渡边地产——企业文化案例

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1、企业文化营销 张联雄 所谓的文化营销就是给予产品一种文化内涵，利用文化力进行营销，指企业营销人员在企业核心价值观念的影响下，形成的营销理念，以及塑造出的营销形象，两者在具体的市场运作过程中所形成的一种营销模式。文化是塑造企业形象的利器，给予品牌以丰富的个性化内涵。蒙牛正是在这个知识经济的时代，抓住了文化营销的根基，将文化营销化作实实在在的生产力，创造了一个又一个奇迹，跑出了中国“第一速度”，成就今天乳业的领军地位。一、经济发展的深层次竞争是文化的竞争，给蒙牛牛奶披上文化的袈裟，赋予品牌文化的品位与灵魂，实施文化营销，是蒙牛牛奶区别于其他牛奶产品，也是最有力的竞争点和亮点。中秋节，我们吃的是中华

2、民族的传统文化团圆喜庆，而不是只吃月饼；端午节，我们是在吃“屈原”吃历史文化，而不是单纯地吃粽子；过生日，我们吃的是一种希望，而不只是蛋糕和美食同样我们喝百事可乐，喝的是它所折射的阳光、活力、青春与健康；喝康师傅冰红茶，喝的是它的激情、酷劲与时尚；吃麦当劳，吃的是它快捷、时尚、个性化的饮食文化（QSCV形象）可见，品牌有无竞争力，能否成为名牌，并不主要取决于技术和产品的差异，而在于其是否具有丰富的内涵，在产品的深处蕴涵着一种隐性的东西文化。正是这种丰富的文化内涵，独特的精神享受和潜意识的身份象征，才促使着我们热衷于麦当劳，热衷于康师傅冰红茶，热衷于百事可乐“只要不生病，我就是健康的”，很多人都

3、这样诠释健康概念的，然而医学专家告诉我们“健康=身体健康+心理/思想健康”，“快乐生活=身体健康+心理健康！”。“蒙牛牛奶，愿每一个中国人身心健康”正是蒙牛文化营销内涵的主旨，既升华了健康的概念，又给“同质化”很强的牛奶产品赋予了灵魂，有效的进行了区隔。跳出健康说健康，引导牛奶的健康使命“快乐生活=身体健康+心理健康”！这就是蒙牛文化营销的亮点。同时进行“蒙牛，让500个贫困小学的孩子喝上新鲜牛奶”的社会公益事业，让每一位购买蒙牛牛奶的消费者，都很高兴地认为，我的身心是健康的，我在为创建和谐发展的社会贡献力量，我的举动是高尚的、伟大的。二、蒙牛推出高端市场定位的牛奶，为其进行文化营销提供了先决

4、条件。手机的作用主要是用来打电话的，不论其款式如何、颜色如何，只要能够通话，他们在本质上都是一致的。但事实并非如此，就是因为手机品牌是有区别的，这是因为人们还希望通过手机来证明他们的身份、地位，并希望以手机为载体来显示他们尊贵、气质和修养。随着经济的发展，消费者购买产品，不仅是为了物质上的满足，很大程度上是为了满足精神上的需要，他们希望自己有个性、有品位，希望得到别人的赞赏与尊敬，达到自我实现的需要。越是一些高贵物品，越是一些有地位的文化人，他们越需要文化营销。蒙牛特伦苏牛奶的市场定位是高品质、高保健、高价位、高附加值的液态营养保健奶，其主要消费群体是月收入3000元以上，追求高质量、高品位生

5、活的“白领”和“金领”人群。特定的高端消费群体决定了蒙牛特伦苏牛奶在满足消费者物质需求的同时，还必须满足他们精神上的需求，给他们以健康的、高贵的、有个性的文化享受。特伦苏牛奶正是蒙牛进行文化营销的升级。三、文化具有唯一性、大众性和独特的亲和力，文化营销属高端营销手段，是实现产品销售持续、快速、稳定增长的最佳营销手段。首先，文化具有唯一性。当前科技发展迅速，不同企业间的产品在质量上的差距越来越小，产品趋向“同质化”。一个企业在技术、服务等领域的优势很容易被别人模仿。而文化具有唯一性，竞争企业很难模仿，企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分。例如麦当劳的文化、可口可乐的文化、海尔文化等，是其他

