管理学案例库

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1、第五部分 控制职能案例 1 客户服务质量控制案例陈述美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。 客户服务不仅影响公 司信誉， 也和公司利润息息相关。比如，张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入， 这样一年下来， 公司将有 140 万美元的净利润， 及时地将新办理的和 更换的信用卡送到客户手中是 客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副 总裁凯西 帕克提出来的。她说， “一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大 满意。 向管理部门提交的报告有偏差， 因为它们很少包括有问题但

2、没有抱怨的客户， 或那些 只是勉 强满意公司服务的客户。 ”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人 的见解。 这就意 味着要对公司控制程序进行彻底检查。 第一项工作就是确定用户对公司的期 望。对抱怨信件的分析指 出了客户服务的三个重要特点： 及时性、 准确性和反应灵敏性。持 卡者希望准时收到账单、快速处理 地址变动、采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的 180 多个标准反映了诸如申请处理、 信用卡发行、 账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的 可接受的 服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同

3、时也考虑了其他一 些因素。除了客户见解， 服务质量标准还反映了公司竞争性、 能力和一些经济因素。比如： 一些 标准因 竞争引入， 一些标准受组织现行处理能力影响， 另一些标准反应了经济上的能力。 考 虑了每一个因 素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由 35天降到 15天，更换信用卡从 15天降到 2 天，回答用户查询时间从 16天降到 10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大 的。例如，办理新 卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来 1750 万美元的额外收入。另外， 如果用户能及时收到信用卡， 他们就不会使用竞争者的卡片了。该质

4、量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处， 该计划使整个公司都注重客 户期望。 各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。 而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡 献，使员工士气大 增。每个雇员在为客户服务时， 都认为自己是公司的一部分，是公司的代 表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功， 使公司其他部门纷纷效仿。 无疑， 它对该公司 的贡献 将是非常巨大的。案例思考题1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？案例 2 甲级烟车间的“点检制”案例陈述TCF是一

5、家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领 先地位。 “六五计划” 期间，国家投资 6000 多万元对其进行了技术改造， 包括新建了一个生 产高档产品（卷 烟）的甲级烟车间（以下简称甲车间） 。企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为 TCF 从此可以大展宏图。然而，甲车 间在 1986 年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后 5年间困扰 TCF 的一个痼疾。（一）造成甲车间 开局不利的主要原因1 、甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、 骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有

6、限几名人员以外，其他 的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。因此，甲车间的人员基础就 像是一盘散沙。2、 甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比， 技术复杂程度的提 高跨度较大，人员掌握起来有困难。3、设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。4、管理上缺乏管理、控制、驾御新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。5、 由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高， 一些员工将产品偷窃出厂后 转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心干本职工作。此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30。为了解决甲车间的问题，TCF

7、的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991年的 5年间，一共调换了 8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得 最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量， 而是员工的 “胃口”。在频繁的走马换将中， 甲车间的管理却每况愈下。 回想当时的情况，真是像噩 梦一般，我们不妨把一些典型的事例列举如下：1 、生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一 天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。2、部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的

8、进口设备被破坏得面目全非。3、 由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族” ，他们凌驾于制度之上，不服从 管理，甚至左右企业的政策取向。 而历任领导，为了保证当前平安， 大多采取忍让的 态度，维修工不 来上班，他们就派车到家中去接。4、车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300 元逮捕、500元判刑，提高到 3000 元逮捕、 50000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。5、有一个日本代表团在参观甲车间时，看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设备、低劣的产品质量、完全处于失

9、控状态的管理，痛心疾首，愤然向TCF 的行业总公司上书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的：“看了中国的其他地方，中国或许还有希望；看了 TCF 的甲车间，中国没有希望了 !”（二）管理制度改革1 、综合治理1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。他决定从基础抓起。从 1991 年到 1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作：（1 ）整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；（2）堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除；（3）恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障；（4）通过培

10、训提高员工的水平和技能；（ 5 ）改革考核分配体制。2、“点检制”管理方法通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。L 主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。国营企业强调齐抓共 管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。 经过研究， 决定推行 一种后来被称之为“点 检制 的管理方法。其核心内容是：（ 1 ）对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3 个原则选择控制点。 容易出现问题的岗位（如计量、卫生、安全等方面的工作） ； 对车间的生产管理影响较大的部位（设备的维修、保养交接班等）； 对产品质量影响较大的部

