_人力资源管理与规划(doc 60页)

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1、目 录第一讲 人力资源开发与管理概论一、人力资源开发与管理的含义与特点二、人力资源开发与管理的目标和任务三、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起四、从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理五、人力资本的基本概念（一）人力资本涵义（二）人力资本特征（三）人力资本分类（四）企业人力资本的价值（五）人力资本与人力资源的关系1、人力资本与人力资源的联系2、人力资本与人力资源的区别（六）人力资本投资1、人力资本投资的涵义2、人力资本投资的主要方式3、人力资本投资的特征六、人才强国战略（一）人才强国、富国是历史发展规律（二）人才是综合竞争力的决定因素（三）人才是建设我国小康社会的重要保证第二讲 关于人的

2、理论与人力资源管理一、关于人的哲学二、人的能力和人的复杂性三、人事矛盾运动规律第三讲 人力资源开发与管理的基础工作一、工作分析概述二、工作分析的过程三、工作分析的基本方法与工具四、工作说明书与工作规范五、职位评价第四讲 人力资源规划与招聘一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的作用三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的程序五、人力资源需求预测六、人力资源给予预测七、人力资原需求和给予的平衡分析八、人员招聘九、人员选拔方法与人事测评技术第五讲 人员的使用与调配一、人员调配的作用和意义二、人员职务的升降三、人员流动的理论基础四、人员流动管理五、人事风险及其防范第六讲 绩效考核一、绩效考核的概念二

3、、绩效考核的方法三、绩效考核的实施第七讲 薪酬管理一、报酬的含义和内容二、薪酬的含义和同容三、薪水制度四、薪水给付方式五、福利第八讲 人员培训一、培训人力资源开发的主要手段二、培训的原则和方法三、培训的组织管理四、现代企业员工培训的新趋势五、职业管理第九讲 组织文化一、组织文化的内涵二、组织文化的作用三、组织文化的影响因素四、组织文化的建设步骤五、人力资源的跨文化管理第十讲 人力资源管理模式比较一、美国人力资源管理模式二、日本人力资源管理模式三、美国和日本人力资源管理比较四、欧洲人力资源管理模式五、建设有中国特色的人力资源管理模式第十一讲 领导者与人力资源开发与管理一、领导者的权威观与人员能动

4、性二、领导者的人才观与队伍素质三、领导集体的心理结构与领导团队的优化四、领导者的价值观与组织文化五、人事管理的心理误区第十二讲 21世纪的人力资源开发与管理一、经济全球化与全球化人才的开发二、信息化和知识化对人力资源开发管理的影响三、企业似学校开发重于管理四、金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织五、育才型领导管理者角色的转变六、管理价值观文化管理大行其道七、中介组织人力资源开发管理的专业化分工与合作八、企业即人人力资源开发管理战略地位的上升第一讲 人力资源开发与管理概论一、人力资源开发与管理的含义与特点二、人力资源开发与管理的目标和任务三、从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起四、从改革开放看中

5、国企业的人力资源开发与管理五、人力资本的基本概念（一）人力资本涵义（二）人力资本特征（三）人力资本分类（四）企业人力资本的价值（五）人力资本与人力资源的关系1、人力资本与人力资源的联系2、人力资本与人力资源的区别（六）人力资本投资1、人力资本投资的涵义2、人力资本投资的主要方式3、人力资本投资的特征六、人才强国战略（一）人才强国、富国是历史发展规律（二）人才是综合竞争力的决定因素（三）人才是建设我国小康社会的重要保证第二讲 关于人的理论与人力资源管理一、关于人的哲学（一）人性假设理论1经济人假设（x理论）2社会人假设3自我实现人假设（y理论）4复杂人假设（超y理论）表 关于人性的假设西方理论经

6、济人（x）社会人自动人（y）复杂人（超y）中国古代理论性恶论性善论尽性主义流水人性内涵目好色,耳好声,口好味,心好利,骨体肤里好愉逸（荀子）恻隐之心,羞恶之心,辞让之心,是非之心。（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满,人人可以自立。（梁启超）人性无善与不善,决诸东方则东流,决诸西方则西流（告子）（二）马斯洛的需要层次的理论 成就需要（充分发挥自己才能、在事业上有所建树的需要） 尊重需要（自尊和被人尊重的需要）社交需要（友谊、结社等需要）安全需要（保障人身安全等需要）生理需要（人类生存的最基本的需要如对衣、食、住等方面的需要,以及对异性的需要）人的五个需要层次图（1）生存需要（2）安全需要（3