6、企业无法跟进模仿的。其次，文化具有大众性。通过文化营销，我们可以把蒙牛特伦苏牛奶推销给具有一定文化品位和生活追求的人，让其感到是自己所追求和喜欢的产品，从而实现销售目的。康师傅冰红茶的品牌价值和精神价值就是“冰与酷”的感觉，通过活力、健康、阳光、自信的任贤齐做广告，向人们宣传了一种崇尚个性、追求自由，充满激情的文化内涵与品位。蒙牛F-GC牛奶就是通过文化营销，通过关注中国人的心灵健康，通过参与“加强社会公德建设，构建和谐社会”的社会公益事业，来展现“快乐生活=身体健康+心理健康”的消费理念；来丰富“蒙牛特伦苏牛奶，愿每一个中国人身心健康”的文化内涵和品牌内涵。再次，文化具有独特的亲和力。文化的

7、魅力在于文化的功能性，我们之所以被某一文化感动和征服，就在于文化中包含着一种显性的、永久的功能性的价值。我们去参观长城并不是去参观它的一草一木，一砖一瓦，而在于长城所蕴涵的中华民族几千年的历史，在于我们的祖先为我们留下了一笔财产这一功能性价值。同样我们要传达给消费者的文化理念就是：喝蒙牛特伦苏牛奶，喝的不仅是它的味道，更多的是享受“快乐生活=身体健康+心理健康”的快乐生活，展现参与“愿每一个中国人身心健康”社会公益活动的“雷峰精神”。四、文化营销具有可持续性和不可复制性，同时又是一种价值创新模式，必然会收到巨大的经济效益和社会效益。物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，流芳百世。可口可乐原

8、本只是一种特制饮料，和其它汽水饮料没有太大的区别，但其能够成为享誉全球的品牌，并拥有百年历史，是因为它与美国文化有紧密的联系，可口可乐的每一次营销活动无不体现着美国文化，使其品牌成为美国文化的象征，因此，喝起它常常会有一种享受美国文化的感受。现在社会是追求创新的时代，那种充斥着叫卖声，弥漫着庸俗商人气息的硬式推销已经越来越不受欢迎。企业传统的战略优势：自然资源、规模经济、资金与技术优势，由于相互间的差距逐步缩小而不再具有可持续的核心竞争优势；企业在产品、价格、渠道、促销等营销层面上的竞争，由于信息的畅通化，市场运作规范的建立与完善，使得相互间的模仿和借鉴的速度越来越快，想以此建立起长久的竞争优

9、势越来越不可能。每年只有一个春节、一个中秋节，世界只有一个万里长城，我们可以人为地制造多个节日，建造多座城墙，却惟独复制不了春节、中秋节所蕴涵的华夏文化，拷贝不了长城几千年的中华文明。因此，文化营销具有持续的、不可复制的生命力。利用文化的独特魅力，把具有相同文化底蕴和文化追求的人们聚集在一起，并取得价值观的认同，达成有效的沟通，从而建立起与消费者的亲密关系是蒙牛进行文化营销的最终目的，也必将取得巨大的成功。海信：“企业是职工”的企业文化定位海信：“企业是职工”的企业文化定位海信：“企业是职工”的企业文海成立于1969年的海信集团有限公司是国内一家大型电子信息产业集团公司。多年来，海信坚持“高科

10、技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，在行内名列前茅，其产品更是远销100多个国家和地区。 “以人为本”的经营管理宗旨是海信文化最主要的特色。 在海信，大楼顶层有专门为员工建的健身房，方便员工随时来锻炼。公司管理者认为，海信的员工不仅是企业人，首先是社会人，让员工拥有强健的身体和注重公司发展同样重要。不仅如此，海信还有一项强制性带薪休假制度，在年初制定工作计划时人力资源部就会把休假安排进去，这让海信人在工作与家庭之间游刃有余。 在2006年公司新春联欢会上，海信集团把7名最早入厂的的老员工请了来，年轻员工们演唱了一首感恩的心，表达了集团上下对老员工们多年奉献的肯定。而老员工们谈起公司

11、，也是充满了感情。 海信不仅在国内为员工着想，制定了一系列的措施保障员工福利，还把这种温暖带到了非洲。 单身妈妈尤兰达离婚后，独自带着儿女生活。由于南非失业率高，2001年她开始失业在家，生活十分困难。2003年11月，尤兰达进入海信南非公司，从事销售部门的发票打印工作。南非海信的中国员工十分关心这位外籍同事，多次到家里看望这个单亲妈妈。公司还两次为她提高了工资。现在尤兰达搬进了新居，一家人在一起其乐融融。 而海信赞助当地孤儿院和南非著名的红十字儿童医院的义举，则在南非各界引起强烈反响。正如海信集团董事长周厚健所说：海信在当地生产，也要为当地添砖加瓦，回报当地政府和百姓。 作为一家崇尚创新的企