11、位（如材料管理使用、工艺操作规程等）。（2）对每个点都制定具体的控制标准。（3）将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，划分给 4 个管理人员， 由管理人员按标准检查自己分工负责的点。 虽然控制点最多时有 196 个，但分配给每个管理人员的点并不 多，他们 完全可以在每个班检查两次以上。（ 4 ）将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进 行管理， 让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机管理程序， 点检制的管理思想、 制度就基本得 到了贯彻。（ 5 ）对控制点的增减和标准的调整， 是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理。控 制点最多 时达到 196 个

12、，最少时有 16 个。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各 方面的工作都处于有 效的控制之下。整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。大多数人认为，任何工作都 必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。而L主任等人却认为，管理无定式, 目前的甲车间需要一次产生震动的变革， 以改变车间形象、振奋员 工精神、树立自信心。1992 年 9 月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制月进行了全方位的宣传和培 训，使每一 个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度。时机成熟了。1992年 10月 3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都

13、意想不到 的变化。消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。甲车间的全体员工也从中 受到鼓舞，信心大增。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的 受控状态，人流、物流、信息流畅 通有序，由此而产生了一系列相关的变化：生产效率大幅 度提高（ 70以上）；物耗水平大幅度降低； 产品质量明显改善。自 1993 年起，甲车间连续 三年获得国家质量管理小组奖。1992 年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时， 看到整洁的生产环境、 正常运转 的生产线、整旧如新的机器、有序的管理，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶，连说 “优西” 。 L 主任诙谐地问日方团长：“您

14、看中国还有希望吗？ ”日方团长连声说：“大有希望 !大有 希望 !”案例思考题1、目前人们一提到国有企业，往往把所有的问题都归结到体制上的原因。试讨论甲级烟车 间开始出现 的各种问题与体制有什么样的联系？2、借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。3、L 主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处？4、请分析 L 主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系？仅 仅采 取 “点检制 ”是否也会奏效？案例 3 巴林银行的财务监管漏洞案例陈述巴林银行创建于 1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新， 巴

15、林银行 很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大 利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银 行， 它不开发普通客户存款业务， 故其资金来源比较有限， 只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在 1803 年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自 巴林银行。 1886 年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警 力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票， 然后伺机抛出。 等到 第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。 20 世纪初，巴林银

16、行荣幸地获得了一个特殊客户：英国王室。由 于巴林银行的卓越贡献， 巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。 这可算得上一 个世界记录，从而奠定 了巴林银行显赫地位的基础。里森于 1989年7月 10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善 于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他 被视为期货与期权结 算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。 1992 年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权 交易部门，并出任总经

17、理。无论做什么交易， 错误都在所难免。 但关键是看你怎样处理这些错误。 在期货交易中更 是如此。 有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可 能不够谨慎；有人可 能本该购买 6 月份期货却买进了 3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些 错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该荐错误转入电脑 中一个被称为“错误帐户” 的帐户中， 然后向银行总 部报告。里森于 1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个帐号这“ 99905”的“错误帐号”， 专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过

18、程中正常 的错误帐户。1992 年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿 鲍塞给里森打了一下电话， 要求里森另 外设立一个“错误帐户” ，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马 上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了 一些命令，问他需要什么帐号。在中国文化里，“8”是一个非常吉利的数字， 因此里森以此作为他的吉祥数字， 由于贴必须是五位数， 这样帐号为“88888” 的 “错误帐户”便诞生了。几周之后， 伦敦总部又打来了电话， 总部配置了新的电脑， 要求新加坡分行还是按规矩 行行事， 所有的错误记录仍由“ 99905

19、”帐户直接向伦敦报告。 “88888”错误帐户刚刚建立 就被搁置不用了， 但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错 误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。 “88888”这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会， 如果当时取消这一帐户，则巴林的历史可能会重写了。1992年7月 17日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金王犯一个错误：客户（富士银行） 要求买进 20 口日经指数期货合约时， 此交易员误为卖出 20 口， 这个错误在 里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回 40 口合约，表示至当日的 收盘价计算，其损失为 2