7、）社交需要（4）尊重需要（5）自我实现需要（又称成就需要）尊重人自我实现人生存人安全人社交人 五种典型的需要结构（三）马克思主义关于人的理论1、人的自然属性2、人的社会属性（1）人不能离群索居,必须在社会中生存。（2）人除了生存需要外,还存在着许多社会需要（3）人的需要存在着客观的社会尺度。（4）人的全面发展取决于社会的高度发展。3、人的思维属性（四）中国思想家和学者的论述1、荀子“性恶论”2、孟子“性善论”3、告子“性犹湍水”4、梁启超“尽性主义”二、人的能力和人的个性（一）能力要素的内容1体力要素2智力要素3知识要素4技能要素（二）能力要素的结构职业能力体力智力知识技能人体运动能力劳动负荷

8、能力恢复疲劳能力感知力记忆力思维力想象力一般知识专业知识操作知识一般技能特殊与职业技能人的能力要素结构（三）人的个性1人的个性分析2个性与岗位的匹配三、人事矛盾运动规律（一）人事矛盾的一般规律第一事的总量与人的总量的矛盾；第二事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾；第三具体岗位（职位）与个人资格素质的矛盾。（二）人事矛盾产生的客观原因1无论人或事都处在动态的发展之中2人和事的发展变化不可能完全同步3人或事存在着个体差异性4人与事的具体搭配受许多客观条件的限制四、人力资源管理的基本原理（一）公平原理（二）同素异构原理（三）激励原理（四）功绩原理五、人力资源管理四大机制（一）牵引机制（二）激励

9、机制（三）约束机制（四）竞争机制第三讲 人力资源开发与管理的基础工作一、工作分析概述（一）工作分析的概念与工作分析相关的一些概念主要有：任务：是指为达到某一特定的目的而进行的一项活动。职务：是指对员工所应承担任务的规定。责任：是指分内应做的事,亦即员工在职务规定的范围内应尽责尽职地、保质保量地进行劳作,完成任务。岗位：亦称职位。（二）工作分析在人力资源管理中的作用人力资源规 划组织机构设计工作设计与生产力提高激励职业生涯设计与职业管理招聘、甄选、录用薪酬设计与薪酬管理绩效评估工作分析1工作分析与人力资源选聘2工作分析与企业定编定员3工作分析与劳动定额4工作分析与人员培训计划5工作分析与绩效考核

10、6工作分析与报酬方案设计7工作分析与劳动计划、经济核算8工作分析与调动员工积极性9工作分析与组织生产劳动10工作分析与经济责任制的实施二、工作分析的过程（一）工作分析的程序1准备阶段（1）对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。（2）设计工作调查方案 A、明确工作调查的目的 B、确定调查的对象和单位C、确定调查项目D、确定调查表格和填写说明E、确定调查的时间、地点和方法2调查阶段3总结分析阶段（二）工作分析的内容1岗位责任2任职资格条件（1）工作责任（2）工作经验（3）智力水平（4）技巧和准确性（5）体力要求3工作环境与危险性4其他相关信息5、岗位设置的原则三、工作分析的基本

11、方法与工具（一）观察分析法（二）工作者自我记录分析法（三）主管人员分析法（四）访谈分析法（五）问卷调查分析法四、工作说明书与工作规范（一）工作说明书和岗位规范的基本概念（二）工作说明书的内容和格式1工作说明书的内容2工作说明书的格式（三）工作规范的内容（四）什么情况下需要进行工作分析五、职位评价（一）职位评价：科学的薪酬管理工具职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。科学的职位评价有四种最基本的方法。（1）因素比较法（2）因素计点法（3）分类法（4）排序法（二）职位评价的实施过程成立评价小组确定报酬因素工作分析清岗培训评价小组建立评价标杆写职位说明编制评价手册正式评价（1）清岗（

12、2）职位评价的筹划与准备（3）培训评价专家小组（4）讨论报酬因素,确定评价指标体系（5）建立评价标杆（6）对各个职位进行评价（三）职位分类（1）基本概念（2）职位分类的作用六、组织结构及其特点（一）组织的“树木年轮”（二）组织的模式（三）组织的结构特性（四）组织的运作（五）组织的领导角色第四讲 人力资源规划与招聘一、人力资源规划的含义和原则（一）含义（1）保证企业在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源。（2）企业应制定必要的人力资源政策和措施,以保证对人力资源需求的满足。（3）在实现组织目标的同时,要满足员工个人的利益。（二）原则二、人力资源规划的作用（一）确保企业生存发展过程中对人力资源的

13、需求（二）有利于企业制定战略目标和发展规划（三）更好地控制人工成本（四）有利于人力资源管理活动的有序化（五）有利于调动员工的积极性和创造性战略性人力资源规划结构匹配的员工队伍关键性激励员工的机制支持战略的企业文化企业战略性核心竞争力企业竞争力企业竞争力企业经营和发展战略的顺利实施三、人力资源规划的内容员工队伍必备的能力（一） 晋升规划晋 升 规 划某级别的年资1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12晋升的百分比0 0 0 0 0 0 0 35 56 65 0 0（二）补充规划（三）培养开发规划（四）配备规划（五）薪酬规划（六）员工生涯规划四、人力资源规划的程序人力资源规划的程序如图