12、业，近年来海信在家电领域的自主创新不断。海信人很早就提出“企业是职工”的企业文化定位，确立“以人为本”的经营管理宗旨，关心人、尊重人、理解人、爱护人，成为海信文化最主要的特色福特汽车：企业文化改革四步曲一家拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何进行企业转型呢？对于上任1年多的福特汽车首席执行官纳瑟（JACQUES NASSER）而言，这真是一个难解的挑战。不过在他所采取的改革教学计划中，福特汽车公司逐渐改变了其全球各分公司各自为政的心态，正努力的朝一个以顾客为导向的整合企业前进。纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？谈起福特汽车，那真是一家充满光

13、荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，美国人最向往工作的地方，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。以后，福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点，却形成了全球各分公司各自为政的心态。在随后而来的竞争期间，长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车，面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵，市场占有率节节败退，于是，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家

14、注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。面对“文化改革”的新挑战，1998年，董事会决定任命在澳大利亚长大，并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年，但大多数经历都在海外的最高主管来说，董事会所赋予的使命是：打破各分公司

15、、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。于是，福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念（在企管1999年10月25日一期中有详述）。随后，福特公司发展出一套改革教学计划（THE TEACHABLE POINT OF VIEW），通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。对福特公司如此庞大的组织而言，这的确是按部就班也是具有效率的方式。按照计划，福特的高层管理人员从听课与教课开始，逐步进行企业文化的改革。这主要有四个部分组成： 第一部分：颠峰（CAPSTONE

16、）课程 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟

17、刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。 第二部分：领导者工作间（BUSINESS LEADER INITIATIVE） 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让

18、他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 第三部分：伙伴课程（EXECUTIVE PARTNERING）是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以

19、了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。 第四部分：交谈时间（LET US CHAT ABOUT THE BUSINESS）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。纳瑟的电子邮件广受员工的好评。他运用最新的科技拉近了与员工

20、的距离，获得了许多员工宝贵的意见与反馈。自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。摩托罗拉企业文化的核心尊重员工个人尊严摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999年财富杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利

21、润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。摩托罗拉企业文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业也在这过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。 三位一体的核心理念 精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。 摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。 该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一

22、个员工。 1992年，E1A1公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难。尽管造成这场灾难的原因有许多，诸如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。 摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧，而是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。 摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝在与客户、供应商、

23、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。” 人本主义致力于全球文化战略的定位 摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健

24、康积极的文化氛围。 摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说，对当地文化的体认不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，首先可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法。 摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。体现了摩托罗拉全球文化战略，摩托罗拉提出了在华投资的四大策略：

25、一是加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元；二是全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员；三是要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元；四是扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。摩托罗拉还宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。 在与欧美跨国公司的合作中，有了经营理念和企业文化上的沟通和默

26、契，开展技术和业务上的交流就顺利得多，一般的说，外商，特别是大公司，在企业管理和控制方面是非常严密的，管理也比较规范，技术转让方面比较开明，中方需要解决的问题，摩托罗拉已经做到像他们自己的工厂一样，随叫随到，总的原则是尊重客户自己的选择，如果市场上发生什么矛盾或问题，请他们高层出面协调，一般都能按照既定的方针来落实。中方在与美方企业的合作中也学到了很多管理经验。特别是在规范的体制运行方面，企业中要有制衡。外企中的总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。财务是相对独立的，并不完全受控于总经理，是双重领导，这样有利于维护全局利益。摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列合作中，跨文化

27、交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。 建立研究机构和开设工厂，从事合作项目研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。广州本田：企业文化在矛盾中革新“矛盾是我们企业发展的动力”广州本田是一家在原广州标致“废墟”上建立起来的全新的合资企业。广州本田的创立，不仅要面对陌生的市场环境和心理变幻莫测的中国消费者，而且还要面对“文化障碍”，实现“文化沟通”

