项目风险管理培训教材

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1、项 目 管 理主讲教师管理学院：王林Email:第八章 项目风险管理8.1 项目风险管理概述8.2 项目风险识别8.3 项目风险评估8.4 项目风险应对8.5 项目风险控制 凡是能出问题的都会出问题！凡是能出问题的都会出问题！任何可能变坏的事都会变坏。任何可能变坏的事都会变坏。墨菲定律墨菲定律 风险的来源风险的来源外部风险外部风险项目组所不能控制项目组所不能控制风险的特点 客观性风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。也就是说，不管人们是否意识到风险，只要决定风险的各种因素出现了，风险就会出现，它是不以人们的主观意志为转移的。无形性风险不像一般的物质实体，能够非常确切的描绘和刻画出来。因此，

2、在分析风险中。应运用系统理论、概率、弹性、模糊等概念和方法进行界定或估计、测定，从定性和定量两个方面进行综合分析。相对性一般而言，人们的风险承受能力受到收益的大小、投入的大小、拥有财富的状况等因素的影响。突发性风险的产生往往给人以一种突发的感觉。当人们面临突然产生的风险，往往不知所措，其结果是加剧了风险的破坏性。风险的分类 按风险产生的原因分类自然风险、经济风险、技术风险、政治风险、管理风险等。按项目后果的承担者分类项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。按风险的可预测性分类已知风险、可预测风险和不可预测风险。8.1

3、项目风险管理概述一、风险的定义及发生机理 1、风险由不确定性和损失两个要素构成。2、风险的发生机理 （1）风险因素 风险因素是指促使风险事故发生的事件，以及风险事故发生时，导致损失增加、扩大的条件。风险因素是风险事故发生的潜在原因，是造成损失的间接的和内在的原因。通常将其分成自然风险因素、道德风险因素和心理风险因素三种。8.1 项目风险管理概述（2）风险事故 又称风险事件。是指引起损失的直接或外在的原因，是使风险造成损失的可能性转化为现实性的媒介，即风险是通过风险事故的发生来导致的。（3）风险损失 风险损失是指非故意、非计划、非预期的经济价值减少的事实。损失可分为直接损失和间接损失两种。（4）

4、风险因素、风险事故和风险损失的关系 风险因素引起风险事故，风险事故导致风险损失。8.1 项目风险管理概述二、项目风险的定义及特点 1、定义 项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。2、特点 客观性，不确定性，相对性，可变性，阶段性，项目风险同收益具有对称性。8.1 项目风险管理概述三、项目风险管理的定义 项目风险管理是指通过风险识别、风险评价、去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种管理方法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。这些阶段属

5、于逻辑阶段，并非所有风险都要遵循这些阶段。项目团队将经常在识别-分析-计划三步中循环往返。风险分析将风险识别过程中发现的特定项目风险估计量或数据转化为一种可被项目团队用来确定优先决策的形式。风险识别让个体可以发现风险，进而使项目团队意识到潜在的故障。风险计划提取风险分析中获得的信息并用其明确表达策略、计划和工作。风险调度确保计划被认可并融入标准的日常项目管理进程和基础设施中。风险跟踪监控特定风险的状况以及它们各自工作计划中的进展情况。风险控制是执行风险工作计划和相关现状报告的过程。风险学习使知识和相应项目案例及工具正式化，并在团队和企业内部以可再度使用的形式提取知识。项目风险管理项目风险管理8

6、.1 项目风险管理概述何时开始风险管理的工作何时开始风险管理的工作8.2 项目风险识别一、项目风险识别的定义 项目风险识别是指识别项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征并对这些风险进行归类的过程。二、项目风险识别的依据 成果说明，历史资料，项目计划的信息，项目风险的种类，制约因素和假设条件8.2 项目风险识别三、项目风险识别的工具和方法1、头脑风暴法头脑风暴法是一种运用创造性思维、发散性思维和专家经验，通过会议的形式去分析和识别项目风险的方法。组织者要善于提问，并及时整理项目分析的结果，并促使与会者不断发现和识别项目可能存在的各种风险。如：如果进行某个项目，会遇到哪些风险？其后果