14、所示影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性企业现状分析人力需求预测现有人力资源核查影响给予因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策晋升补充培训开发配备职业发展纯人员需求量人力给予预测平衡政策劳动力短缺执行控制劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班补充培训晋升工作再设计借调评估反馈人力规划程序模型（一）分析企业现状（二）研究人力资源需求和给予1当需求大于给予时的规划政策2当出现人力过剩时,通常采取以下的政策（三）编制人力资源规划（四）人力资源规划的执行和控制（五）人力资源规划的评估和反馈五、人力资源需求预测（一）直觉预测法（二）比率分

15、析法（三）用人费用分析法（四）德尔菲法（五）单变量趋势外推法基本的计算公式为Y=a+bx式中：Y为人员数量,X为单位产品产量,a,b是根据过去资料推算的未知数。例如：已知,某企业生产人员与产量数据如下表所示年份产量X人数Y（Xi-X）（Xi-X）2(Yi-Y)(Xi-X)(yi-y)198819891990199119921993199419951996199719981999合计111314141716192120242831228212223252830323132343436348-8-6-5-5-2-3021591264362525490412581144416-8-7-6-4-113

16、23557644230202-3043254584316由表中数据,可计算出：从而预测方程：Y=14.56+0.76X如果已知2000年,产量为35,那么,2000年该企业的人员需求量为：Y2000=14.56+0.7635=41（人）即：到2000年时,该企业需净增加5个人。（表中看出1999为36人）（六）考虑生产率变化影响的复杂模型六、人力资源给予预测（一）人员核查法（二）人员替换法（三）外部人力资源给予七、人力资源需求和给予的平衡分析八、人员招聘（一）招聘的目的（1）树立企业形象（2）降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性（3）履行企业的社会义务（二）招聘的程序招聘的程序可以如图表示招

17、募l 了解市场l 发布信息l 接受申请人力资源计划职务说明书招聘计划l 时间l 岗位l 人数l 任职资格评 价l 程序l 技能l 效率录 用l 作出决策l 发出通知选 拔l 初步筛选l 笔试l 面试l 其他测试（三）招聘的原则（1）因事择人（2）公开（3）平等竞争（4）用人所长（四）招聘的途径内部招聘与外部招聘的利弊内中招聘外部招聘优点了解全面,准确性高可鼓舞士气,激励员工进取应聘者可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低人员来源广,选择余地大,有利于招到一流人才新雇员能带来新思想、新方法当内部有多人竞争而难以作出决策时,向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成,节

18、省培训投资缺点来源局限于企业内部,水平有限容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾不了解企业情况,进入角色慢对应聘者了解少,可能招错人内部员工得不到机会,积极性可能受到影响（五）招聘管理工作（1）招聘网络的开发与维护（2）相关文件和工具设计（3）笔试与面试题库建设（4）对招聘人员的培训（5）人才库建设九、人员选拔方法与人事测评技术（一）人员选拔所依据的信息（二）人事测评的含义（三）人员选拔方法与人事测评技术1申请表2笔试3工作模拟（情境模拟）4评价中心5面试6心理测验7体检8背景调查十、案例分析（一）四条腿方针（二）角色模拟（三）无领导小组讨论（四）人才库第五讲 人员的使

19、用与调配一、人员调配的作用和意义（一）人员使用的原则（1）人适其事（2）事得其人（3）人尽其才（4）事竟其功（二）人员调配的意义（1）人员调配是实现组织目标的保证（2）人员调配是人尽其才的手段（3）人员调配是实施人力资源计划的重要途径（4）人员调配是激励员工的有效手段（5）人员调配是改善组织气氛的措施之一（三）人员调配的原则（1）因事设人（2）用人所长（3）磋商一致（4）照顾差异二、人员职务的升降（一）人员职务升降的意义（1）经常保持人事相宜（2）激励人员进取（3）使干部队伍充满活力（4）突破“关系网”的重要措施（二）职务晋升的实施（1）德才兼备原则（2）机会均等原则（3）民主监督原则（4）“

20、阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则（5）有计划替补和晋升原则三、人员流动的理论基础（一）勒温的场论B=f（P,e）式中：B个人的绩效；p个人的能力和条件；e所处环境（二）卡兹的组织寿命学说（三）库克曲线（四）中松义郎的目标一致理论四、人员流动管理（一）人员流动的类型（二）人员流动的原则（1）用人所长原则（2）合理流向原则（3）最佳社会综合效益原则（4）自主原则（三）人才流失成因分析（四）正视人才流失成本（五）流动成本分析五、人事风险及其防范（一）人事风险的特征（1）人是人事风险的始作俑者（2）人事风险有较大的隐蔽性和突发性（3）人事风险的大小与当事人的职位正相关（4）人事风险不可向企业外部转