28、，以及由此引发的一系列矛盾的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生说：“在我们企业内部的矛盾之处颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作伙伴，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同的想法碰撞时就会产生新的想法，通过消化、讨论，发现新的理念、新的运作方式，并得到全体员工思想和智慧的统一，从而创造本田全新的企业文化。这也正是本田的海外各公司开展事业的基本方法。所以我们不怕矛盾，甚至喜欢矛盾。因为我们明白，矛盾是我们企业发展动力的源泉。 “中国的工会组织就是不一样” 在外国企业，工会组织与行政一般来说磨擦较大。中国合资企业工会是怎样的？日方人员如何

29、看待广州本田的工会组织？广州本田党组织、工会组织以实际行动回答了日方人员的疑问。 中国共产党是中国工人阶级的先锋队，始终代表中国先进社会生产力的发展要求、始终代表中国先进文化的前进方向、始终代表中国最广大人民的根本利益。为了全面实现公司去年全年生产、销售1万辆车的目标，本田公司党委于去年3月在党员中开展了“提素质、比奉献、创佳绩”活动，号召全体党员、干部和员工正确认识市场经济的形势，把握广州汽车工业的机遇，寻求广州轿车工业的发展，以爱岗敬业精神比奉献，“从我做起”，加班不计报酬，开展义务劳动活动，提合理化建议，千方百计节约开支，实施5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）环境改进等等。考核期间的实

30、践证明，广大共产党员都能以高标准严格要求自己，在工作中充分发挥先锋模范作用。在提升素质方面，党员参加义务培训达2192小时，20多人参加自学考试，7人考获专业资格证书；在比奉献方面，义务劳动达200多人次，加班不计报酬，不计补休达326.5天；在创佳绩方面，5S环境改善71项。 同时，公司工会组织工人在生产部开展了旨在提高产品一次合格率的“质量劳动竞赛”活动。参加质量劳动竞赛的有焊装、涂装、总装、整车品质科和生产管理科共5个科723人，收到很好的效果。这些都使日方人员深受震动：中国的工会组织不仅仅是维护员工的权益，同时也以实际行动大力支持行政、帮助行政、促进生产经营。他们说：“没想到，中国的工

31、会组织就是不一样！” “企业文化在矛盾中革新” 中日两国一衣带水，文化源远流长，发展至今，中日两国在制度、文化背景等方面都有较大差异。做为一家中日合资企业，广州本田汽车公司是如何弥衡差异、实现优势互补的？广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生对中日文化差异有着独特的感受。他说：“过去几年这个工厂曾呈现一派荒凉，说老实话，当时我对工厂能否生产出本田车辆非常担心。”如果没有一个干净整洁的环境，就不能有高质量的产品。于是门胁轰二先生提出了第一个倡议：在东西“进”和“出”的地方由他负责，在“进”和“出”之间的一段由大家来负好责任，保持清洁干净。当时公司的人都不知道他说的是什么意思，“其实当时我说的东西进入

32、的地方就是指食堂，出的地方是指洗手间”，这两个地方的环境由他负责。工厂、建筑物、道路和绿化地带及各自的工作岗位则由大家一起弄干净。当时许多搞技术的员工都不明白，他们想：我们是造车的，不是来打扫卫生的。门胁轰二对大家说：“大家的工作环境要由大家亲手保持干净，这是我们制造一个高质量车辆的基本条件。现在技术人员感到工厂与标致时代就是不一样，他们要早上7点之前赶到公司开始工作，晚上把工作中出现的问题处理好之后才下班。我们不敢说这是日本式的管理，只是想让大家达成一个共识，干净整洁的环境是生产高质量轿车的第一步。 广州本田公司的宗旨、企业目标等与日本总公司基本是一致的。很多公司内部的原则，绝对不能更改，总

33、部方面已经证实是可行又成功的方法，没有理由不继续下去。这是坚持本田精神的作风。”门胁轰二的话听起来是带有守旧味的典型日本社风，但仔细分析广州本田设计的组织模式，不难发现从部门主管到最高管理层，都是由中日双方均等人数的管理人员组成，这也许是本田公司精心设计的制造“矛盾”。本田进入中国市场，不能不靠当地人的知识，进行本土化，但又必须把本田公司独有的文化与理念传达出去，融合理念，而不仅仅是组合零件。但传达文化其实是一种非常困难的事，门胁先生说：“我们只能在具体的工作、平常聊天时充实。每周一早上部长以上的干部开会，就每天发生的事说出自己的看法、交流意见，通过一滴滴、一天天的积累，使大家的意见逐渐统一起