20、 万英镑，并应报告伦敦总公司。 但在种种考虑下， 里森决定利用错 误帐户 “88888”，承接了 40 口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以 里森示意他卖出的 100 份 9 月的期货全被他买进，价值高达 8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本 没填写。如果乔治的错误泄露出去， 里森不得不告别他已很如意的生活。 将乔治出现的几次错误 记入“ 88888”对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错 误；二是将错误 记入“ 88888”帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIM

21、EX 每天都要他们追加保证金， 他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。 “ 88888”帐户也可以被显 示在 SIMEX 大屏幕止。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前 提当然是这些失误 不能太大， 所引起的损失金额也不是太大， 但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失， 里森承担愈来愈大的风险， 他当时从事大量跨式部 位交易， 因为当时日经指数稳定，里森从此将多交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年 7月，他已将“ 88888”号帐户亏扣的 600 万英镑专为略有盈余，当

22、时他的年薪为 5 万英 磅，年终 奖金则将近 10万英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在 1993 年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨 1000 多点，用于清算记录的电脑屏 幕故障 频繁，无数笔交易入帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种 错误里，里森在一天之内的损失便已高达将近 1 70万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏 这些失误。1994年，里森对损失的金额已经麻木了， 88888 号帐户的损失，由 2000万、 3000万英镑，到 7 月时已达 5

23、000 万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着 鼻子走，并非出于他 对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想， 是哪一种方向的市场变动会使他 反败为胜， 能补足 88888 号帐户中的亏损， 便试着影响市场 往那个方向变动。里森自传中描述： “我为自己变成这样一个骗子感到羞愧开始是比较小的错误，但现已整个 包围着我，像是癌症一样 我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。 ”从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在 1992 年去新加坡 后，任职巴林新加坡期货交易兼清处部经理。 作为一名交易员， 里森本来应有的工作是代巴 林客户买 卖衍

24、生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由 客户自己承担， 交易员只是赚取佣金， 而套利行为亦只赚取市场间的差价。 例如里森利用新加坡及大 阪市场极短时间内的不同价格， 替巴林赚取利润。 一般银行对予其 交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可 额度通常定得相当有限。 而通过清算部门每天的结算工作， 银行对其交易员和风险 部位的情况也可予 以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其 他交易员的失误行为瞒

25、天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在扣失达到 5000 万英镑时，巴林银行总部帝派人调查里森的帐目。事实上，每天都有 一张资产负 债表，每天都有明显的记录，可以看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极 易被发现如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000 万项镑存款，但这 5000 万已被挪用来补偿 88888 号帐户中的损失了。查了一个月帐， 却没有人 去查花旗银行的帐目， 以致没有人发现花旗银行帐户中并没有 5000 万英镑的存款。关于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在 1994 年 3 月有过一段评语，认为资产债表 没有什么用， 因为它的组成

26、，在短期间内就可能发生重大的变化， 因此，彼得 巴 林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。 ” 对资 产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！另外，在 1995 年 1 月 11 日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林， 提出他他们对维持 的 88888号帐户所需资金总是的一些疑虑，而且此时里森已需每天要求伦敦汇入 1000 多万英镑，以支 付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000 万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过 25%的限制。为

27、此，巴林银行曾与英格 兰银行进行多次会谈。在 1994 年 5 月，得到英 格兰银行主管商业银行监察的高级官员之 “默许 ”，但此默许并未留下任何证明文件， 因为没 有请示 英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里， 有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是 加以关切， 更有巴林总部的审计部门正式加以调查。 但是这些调查， 都被里森以轻易的方式 蒙骗过去。里森对这 段时间的描述为： “对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。 伦敦的人应该知道我的数字都是 假的， 这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不 对的，但他们仍旧支付这些钱

28、。 ” 从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件” 的金融从业人员评分，都应给 不及格的分 数。 尤其是巴林的许多高层管理者， 完全不去深究可能的问题， 而一味相信里森， 并期待他为巴林套 利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即 1994 年 12 月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上， 250 名在世界各地的巴林银行工作者，还将里 森当成巴林 的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。1995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的 损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。I月30 日，里