21、移（二）人事风险的防范（1）正确认识人事风险,增强防范意识（2）加强企业文化建设,营造防范风险的良好氛围（3）完善法人治理结谈判监督机制六、用人之道和用人艺术（一） 中国传统文化与当代人力资源管理1、儒家思想与人力资源管理正面影响： 得心与服人 道心与人欲 “己所不欲,勿施于人”负面影响： 在对人的认识上 在人际关系上 在人才选拔上2、孙子兵法与人力资源管理（二）用人心理误区1、晕轮效应2、投射效应3、相互回报心理4、嫉妒心理5、马太效应6、戴维现象7、人格歧视（三）用人观念的更新1、转变观念用人机制和方法要由刚性转到柔性 机制和方法由共性转到个性 用人外在性转到内在性 用人的角色由指挥者、命

22、令者转为辅导者、服务者 用人不能人治,只能法治2、发现创造型人才 什么是创造人才 怎么发现？（四）识人与用人1、如何识人？2、“麦肯锡框架”及其使用方法3、“蒙哥马利框架”及其用人思想4、“司马光框架”及其现实意义（五）管理者的素质要求1、人才素质标准 高管级（帅才） 部门级（将才） 分部级 主管级 员工一级 员工二级2、组织所需人才的类型 领袖型 军师型 先锋型 外交型 管家型（六）案例分析1、潜质更有价值2、启用“超我”之人3、发现“未来的老板”4、选拔人才的“冰山理论”5、世界著名公司的用人之道6、对人才切勿六重六轻7、管理典故：如何用好强者？8、摩托罗拉留人的哲学9、民企,你会用人吗？

23、10、领导的鞭策法则：“马蝇效应”11、管理自己的老板12、管理者要善于经营管理自己。第六讲 绩效考核一、绩效考核的概念（一）工作绩效的含义工作绩效往往具有以下三个特性：1、工作绩效的多因性。内因内因技能激励环境机会绩效工作绩效模型2、工作绩效的多维性3、工作绩效的动态性（二）绩效考核意义第一、控制意义第二、激励意义第三、开发意义第四、交流意义（三）绩效考核的一般程序1、横向程序2、纵向程序二、绩效考核的方法（一）民意测验法（二）配合确定法（三）配对比较法配对比较法的应用被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三11013李四01012王五00011赵六111

24、14刘七00000（四）等差图表法等差图表法考核举例姓名： 职务：考核项目评级记位得分工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务极差完成任务较差完成任务超额完成超额完成一倍工作知识缺乏不足一般较好很好工作协调差较差一般较好很好总分（五）要素评定法（点因素法）要素评定法因素1级2级3级4级5级技能1知识2经验3创造力141214282428423642564856706070绩效1数量2质量3特殊贡献20201040402060603080804010010050态度1责任感2协作态度10102020303040405050（六）欧德伟法（七）情境模拟法（八）绩效管理“3+1”（九

25、）360度考核法三、绩效考核的实施（一）考核执行者的选择1、被考核员工的直接主管2、被考核员工的同事3、被考核者本人4、被考核员工的下级员工5、客户6、外界人事专家或顾问（二）考核信息来源的选择1、管理者2、同事3、下属4、被考核者本人5、顾客（三）绩效考核的周期（四）影响绩效考核的因素1、考核者的判断2、与被考核者的关系3、考核标准与方法4、组织条件5、考核中常见的心理弊病四、绩效考核政策诊断五、国外企业绩效考核制度比较六、我国企业绩效考核存在问题及其改革第七讲 薪酬管理一、报酬的含义和内容二、薪酬的含义和内容（一）薪水1、基本薪水2、激励薪水3、成就薪水（二）奖金（三）津贴与补贴（四）股权

26、（五）福利（六）企业薪酬策略目标三、薪水制度（一）技术等级薪水制1、薪水等级2、技术等级标准3、薪水标准（二）职务等级薪水制（三）结构薪水制1、基础薪水2、职务薪水3、年功薪水4、浮动薪水（四）岗位技能薪水制1、岗位薪水2、技能薪水四、薪水给付方式（一）计时薪水制（1）小时薪水制（2）日薪水制（3）月薪水制（二）计件薪水制（三）奖金和津贴五、福利（一）影响福利的因素（二）福利的类型1、大众福利2、个别福利（三）福利的管理1、福利的目标2、福利的成本核算3、福利交流4、福利的调查六、薪酬的相关关系（一）给与取的薪资关系企业“给”员工的有两部分,有形的酬劳与无形的价值；同样,员工回报给企业的也有两