34、来。同时要求日方管理人员把每一个工作人员当作合作伙伴来看，最大限度地发挥我们与他们的智慧，让他们敞开胸怀说出心里话，毫无保留地交换工作意见。公司的工作人员常在做决策性工作时互相辩论不休，然而在这些看似毫无秩序的争论中，各种不同的看法就会被提出来。最后经过整合便能产生一个很好的方法。麦当劳：企业文化与经营宗旨全球最著名的两家快餐连锁店在内地展开你追我赶的竞争，双方长期如影随形，相差不大。 从更多选择，更多欢笑，到常常欢笑，尝尝麦当劳，再到如今唱满全球的我就喜欢，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于1955年，按中国算法几近步入天命之年的麦当劳大叔，在强劲的节奏中，愈加散发

35、出酷味十足的感染力。 （一）多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。 （二）麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向2535岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过我就喜欢这句简单的日常用语，麦当劳希望把朝气勃勃，充满活力的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：麦当劳将

36、把我就喜欢这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案。 （三）而肯德基在中国内地市场发展强劲的最大杀手锏是本土化，不断推出适合中国消费者口味的产品。从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，去年全年肯德基推出了20多款中国特色的长短线产品。 （四）肯德基以立足中国，融入生活为理念向广大中国消费者作出郑重承诺：将一如既往地为中国。当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品，那些忠实的拥趸者可能会为了生活好滋味，而转投肯德基等品牌的门下了。 麦当劳全球市场统一打出我就喜欢的旗号，以求形成一种餐饮新文化。在中国，麦当劳正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主

37、题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来加强麦当劳在中国的本土化特色。 洋快餐的代表麦当劳和肯德基今年前9月以来，麦当劳大叔和肯德基上校所缴纳的地税增长了近四成。据了解，这两家洋快餐都采取与大型零售企业相依存共发展战略，纷纷在新的商业中心设立分店。同时，其独特的企业文化、严格的工业化流程

38、和完善的标准化管理也使它们深受喜爱。与中式快餐相比，洋快餐在我国成长更迅速，过得挺甜美。麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V对麦当劳的工作伙伴（包括办公室职员和餐厅管理人员）来说：是麦当劳的Q.S.C&V使得我们保持第一。品质、清洁和物有所值：QUALITY，SERVICE，CLEANLINESS&VALUEQ：麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。S：没有快捷、礼貌的

39、服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。C：清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。 我也喜欢吃麦当劳,其实我喜欢麦当劳食谱

40、提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，它为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值，是我们对顾客的唯一承诺。一、麦当劳在中国成功的主要原因是什么呢?不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强，就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它各个部分的总和。这是参不透的，更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势，或者说是借了全球化的东风。二、麦当劳在中国的本土化策略。我所强调的本土化是指跨文化消费中，本土消费者所起到的积

41、极作用，他们会把外来的东西做一番转化。譬如，美国的平均就餐时间是11分钟，中国是33分钟，这样中国消费者就会把快餐变成慢餐，把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所，是青年人谈情说爱的地方，是中学生做功课的地方，也是朋友聚会的地方，等等。93、94年的时候，还有30、40的人自己将桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人这样，连谢谢您，帮我清理了餐盘的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。三、全球化不足以使得中国彻底的同质化或者说全盘西化？外来的东西，不可能百分之百发生改变，抽象地来讲，它永远是一个混合体。从更深的角度讲，我们接受的是什么，拒斥的是什么，本土化将它改造的是哪些，多大比例是两种东西经过一番较量之

42、后产生的混合体。换句话说，这个问题可以分为两个层次，受到西方文化的影响，中国人的生活方式和消费模式是有变化的，但是在另一个更深的层次生活价值观方面，这20年来却没有发生多大的变化。德国宝马的日本式企业文化在大众和欧宝陷入危机之时，宝马却表现不错。德国世界报的文章说，是得益于近乎亚洲式的企业文化，这家巴伐利亚企业才得以进行长远规划并迅速采取行动。 文章说，“宝马是德国企业中最日本化的”,除了纪律和远见之外，还有近乎亚洲式的谦逊。 德国工业界的模范经理人像戴姆勒的领航人于尔根施伦普或德意志银行的总裁约瑟夫阿克曼在大街上想不被人认出来早已不可能了。但在宝马却有着一条不成文的规定：宝马的董事会主席不应