29、森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。 2月 10 日，里森以新加坡期货交易所交易史上创 纪录的数量， 已握有 55000口日经期货及 2万口日本政府债券合约。 交易数量愈大， 损失愈 大。所有这些交易， 均进入 88888 账户。 账户上的交易， 以其兼任清查之职权予以隐瞒，但 追加保 证金所须的资金却是无法隐藏的。 里森以各种借口继续转账。 这种松散的程度， 实在 令人难以置信。 2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有 47000万英镑。1995年 2月 23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日 经股价收盘 降至

30、 1 7885点，而里森的日经期货多头风险部位已达 6万余口合约； 其日本政府 债券在价格一路上扬 之际， 其空头风险部位亦已达 26000口合约。里森为巴林所带来的损失， 在巴林的高级主管仍做着次 日分红的美梦时， 终于达到了 86000万英镑的高点， 造成了世界 上最老牌的巴林银行终结的命运。新加坡在 1995年 10月 17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨， 也是最能 表达我们对巴林事件的遗憾。 报告结论中的一段： “巴林集团如果在 1995年 2月之 前能够及时采取 行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995 年 1 月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最

31、终损失的 1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对 “88888”账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们 的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在， 也不清楚他们是否对我负有什么责任。 但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。 案 才能保证其业务的正常运营。 失去了这一 例点评（ 财务管理学博士：陈心珠）庞大的金融集团。 须有严格的监督控制制度， 点，再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没。案例 4 东北制药集团 VC 项目分析案例陈述VC 项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC 产品价格高

32、，约每公斤 110 元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马 V 项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力 从 1990年的 4300 吨增长到 1996年的 2万吨，从而打破了原来的生产格局。从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出虽也有一定的增 长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“ VC大战”，打破了原来的世界VC格局。 于是，瑞士罗氏公司被迫应战， 1995年开始第一次降价，以每公斤12 美元降到每公斤 7美元。 1996年又进行了第二次降价，降到每公斤 5 美元再到 4.6 美元。日本武

33、田公司关闭了 其在美国的 工厂。 在这种情况下， 国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从 29 家减少到 6家，生产能力从 5 万吨下降到 2.5 万吨。可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争， 当中国的产量只有2000吨或3000吨时， 外国企业还不害怕，因为那在5万一6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出量达1万吨时, 国际名牌企业也坐不住了。1 995 年 1 0 月1 8日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从 12 美元降低到 7美元，后来盯住中国企业的价格一 直降低到 5 美 元。这就使得东北制药一年损失近2 亿元，连银行利

34、息都还不起。目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。 由于在东北制药集团的负债中，VC 项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC,败也VC。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参 与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：1、立项建设。VC项目于1993年立项，1993年4月15日动工，到1995年10月18日投产， 时经两年六个月，耗资

35、 5.6 亿元。之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市 场的份额与价格，当然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110 元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得 国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上 VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。本来这种项目的性质应属于基本建设， 但是， 考虑到当时国家对此控制得很紧， 按照基 建项目难以得到批准。 沈阳市政府决教尽量不让国家知道。 一开始市里准备拿钱支持， 或是 靠银行贷 款

36、，但一直没能落实。 在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年 6 月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入 300 万美元到账。后来，这一情况 被人告到国 务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入56个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。2、 投产竣工。从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、 一次试车成功， 1996 年 1 月份生产了 506 吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大约在 7 万吨左

37、右，罗氏公司生产能力约 3 万吨；德国的巴斯夫与 日本的武 田公司等的生产能力为 2.2 万吨，中国生产能力约 2.5 万吨。总需求量以每年 5 的速度增长。现在西 欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。现在，东北制药集团的 VC 价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应， 不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内 已经停产的企业就会立刻“死灰复燃” ，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入， 所以，再提价的可能性也不大。3、 上市剥离。 1996 年东药集团公司争取到了股票上市的指标

38、。于是VC 项目随同东北 制药总厂的资产一起包装上市了。在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以 前国务院研 究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处 送上去，结果，在有关 首长去罗马尼亚之前批了下来。由于发行股票仅仅筹集到 2.5 亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈， 造成 VC 项目 没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是， 1997年底，股份公司再将 VC 项目以及其他若干项目共 12 亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公 司。4、改革转制。 1997年共生产了 3800吨，成本大约为每