27、部分,可量化的贡献与不可量化的效益。企业对各级员工的“给”也可能因人而异（见表）。企业给予及员工付出表对象企业给予员工付出企业核心人员给予付出绩效A级人员给予付出绩效B级人员给予付出绩效C级人员给予付出绩效D级人员给予付出给给与取的关系表取有形部分无形部分企业薪资奖金福利花红股份社会地位名誉自豪感经验专业能力学习事业发展对外接触、交流员工员工工作绩效贡献特别成就效益改善培养第二代人创新新发明新专利顾客满意度提高企业知名度市场份额扩大品牌建立吸引优秀人员加盟企业给与取的关系表薪资高确实能打动人心,让员工紧紧地跟随企业,为企业做出高效而忠诚的服务,但是不断增加薪资并不代表工作士气也会不断上扬,相反

28、,工作士气还可能会滑波。（三）薪资在市场分布曲线上的定位策略人力资源主管不应该把企业员工（不同级别）的整体平均薪资位置简单地置于市场薪资分布的中上、中或中下的位置,这种做法太过粗糙,对员工没有激励作用,对企业来说是滥用了权利。（四）薪资给付的依据企业根据员工的背景条件及所担任职位的要求与工作贡献给予相应的报酬：1、学历（依学历的高低给予相应的报酬）；2、资格（依认可的专业资格水平给予相应的报酬）；3、经验（依相关的工作经验给予相应的报酬）；4、技能（依技能的水平高低给予相应的报酬）；5、职责（依职责的大小、轻重给予相应的报酬）；6、相关能力（依工作要求的相关能力给予相应的报酬）；7、工作环境（

29、依工作环境的优劣、安全程度给予相应的报酬）；8、工作贡献（依工作的重要性以及对企业所产生的价值高低给予相应的报酬）；9、创新成果的价值与效果（依成果的效益/效应给予相应的回报）；10、增强公司竞争地位的努力与效果（依贡献的价值给予相应的回报）。（五）薪资的调整薪资调整有以下4种情况（调整包括往上调或往下调）：1、普调：基于通货膨胀、物价指数、生活水平等实际情况做出合理的调整。2、策略性调整：基于公司的发展需求,激励员工发挥潜能,奖励员工的集体贡献,以作为增强企业竞争力的手段。3、市场调整：基于经济局势变化、行业兴衰周期等外在因素做出相应的调整。4、内部调整：基于员工的实际贡献、对企业的未来生长

30、发展的重要性、对于企业整体人力资源利用率提高的影响程度,重新调整分配相关员工的薪资。薪资调整的资源分配比例为达到增加薪资的期望目标与正面效应,工作贡献最大的A级人员（约占10%）,其次的B级人员（约占15%）,贡献一般的C级人员（约占60%）以及最差的D级人员（约占15%）应得到对应的薪资分配份额。工作贡献不同级别的人员金定塔 对应的薪资份额金字塔 A 10% A 20% B 15% B 23% C60% (注意比例 C 52% D15% D 5% 工作贡献与薪资分配的相关图简单地说,就是重赏工作表现优异者（贡献大者）,A级与B级人员共占总人数的25%,却可能分配到总薪资调整预算金额43%；C

31、级人员（占职员总人数60%）只给予52%的调整预算金额；工作贡献最低级人员（约占员工总人数的15%）,分配到的调整预算金额只占5%。大约10%的人员不一定得到薪资调整,以促进组织成员在工作绩效上积极做出自我督促、自我改善,否则就会遭受自然淘汰。薪资调整方案（例）以职位为基础的年薪资调整计划：工人6%、效用人员8%、科技人员15%、管理人员10%。以工作贡献为基础薪资调整分配计划：贡献最大的A级人员,不超过10%的人享有20%的调薪预算；贡献其次的B级人员,不超过15%的人享有23%的调薪预算；贡献一般的C级人员,不超过60%的人享有52%的调薪预算；贡献低劣的D级人员,不超过15%的人享有5%

32、的调薪预算。七、中国企业薪酬管理存在的问题与改革（一）存在的主要问题（二）改革的主要思路八、案例分析（一）建立“421”机制,激活人力资源（二）薪酬自助餐（三）将70%的红利分给员工（四）提高薪酬满意度的三大诀窍（五）激励的红绿灯（六）为什么高薪水没有高效率（七）IBM公司薪酬管理的“秘密”（八）薪酬设计的几个误区第八讲 人员培训一、培训人力资源开发的主要手段（一）人力资源开发与培训（二）培训的作用1、培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段2、培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径3、培训是调动员工积极性的有效方法4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆5、培训是企业竞争优势的重