43、是明星。汽车业专家杜登赫费尔说，“宝马的领导文化是没有突出的人”。1970年以来,宝马有过4位领导人：金海姆、皮舍茨里德、米尔贝格和赫尔穆特潘克，赫尔穆特潘克自2002年5月开始执掌公司。据说，宝马甚至可能会延长潘克的合同，而不是像通常那样到60岁就卸任。公司高层的说法是，“合同延长1到3年并非不可能”。 在这家巴伐利亚汽车制造厂，外向张扬是禁忌。前宝马董事、现林德公司总裁赖茨勒可以确认这一点。在慕尼黑人们都说，如果这个与电视主持人尼娜鲁格结婚的经理人少在公众面前出现一些的话，“他就完全有机会成为宝马的老板”。但是，宝马的董事不应当填写法兰克福汇报的调查问卷，也不应在脱口秀节目中出现，同样也不

44、应有所谓的“家庭故事”。 这一文化是从独断专行的董事会主席金海姆以来30年发展的结果。这位当时的宝马总裁使这一成立于1916年的企业成为德国15大企业之一，并奠定了今天宝马作为全球高档运动型汽车权威的基础。 杜登赫费尔说，“宝马是德国企业中最日本化的”。除了纪律和远见之外，近乎亚洲式的谦逊是在管理层中获得成功的先决条件。然而宝马的高级经理总显得像是站在幕后、但仍使长期战略得以运行，这也是占有宝马约47%股份的匡特家族的功劳。“没有该家族的稳定作用，董事会也不会得到这样的发展”，杜登赫费尔认为。 此外，在宝马自负责任的程度很高。与必须经过多次提建议、多次改动才能做出决定的美国汽车康采恩不同，宝马

45、的员工总是带着具有决定性的建议出现。领导人员只需表示赞同与否就可以了。在宝马工作多年的员工们说，“在这种非官僚、果断的文化下成长起来的人，很难接受具有相反风格的企业。宝马的高级管理人员在类型上相似，或许也要归因于其经历的职业生涯本身。很多人曾担任过企业内不同领域的一系列负责人职位。例如，人事董事鲍曼在加入董事会之前就曾担任过南非工厂的技术主任、雷根斯堡厂长和“大中型生产系列”的项目负责人。 宝马总裁潘克在2002年成为董事会主席前也曾任美国生产负责人，之后担任人事董事，最后是财务董事。因为在慕尼黑有这样一条管理规则：“领导人员必须更换。”这同时获得了多种积极效果。董事通常不仅仅要跨专业思考,通

46、过这种轮岗，他们在企业中拥有了一个联系紧密的非正式网络。 另外一个对成功的保障是：每个人都是可以被替代的。每个高层职位都有一个可以立即继任的替代者。同时还有两个经理人作为储备。如果有人跳槽到竞争对手那里，也不会出现严重的漏洞。NEC企业文化案例分析企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。 通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍

47、，5位是来自本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么的管理组织会如此构建？已经在工作了13年时间的通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。” 事实的确如此，在3领域拥有优秀的技术，目前它在全球3终端的占有率达52，网络设备的占有率也有41，但是处于中国市场25时代的显得光芒不足。“一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。这个16人管理团队成员于最近全

48、部到位，曹来京说这个规模是在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”对于这16个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个16人管理团队，也包括竞争对手。”现身说法的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任通讯（中国）公司总裁。曾在摩托

49、罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到是过分谦虚了，如果他们有10只会说5。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于2002年下半年来到中国，一直参与手机产品的开发工作。山崎认为通讯目前

50、的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说是非常宝贵的经验。”通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“磨合二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一

51、起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他说，“原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。”关键在沟通在工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：“这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应

52、的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。”谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很

53、重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。” 中小企业文化建设11个案例及评论 看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为

54、沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。 束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。 无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。 停留于口头的人最多也最可悲，总以为

55、口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。 对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找不到。 企业文化就应该从小企业开始建设 小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会

56、考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。 案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设 卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对

57、内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。 谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓望科技从创立初期就开始建设企业文化。 案例2：企业文化并非大企业的专利 济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以

58、后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消

59、费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。 评论：企业文化就应该从小企业开始建设 企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。 每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成

60、文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。 一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。

61、自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。 有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。 企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合

62、人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。 越重视企业文化建设企业才能走得越远 如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有

63、一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。 企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。 企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。 案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展 四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。 案例4：企业文化是冠亚发展的推动力 在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的