39、公斤60元，按当时的销售价格计算，每 公斤要亏 12 元， 总共要亏 5000 6000 万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每 年 5000万元，另外， 4个亿的贷款利息每年也要 5000万到 6000万元。因此，一些人认为，是万吨 VC 项目把东药给搞垮了。到 1997 年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤 5.2 美元到 5.3 美元。国内有一些厂家 也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，众说纷坛。 这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC 项

40、目问题，认为当时生产能力每个月 400 吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到 500 吨需要再投入 1 亿元，陈钢同 志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200 300万元将设备修一下就可以了。到 1998年 1 月， VC 车间开始转制，成立了 “ VC 公司”，原来的 1 300人全部“下岗”， 再由 干部进行选聘，最后上岗者为 805 人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下 降，达到每公 斤 41 元甚至 39 元。例如，降低原材料采购成本一年可达 9000 万元；能源产值率增加了 30%，在产量 增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗

41、中VC 项目占一半） ；修理费大幅度降低；财务费用也减少了 1700万元；管理费用也从 6000万元降低到 5000 万元。实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450 吨、 500吨、 600 吨、 700 吨一直到 1998年底达到了 850吨。5、地位能力。如前所述， 1998 年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公 斤 4.5 美元 甚至于 4.0 美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好， 1998年 1 月资金回笼 4800万元，而 1999 年 1 月回笼 9000 万元。生产能力方面，东药 1999 年五月生产了

42、1008 吨， 2 月包括春节才 28 天，东药也生产 了 1000 吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50%提高到 58%，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌， VC 出口享受 25 年免检， 1999 年计划生产 1.2 1.5 万吨。由于 VC 生产厂家从国际上的 8家、国内 30 家通过 1995 1998年的 3 年竞争只余下 国际上的 3 家和国内的 4 家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每公斤 5.3美元（中方）和 6美元（外方），市场具

43、体分配情况是：中国不超过 2 万吨，所占比例小于 30，武田占 35， 罗氏占 35。案例点评 （宏观经济学博士：李文德） 在发展方向、深化改革上下功夫，主要表现以下几个方面： 向下游发展。 在 VC 的用途方面， 还存在着较大的向最终产品调整的空间。 美国 VC 用于食 品添加剂与药品方面的比例大体上为80和 20，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为 20和 80。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。 增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势主要是 成本低，劣 势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主， VC 钙、 VC 钠等很 少。

44、另外一个问题是运 输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。 治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对 此表示关心 “无老板现象”仍然十分明显。 国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决 体制问题为 治本。案例 5 世界最大的金融丑闻：住友事件案例陈述早在 16 世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益发展壮大，成为日 本官方指定 的供铜商，主要服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在 1603 1868 年间统治日本长达 200 多年的德川幕府。当时，该家族的掌门人自豪地宣称， 住友商社是全球最

45、大的铜出口商。19世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更为广泛地在冶钢及炼钢等领域 发展起来。到 20 世纪初，住友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。本世纪 30 年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国 主义的主要 追随者， 住友财团也不例外。 在此期间，住友财团的家族集中化更加明显， 该财 团的大部分产业都集 中到了住友家族手中。 到 1937 年，住友家族的第 16 代传人已经掌握了 财团股本总额的 90之多。日本战败后， 各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团。 住友家族在日本政 治经济上 的影响力也大大削弱。 但是，随着战后日本经济的

46、复苏， 住友财团又东山再起，日 益发展壮大。从那 以后，住友商社更加广泛地参与国际间金属、机械、石油、化工、食品及 纺织等领域的贸易活动，成为 住友财团的核心企业及日本四大贸易商之一。1995年会计年度，住友在全球的总销售额达 16兆日元，合 1468 亿美元之多。1996 年 6 月，住友家族面临着历史性大灾难。而且这一灾祸又恰恰是在曾给住友家族 带来滚滚财源的法宝铜闯下的。肇事者是有色金属交易部部长首席交易商滨中泰男。 滨中泰男有两个绰号十分耐人寻味， 一个是“百分之五先生”， 一个是“锤子”。 前者 是圈内人 对他能力的尊称，而后者正刻画了他的性格。圈内人士之所以称他“百分之五先生”，