33、要来源从1990年以来,许多公司已经开始将人力资源管理和公司战略整合在一起。表列举了一些公司的战略和人力资源管理战略以及所采取的培训实践。公司战略和人力资源战略公司战略公司例子(以20世纪90年代为例)人力资源战略培训与开发成本有效性通用汽车裁员,薪水成本控制,提高生产力,工作再设计等岗位培训,专业培训生长英特尔招聘选拔,快速增长的薪水广泛的培训与开发项目：专业培训,团队合作,人际技能等利基战略肯德基专门化工作设置专业培训项目收购获取通用电气有选择性的裁员,再安置培训系统整合,导向培训,文化融合,团队合作培训与开发负责人要对组织战略和人力资源管理战略及两者之间的关系有深刻的领会。二、培训的原则

34、和方法（一）培训的原则1、理论联系实际,学用一致的原则2、知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则3、全员培训和重点提高相结合的原则4、严格考核和择优奖励原则（二）培训的方法1、授课2、学徒制3、讨论会4、工作轮换5、录像6、模拟7、内部网8、远程教育9、自学三、培训的组织管理（一）培训工作流程培训需求评估目标确立教训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 1、培训需求分析2、培训设计和实施3、培训评估（二）企业培训工作的管理1、确立培训工作在企业中的重要地位2、建立培训体系3、健全培训组织4、制定培训计划5、严格培训考核6

35、、保证培训投入四、企业培训的紧迫性（一）关于终身学习的概念（二）企业必须强化培训1、企业竞争方式的变化2、企业界对培训的要求3、我国人力资源现状及培训误区五、现代企业培训的新特点、新趋势新特点：（一）培训的马太效应,越成功越培训（二）培训、培训、再培训（三）培训也在竞争新趋势：（一）企业借助培训和教育的效用,使自身成为“学习型企业”（二）企业培训呈现高科技和高投入的趋势（三）企业培训有走向社会化的趋势（四）企业培训向深层次发展（五）培训质量成为企业培训的生命力六、职业管理（一）职业管理的有关概念1、职业生涯2、职业计划3、职业管理（二）职业发展观的内容和重要意义1、有利于促进员工的全面发展和增

36、加他们的满意感2、有利于塑造优秀的企业文化3、有利于促进企业的发展（三）影响职业生涯的因素1、个人因素2、环境因素（四）企业怎样进行职业管理1、协调企业目标与员工个人目标2、帮助员工制定职业计划3、帮助员工实现职业计划4、管理用人的四个基本原则七、案例分析（一）长寿企业,关键靠人（二）经理人教练走俏（三）国际著名企业培训之道（四）BMCC：造物之前先造人（五）企业如何回收培训投入（六）从“奴隶”到“将军”（七）IBM的接班人计划（八）四季青旅游度假公司的经验（九）企业为什么选择诊断式内训（十）成人学习方法及学习效果的迁移第九讲 劳动关系一、劳动者的地位和权益（一）劳动关系的含义（二）劳动关系的

37、法律特征（三）与劳动关系有关的法律法规（四）劳动者的地位（五）劳动者的权利二、工会、职代会与劳动磋商和谈判（一）工会（二）职代会（三）西方劳资磋商和谈判的宏观模式（四）我国劳动磋商制度的未来三、劳动争议及处理（一）解决劳动争议的基本原则（二）解决劳动争议的途径和方法四、中国企业劳动关系的热点问题（一）中国劳动关系变化的趋势（二）中国劳动关系整和的任务五、案例分析（一）电器厂的停工风波（二）伊顿（EATon）的蓝领待遇第十讲 组织文化一、组织文化的内涵（一）组织文化的定义1、威廉大内的Z理论中说,“传统和气氛组成一个企业的文化,同时,文化意味着一个企业的价值观,如进取、保守或灵活,这些价值观成为

38、企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则,把这些规范灌输给员工,再一代一代地传下去。”2、每个企业乃至组织,都是一种文化,文化对组织中甚至每件事都具有有力的影响。企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等五要素组成,并以价值观为核心。（二）组织文化的内容和结构1、组织文化的内容包括五个方面组织的最高目标或宗旨配合的价值观作风及传统习惯行为规范和规章制度组织价值观的物质载体2、组织文化结构大致可分为三个层次物质层制度层精神层（三）组织文化的特性1、无形性2、软约束性3、相对稳定性和连续性4、个性二、组织文化的作用（一）导向作用（二）规范作用（三）凝聚作用（四）激励作用

39、三、组织文化的影响因素（一）民族文化因素（二）制度文化因素（三）外来文化因素（四）组织传统因素（五）个人文化因素四、组织文化的建设步骤（一）组织成员对文化变革的反应（二）组织文化的实施原则1、全员参与原则2、领导身体力行3、多样化系统化的原则4、战略化原则（三）组织文化建设的步骤1、建立组织文化实施机构2、制定切实可行的企业文化体系3、发动组织全体成员学习了解4、将企业文化以制度形式确立下来五、人力资源的跨文化管理（一）人力资源跨文化管理的内容（二）人力资源跨文化管理的类型1、移植2、嫁接3、文化合金（三）人力资源跨文化管理对策1、派出人员的甄选和培训2、管理人员的本土化3、以宽容和容忍的态度

