中的僵局适时的提出问题，

26、化解冲突过程中的僵局 有时候讨论的过程可能陷入了僵局，争论的双方彼此争执不下，这时你可以采取比较间接的方法，提出一些问题，提醒大家讨论的重点，例如：我们争论的目的是什么？这个问题有什么重要性？我们现有的资料能够确认哪些事实？如果我们换另外的角度，可以有什么样的想法？我们希望达成的结果可能有哪些？1.勇于承担责任2.开诚布公讨论3.寻求解决方案4.达成一致意见5.后续协调完善解决冲突的解决冲突的5 5个步骤个步骤团队管理：建立卓越的团队管理：建立卓越的 协同组织协同组织每个人的能力都有限,要有所成就我们必须借助团队,让我们把握团队的定义TogetherEveryone AchieveMoreTE

27、AM“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。负责。”65团队常见的失败原因目的和目标不明确目的和目标不明确目标无法测量目标无法测量界限和责任不明确界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当领导作风和行为不恰当会议效果不佳会议效果不佳团队不愿承担责任团队不愿承担责任奖赏奖赏/认可更偏重于个人认可更偏重于个人职能性阻力和权

28、术职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性抑制个人主义和个人的创造性团队发展的五个阶段团队发展的五个阶段 第一阶段第一阶段 组 成l 成员各自决定自己对团队的投入度；在相互认识的过程中，他们之间的关系是客气和有戒心的。第二阶段第二阶段 组合l 成员们寻找盟友并倾向于分组表明立场；冲突是间接的，且立场尚不完全明朗。第三第三 阶段阶段 冲 突l 各小组间出现冲突。这是个困难的阶段，成员们 担心相互关系与团队本身能否经受住这些冲突。第四阶段第四阶段 分 化l 如果冲突解决，成员们将安下心来，相互接受，形成一些意气相投的小组。第五第五 阶段阶段 合 作l团队合作解决问题，相互支持，整体大于部分之和。

29、团队两个尺度唐太宗：唐太宗：若安天下若安天下,必须先正其身必须先正其身.未有身正而影曲未有身正而影曲,上治而下乱者上治而下乱者.（启发人）（启发人）IQIQEQEQ（激励人）（激励人）AQAQ（感染人（感染人）品格因素品格因素才能因素才能因素知识因素知识因素感情因素感情因素敬敬重重敬佩敬佩信赖信赖亲切亲切领导的核心五项任务领导的核心五项任务1、选择人、选择人 2、要求人、要求人3、激励人、激励人 4、培养人、培养人 5、评估人、评估人中层有效激励：中层有效激励：让下属跑起来让下属跑起来员工对工作期望调查表员工对工作期望调查表激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励 从需求层次看员工需求

30、正规的激励正规的激励金钱杠杆：p 调薪p 津贴p 奖金p 提成p 股票p 分红机会杠杆：p 晋升p 周年庆祝p 工作轮调p 接班人计划p 参与(决策/计划/项目)p 授权(职代/特长使用)非正规的激励非正规的激励金钱杠杆:p 礼物p 生日蛋糕p 午餐p 家里请客p 代金券p 放假情感杠杆:p“谢谢”p 书面感激p 高层亲自感谢p 公开表扬通告p 命名（优秀，明星）正规非正规激励效果比正规非正规激励效果比正规：p预先规划p公司政策p与钱有关系p有限p容易被看成行政行为p感到我应当得到非正规：p 即兴的p 体现主管个人风格p 未必和钱有关p 无限p 容易看作个人行为p 容易感到意外，感动注意结合个

31、人特点注意结合个人特点要具体要具体切忌重复使用切忌重复使用正面与负面并用正面与负面并用与贡献挂钩与贡献挂钩要及时要及时对事不对人对事不对人物质与精神并重物质与精神并重结合使用两类激励方式结合使用两类激励方式 X员工有效激励的4级台阶 1.我知道对我工作的要求吗?大本营2.我有做好我的工作的所需要的材料和设备吗?我的收获3.我每天有机会做我最擅长做的事吗?4.在过去7天里,我因工作出色而受到表扬吗?一号营地5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?我的奉献6.工作单位有人鼓励我的发展吗?7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?二号营地8.公司的使命使我觉得我的工作重要吗?我的归属9.我的同事们

32、致力于高质量的工作吗?10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?三号营地11.在过去六个月里，有人和我谈我的进步吗？我的成长12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 5肯定不是 不是 一般 是 肯定是13.公司的领导对我很尊重 1 2 3 4 5 14.我对公司未来的经济状况充满信心 1 2 3 4 515.公司的领导令我对未来充满热情 1 2 3 4 5肯定不是 不是 一般 是 肯定是定定 准准 位位关键时刻 做做 好好 人人做做 成成 事事带带 动动 人人Thank YouThank You！