47、是因为滨中泰男所带领的住友商社有色金属交 易部控制着 全球铜交易量的 5之多。由此可见滨中泰男在国际铜期货交易上的显赫战绩， 同时也反映出住友在这 上面的买卖决策对国际钢市场所能造成的重大影响。“锤子”是从滨中泰男的英译名称 Yasuo Hamanaka 演绎而来的，因为滨中泰男在英语 中的读音 与“锤子”十分类似。 但这个雅号之所以能叫开 泰男在交易中所具有的锤子一般坚硬的性格。 性格又铸就了他的失败。来， 更主要是因为它正反映了滨中这种性格促成了他的成功， 但或许也正是这种1970 年，年仅 22岁的滨中泰男加盟住友商社。从那以后，他在国际铜市上连续征战了 20 多年。滨中泰男能长期保住这

48、一身份，是极不寻常的。据日本商业内部人士介绍，日本 的交易行通常 在两至三年间便调整一次交易员。 由此可见滨中泰男在交易中的能力非同一般。70年代末，滨中泰男终于有机会到伦敦金属交易所参与金属期货交易，当时他主要做 的是锡和镍的 期货合约。刚开始时， 他没有什么名气，只不过是一名普通的职员。 但仅仅几年时间，滨中泰男就 开始显露 其英雄本色。到1983年，他的铜交易量每年就已经达到1万吨。到80年代末，他 已经在国际期铜大 户中拥有了一席之地， “百分之五先生”和“锤子”就是这时候喊出来的。但是， 可能谁也没有想到， 滨中泰男后来会犯下如此“前无古人”的超级失误。 在他给 住友商社 带来高达

49、40亿美元的损失后，人们已完全改变了对他的看法。住友商社总裁秋山 富一不得不承认重用滨 中泰男是一个错误，并宣布解除滨中泰男的职务。他十分沮丧地说：“在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分讲究逻辑， 于是我信任他， 并委任他 为首席金 属交易员。但我现在感到非常失望！”滨中泰男的错误是利用公司的名义以私人账户进行期铜交易，正是他的“锤子”性格， 给他、也给 住友商社造成了 19 亿美元的巨额损失。滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸， 即大量买进期铜合约， 这在铜价上涨之时 无疑是获 利的，滨中泰男曾经为此暗喜。但是，自 1995年以来，国际铜价一跌再跌， 1995 年 1 月 20 日

50、有国际 铜价还高达每吨 3075美元，到 1996年初，却跌至每吨 2600 美元以下。 铜价的连续下挫使得滨中泰 男的多头头寸赢利不仅损失殆尽，而且造成了相当严重的亏损。其实，据伦敦金属交易所总裁大卫金介绍，早在1991 年末，他们就已注意到了滨中泰男的行为，并数次对他提出过警告。1991 年 11 月，金收到了 DLT 经纪公司总裁施瑞尔凯德的来信，信中披露了滨中泰男要 求他向其 非法提供虚假交易证明，并建议对滨中泰男进行调查。这位负责交易的总裁还不止一次地召见滨中泰男以及另一位交易员。1991 年底以及1993 年，伦敦金属交易所几次对住友在该交易所铜市中所持有的头寸规模表示担忧。199

51、5年 10、11 月份，有人已经意识到期铜各月合约之间价差的不合理状态，要求董事 会展开详细 调查。 在对每个客户各个合约上所持有的头寸， 及交易所仓库中仓单的所有权有 了清晰的了解之后， 伦 敦金属交易所专门成立了一个由相互之间毫无联系、 没有根本利害冲 突的专业人士组成的特别委员会， 就如何处理进行了探讨。 这个特别委员会包括行业著名律 师和资深监管人员等。但是， 正是滨中泰男的“锤子”性格再次将他推出深渊。 他天真地认为， 凭借其雄厚的 资金实力 必将扼住铜价连续下跌的强劲势头。 基本面的不佳表现在他日益发胀的头脑中已经 显得不再重要，于是 在他的操纵下，伦敦交易所铜价果然在1995年末

52、略微持稳。铜价的反常波动再度引起了英美两国证券期货监管部门的共同关注，滨中泰男企图操纵市场的行为也逐渐败露。 监管部门的追查以及交易大幅亏损的双重压力，使滨中泰男难以承受。 1 996年 5月，伦敦铜价已经跌至每吨 2500美元以下，有关滨中泰男将被迫辞职的谣言 也四处流 传。 业内人士担心， 一旦这样一位对铜价起巨大支撑作用的显赫人物退出， 国际铜 价又如何能挺得住？ 于是， 在这些传闻的刺激下， 大量恐慌性抛盘使得随后几周内铜价重挫 25左右。1996年 6月 5日，滨中泰男未经授权参与期铜交易的丑闻在纽约逐渐公开。 1996年 6月 24日， 住友商社宣布巨额亏损 19 亿美元并解雇滨中