40、对待文化冲突4、逐步实施文化融合的策略,最终实现文化合金六、案例分析（一）从企业文化看世界500强（二）优秀企业的八个特征（三）高效企业文化三个共性和四个不等式（四）精神激励十大黄金法则（五）新时代企业文化（六）海尔模式：制度与文化结合的典范（七）企业文化战略实施案例（八）建设企业文化,必须务实（九）企业文化建设三步曲（十）企业文化研究四大误区（十一）衡量企业病态的25项指标第十一讲 人力资源管理模式比较一、美国人力资源管理模式（一）人力资源完全市场化配置（二）人力资源管理的制度化和专业化（三）注重个人能力的用人制度（四）注重职业培训和继续教育（五） 注重全球化人力资源管理（六）实施目标管理（

41、七）市场调节员工薪酬二、日本人力资源管理模式（一）终身雇佣制（二）年功序列制（三）企业内工会（四）通才型培训制度（五）日本人力资源管理的新发展三、美国和日本人力资源管理比较（一）威廉大内的美、日本较研究美、日人力资源管理比较A型（美国型）J型（日本型）短期雇佣制终身雇佣制个人决策过程集体的决策过程个人负责集体负责明确的控制含蓄的控制迅速评价和升级缓慢评价和升级专业化的职业道路非专业化的职业道路局部关系整体关系（二）美国和日本人力资源管理模式差异的原因1、美国和日本不同的历史背景2、不同的文化背景3、不同的自然条件四、欧洲人力资源管理模式（一）欧洲人力资源管理模式（二）欧洲人力资源管理模式的特点

42、1、人力资源管理中的联合、多元包容思想2、薪水福利的制度化3、社会平衡理论及社会伙伴思想的广泛存在五、建设有中国特色的人力资源管理模式（一）中国国情1、人口基数大,人力资源总量丰富且增长量高表 我国人口、劳动力资源增长状况年份总 人 口劳 动 力 资 源总 量比上年增加总 量比上年增加占总人口占比（%）（万人）绝对数百分比（万人）绝对数百分比1952574822671046.4719821016544417276.845668329973112.2255.80198310300813541.335833716542.9256.77198410435713491.316015718203.125

43、7.91198510585114941.436211419573.2559.13198610750716561.566406619523.1460.14198710930017931.676560715412.4160.71198811102617261.586696013532.0661.09198911270416781.516836414042.1061.48199011433316291.456973213682.0060.99199111582314901.307116214302.0561.28199211717113481.16721209581.3561.552、人力资源年龄组

44、成较年轻,但老龄化趋势明显加速3、人力资源的质量总体水平不高,文化素质偏低我国人力资源的文化素质及其国际比较 单位：%年份大专及以上高中初中小学不识字中 国19983.511.938.934.211.5美 国199446.5(44.6)8.20.6日 本199020.7(43.7)33.60.3加拿大199121.427.734.315.71.0澳大利亚197121.5(48.3)29.30.9韩 国199521.136.215.718.28.7注：中国为从业人员的文化组成。美、日、加、澳、韩等国均为25岁及以上人口文化组成,其中美、日、澳高中初统计为合计数,统计口径为初中。4、人力资源总量过

45、于庞大,人力资源利用率不高,劳动力供需矛盾突出,劳动就业压力长期沉重。5、劳动力供求的结构性矛盾日益突出,造成人力资源的浪费和“瓶颈”同时存在。6、物力资本投资和人力资本投资顾此失彼,人力资本投资强度较低。7、中国企业的人事管理制度变革中国企业人事管理制度的演进日期年代阶段特点计划经济体制下的人事管理制度19491952萌芽阶段统包统配；固定工制度19521957起步阶段“一长制”的前苏联管理模式按劳分配,计件薪水,奖励制度19571966发展阶段厂长负责制职工代表大会制；职工参与的民主管理（两参一改三结合）19661977停滞阶段强化“三铁”（铁饭碗、铁交椅、铁薪水）传统人事管理制度改革创新

46、197880年代初探索阶段劳动用工多元化；改革招工方法,加强就业培训与指导90年代中末期突破阶段采用劳动合同制,推进企业自主用工；优化劳动组织,实行承包制；改革薪水、福利、就业、劳动争议仲裁等90年代初一中期深化阶段破“三铁”,实行全员劳动合同制；劳动力市场、社会保障制度等社会配套改革实施；创建现代化企业制度人事管理向人力资源管理转变90年代末至今人事制度改革全面深化,并向现代人力资源管理过渡阶段股份制改造、“抓大放小”、企业改“制”；企业破产、重组,全方位的体制、机制和结构改革。接受和实践人力资源管理思想,探索建立中国特色企业人力资源管理制度、理论和方法,人事管理开始转轨（二）改革举措1、从

47、基础做起,实现人力资源管理的科学化2、提升管理水平,实现管理的人本化3、立足本国实际和民族文化,在比较和借鉴中实现管理的创新化六、案例分析（一）国外知名企业的管理绝活（二）外企的人性化管理（三）中美企业的五大差异（四）中外企业管理比较（五）中西方经理行为模式的6大差异第十二讲 领导者与人力资源开发和管理一、领导者的权威观与人员能动性（一）两种权威观1、领导影响力的主要来源有两方面（1）职位权力（2）个人权力2、两种权威观（1）正式权限论（2）权威接受论（二）不同的权威观导致不同的领导行为（1）专制作风（2）民主作风（3）放任作风（三）不同的领导行为导致不同的下级行为（1）专制作风的领导通过严格

48、的管理、重奖重罚,使组织完成工作目标,具有一定的工作效率,但却造成了组织成员的消极态度和对抗情绪的明显增加,以至于人员流动率高、出勤率低、不满事件增多、劳资纠纷严重、领导者与被领导者关系对立。（2）民主作风的组织工作效率最高,不仅能较好地达到工作目标,而且组织成员积极主动,表现出高度的主观能动性和创造精神。（3）放任作风工作效率最差（四）领导者应树立正确的权威观1正确权威观的内容（1）破除对职位权力的迷信（2）正确认识权力的来源（3）正确地使用权力2领导树立权威的误区（1）滥用职权（2）讨好下级（3）背景衬托（4）拉开距离（5）自吹自擂二、领导者的人才观与队伍素质（一）现代领导者应具备的人才观

49、1、人才是最宝贵的财富2、人才是事业成败的关键3、德才兼备是人才的基本标准4、识才、育才、用才、留才是领导者的主要职责（二）人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷1、唯政治论与队伍业务素质的低下2、唯台阶论与领导干部的逐级老化3、求全论与过失性人才的浪费4、单位所有制论与人才流动的艰难5、能人决定认与腐败之风的盛行6、人情论与裙带关系的羁绊（三）各级领导者面临人才观上的挑战1、理论观念的变革2、思维方式的变革3、工作方式的变革三、领导集体的心理结构与领导团队的优化（一）领导集体心理结构的内涵1、认识系统它在人的心理活动中起着定向的作用2、动力系统它在人的活动中起着驱动的作用3、调节系统它对人的行为起

50、着调节控制作用（二）改善领导集体心理结构与领导团队的优化1、在认识系统上互补2、在动力系统上共振3、在调节系统上同步四、领导者的价值观与组织文化（一）领导者是组织文化的缔造者1、组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化2、组织领导者是组织文化更新的推动者3、组织领导者是组织文化建设的指挥者（二）领导者应确立科学、高境界的价值观1、事业至上2、国家至上3、信誉至上4、奉献为荣5、群体为高6、以人为本7、服务致胜8、创新是命9、安已修养人比际较相行互为自我提示骄傲自满轻视别人谦虚谨慎和气待人可能结果骄傲使人落后造成事业退步引起别人反对带来自我孤立可能结果虚心使人进步取得更大成果取得众人好评人际关系

51、融洽以嫉妒自我灰心自我提示向人学习树立信心可能结果引起别人反感造成自身孤立不做自我努力事业难得进展学人之长，补已之短虚心好学，别人乐助承认落后，不甘落后奋发图强，转弱为强可能结果五、情境领导（一）有关领导的一些问题1、领导无效和领导替代2、领导的一些误区3、领导成功因素及其影响4、戴安娜的影响力5、领导创新的趋势（二）情境领导的产生（三）准备度水平1、准备度一2、准备度二3、准备度三4、准备度四（四）领导风格1、风格一2、风格二3、风格三4、风格四（五）如何运用“情境领导”模式在运用“情境领导”模式时,必须牢记不存在影响他人的“最佳方式”,因此,根据跟随者不同的准备任何领导行为都可能更有效或更无效。下面的模式可以为您提供一些简捷的方式：1）确定需要执行的作、职责或活动；2）评估完成该工作执行者的准备度；3）针对跟随者准备度来选择恰当的行为。当一种领导行为完全对应了跟随者的准备度的需求时,这样的领导行为被称为高匹配的领导行为。下面的描述在具体运用“情境领导”模式时会很有用：S4S3S2S1授权参与推销告知观察鼓励解释指导监控协作澄清指示完满承诺说服建立（六）配对将领导风格与被领导者准备度水平配对准备度风格描述R1没能力 没意愿 或不安 S1高工作 低关系 进行详细指示并密切监督绩效R2没能力 有意愿 或不安S2高工作 高关系解释决策并给予澄清的机会R3有能力 没意愿或不安S3高关系