53、泰男之后。铜价更是由 24小时之前 的每吨 2165 美元跌至 两年来的最低点每吨 1860 美元，狂跌之势令人瞠目结舌。按照当时的价格计算，住友商社的亏损额约在 19 亿美元左右，但是接踵而来的恐慌性 抛盘打击， 使住友商社的多头头寸亏损扩大至 40 亿美元。事发之后， 人们都在捉摸到底是谁赚走了住友的钱， 因为这不是一般的商业好奇， 而是 这些资金 的去向在某种程度上决定未来谁会在期铜市场上起更大的作用。期货交易是零和交易， 有人亏必定有人赚。 那么住友的巨额亏损资金到底流到了谁的手 中呢？ 目前，在国际期铜中放空的主要有一些国际基金，其中包括美国金融大户。在 80 年代 英磅危机中 一举

54、“打败”英国政府而举世闻名的索罗斯旗下的量子基金，以及罗宾逊的老虎基金，加拿大富豪布莱 克和至少一名欧洲知名金属交易商。一些交易人士认为， 目前这些基金已经或多或少地控制住了大局。 但是它们在这场风波 中获利多 少，以及对今后铜价能够带来的影响依然鲜为人知。不过索罗斯的发言人 6月 18日在纽约极力否认，并表示索罗斯并未介入这个市场，而且与滨中泰 男无任何业务往来。这样，是谁赚走了住友商社的钱顿时成为一团迷雾毕竟与财大气粗的住友财团 作对还是小心点为好，赚了钱也不要声张。目前，国际铜价虽基本持稳， 但是风光已去， 而且交易商们普遍认为一旦住友多头平仓， 铜价必 将继续走低。但是美国信孚银行和美

55、澳交易商们都在猜测，住友可能早已平仓，因而市场不必太过忧 虑。然而日本和亚洲的金属交易商们则对此持审慎和怀疑的态度。总之，一旦住友商社在国际期铜中强劲的多头地位有所动摇，国际铜价势必将继续走软，更何况近 年来全世界铜的生产速度远远高于消费的增长。因此，有交易人士预测，今年下半年国际铜价将会在 每吨 17501950 美元之间波动， 重返每吨 2000美元以上只不过是一个奢 望。住友事件发生后，该商社总裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地强调，住友商社将保持正常运作， 并继续积极广泛地参与国际期铜及其他商品的交易。而且，尽管遭受巨大损失， 住友商杜的金融体制及 资金实力依然强劲雄厚。 但是，世界著名

56、的信用评级机构标准普尔 （亚 洲）公司已经将住友商社的短 期信用评级由A-1+降到A- I,还表示将对住友商社及其两个分支机构继续进行信用考察。 纽约的穆迪信贷评级机构也在“住友事件”后发表声明， 计划 将住友的 高级债务等级 AA- 3 降低。秋水富一还允诺住友商社将积极与美国商品期货交易委员会、英国证券投资委员会以及日本有关部 门进行合作,就此事进一步展开调查。伦敦金属交易所也召开紧急会议,拟定了许多应急措施稳定交 易, 纽约及日本国内各金融部门也相继采取了行动, 力求把“住友事件” 给市场带来的动荡控制在最 低限度。案例点评 （财务管理学博士：陈心珠）在投资风险极高的期货市场, 任何一个

57、投资者如果漠视规范交易的条款及规定, 其后果是灾难性 的。 虽然在投资市场上, 风险与收益成正比, 但这并不意味着盲目的冒险会带来滚 滚财源。案例 6 疯狂扩张的代价案例陈述中联公司成立于 1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。 注册资金 6亿元人民币。 公司组 建伊始, 高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地选择主业, 制定 正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而是四处“招兵买马” ,急速扩大规模。他 们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内,注册二级公司20 多个,三级公司 50多个,四级公司更是遍布全国。 在注册资金不到位, 资金不足的情况下, 本应采取重点

58、战略, 以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而， 该公司却采取分散兵力， 盲目 扩张的方 式，几年过去了，偌大的一个公司， 竟没有像样的主业支撑， 没有知名的品牌挑台，在加上 内部管理 上的混乱， 注定难逃失败的厄运。 对其下属的子公司， 既没有正确有力的经营战略 指导，又没有有效 的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。 挣钱的公司失去控制，不挣钱 的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的 公司， 把官事推给总公司， 致使总公司 的财务部曾在一年之内被法院封了三次。 由于盲目扩 张，致使公司从 1994 年开始，资金周转困难，债 台高筑，对

59、下属公司的管理失控，陷入了 全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收 缩战线，确定主导产业。但是 已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于 1997 年，国务院不得不派驻工 作组，对该公司进 行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。分析： 你认为以上两者成败的关键是什么？案例 7 联合邮包服务公司的科学管理案例陈述联合邮包服务公司（UPS）雇佣了 15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个 国家。为了实现他们的宗旨， “在邮运业中办理最快捷的运送” ， UPS 的管理当 局系统地培训他们的 员工， 使他们以尽可能高的效率从事工作。 让我们以送货司机的工作为

60、 例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都 设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中 间休息喝咖啡时间， 甚至 上厕所时间， 将这些数据输入计算机中， 从而给出每一位发动机每 天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送 130件包裹的目标， 司机们必须严格遵循工程师设定的程序。 当他们 接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动， 把变速器推到 1 档上，然后， 司机从驾驶室 出溜到 他为送货车完毕的启动离开作好准备， 这一系列动作严丝合缝。 地面 们看一眼包裹上的地址把他

61、先敲 上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。 记在脑子 一下门以免浪费时间找门 里，然后以每秒 3英尺的速度快步跑到顾客的门前， 铃。送完货后， 他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！ 生产率专家 公认， UPS 是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。 虽然这是一家未上市的公司， 但人们普遍认为它是一家获利丰 厚的公司。分析 ：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容案例

62、 8 多川博的锦公司的管理对象案例陈述提到婴儿， 你回想到那两种产品？ 牛奶和尿布。 二者同等感重要。 而想到尿布你又 想到了 谁？ 日本锦公司的多川博。 锦公司的多川博和尿布的不解之缘， 让他自己都感到 奇怪，当太平 洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后， 只好在其岳父一个有 三十名职工的、 生产胶 质尿布、 雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计， 战争结束后会出现生 孩子的高峰，边建议工厂专门生 产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。 然而，他没有料到，在站后经济异常困难的 日本，谁肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产 品滞销，营业额下降。严酷的显示面前，多川日夜为推

63、销产品绞尽脑汁。直到 1955 年日本 经济由复兴转向准备起飞时，锦公司正式成立。 1959 年接任经理。 到 80 年代中期，年营业 额已达 73 亿日圆。在经营过程中，多川发现：胶质尿布的销售量并不和婴儿的 出生率成正 比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。 低则买的少，高者买的多。察觉到这一信 息后，专门搜集全世界有关尿布的信息。多川在重视扩大销路的同时， 也倾注心血与改进生产技术， 积极推进工厂的机械化和自 动化。分析 ：1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。 2、锦公司不同时期环境对 其发展的作用。案例 9 哈勃望远镜案例陈述经过长达 15 年的精心准备，耗资

64、 15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年 4 月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5英 寸的主镜片的 中心过于平坦， 导致成像模糊。 因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰 地聚焦，结果造成一半 以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是， 如果有一点更细心的控制， 这些是完全可以避免的。 镜片的生产 商珀金斯 埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是， 在镜片生产过程中， 进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的 1.3 毫米的误 差导致镜片研磨、抛光成了误差 形状。但是没有人发现这个错误。 具有讽刺意味的是， 与其 他许多 NASA 项目所不同的是，这一次并 没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发 现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在 1978 年就 开始了， 直到 1981 年才抛光完毕， 此 后，由于 “挑战者号 ”航天飞机的失事，完工后望远镜又在 地上待了两年。美国国家航天局 （ NASA ）中负责哈勃项目的官员， 对望远镜制造中的细节根本不关心。 事后航 天管理局中一个 6人组成的调查委员会的负责人说 “至少有三次明显