7、的危害程度如何？这些风险的成因是什么？风险事件发生的征兆有哪些？风险有哪些基本特性？8.2 项目风险识别2、德尔菲法 德尔菲法是以匿名方式邀请相关专家就项目风险这一主题，达成一致的意见。特点：将专家最初达成的意见再反馈给专家，以便进一步的讨论，从而在主要的项目风险上达成一致的意见。8.2 项目风险识别3 3系统分解法 将一个复杂的项目分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。4 4流程图法 流程图法是项目风险识别中的又一种非常有用的结构化方法。借助于流程图这种方法帮助项目风险识别人员去分析和了解项目风险所处的具体项目环节，项目各个环节之间存在的风

8、险，以及项目风险的起因和影响。系统分析法系统分析法就是把复杂的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，从而识别风险的方法。8.2 项目风险识别8.2 项目风险识别5、情况分析法 情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方法 事故树分析 压力升高安全阀门失效泵失效输入过量污染物人为错误箱体爆炸8.2 项目风险识别8.2 项目风险识别四、项目风险识别的结果 1识别出的各种项目风险 对于项目风险的描述应该包括：已识别项目风险发生的概率大小估计 项目风险可能影响的范围 项目风险发生的可能时

9、间、范围 项目风险事件带来的损失 2可能潜在的项目风险 3项目风险的征兆表现8.3 项目风险评估一、项目风险评估的定义 项目风险评估是在风险识别的基础上，运用概率和数理统计的方法对项目风险发生的概率、项目风险的影响范围、项目风险后果的严重程序和项目风险的发生时间进行估计和评价。风险评价的方法风险评价的方法定性评估：定性评估：评估已识别出的项目风险的影响和可能性评估已识别出的项目风险的影响和可能性的过程。这一过程按风险项目目标可能的影响对风险进行的过程。这一过程按风险项目目标可能的影响对风险进行排序，一般为高、中、低三档。排序，一般为高、中、低三档。定量评估：定量评估：是量化分析每一风险的概率及

10、其对项目目是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度的一种标造成的后果，并得出每种风险大小及其严重程度的一种方法。方法。8.3 项目风险评估风险的定性分析风险的定性分析 通过对已识别出的风险发生的可能性和影响范围的评估8.3 项目风险评估风险事件风险事件 可能性可能性 严重性严重性 发现难度发现难度 发生时间发生时间 （低中高）（低中高）（低中高）（低中高）（低中高）（低中高）系统死机 低 高 高 开始用户反对 高 中 中 安装后硬件故障 低 高 高 安装中举例：定性评估举例：定性评估25风险概率（可能性）度量表现象分析现象分析风险可能性范围风险可能性范围

11、分级计算数值分级计算数值顺序计量分值顺序计量分值非常不可能发生非常不可能发生0 010105 51 1发生可能性不大发生可能性不大1111404025252 2可能在项目中发生可能在项目中发生4141606050503 3较可能发生较可能发生6161808070704 4极有可能发生极有可能发生818110010090%90%5 5=影响影响(Impact)(Impact)可能性可能性Probabality低风险低风险中风险中风险高风险高风险事事件件8.3 项目风险评估极不严重极严重风险发生的可能性极不可能极有可能110风险发生的严重性风险发生的可控性111010可控不可控风险定量评估定量评估

12、项目的风险风险识别风险识别风险评估风险评估排排序序ID#ID#风险事件风险事件风险来源风险来源可可能能性性严严重重性性可可控控性性风险风险级别级别1 1样件未能按时制作出来样件未能按时制作出来生产部生产部3 38 85 51201204 42 2客户未能按时提供图纸客户未能按时提供图纸客户客户3 39 96 61621623 33 3客户订单转移客户订单转移客户客户5 510106 63003001 14 4设计人员辞职设计人员辞职项目小组项目小组5 58 86 62402402 25 5测试设备故障测试设备故障设备供应商或测试设备供应商或测试小组小组3 38 85 51201204 48.3

13、项目风险评估二、项目风险评估的依据 1、已识别的风险 2、项目的进展情况 3、项目的性质 4、数据的准确性和可靠性 5、风险的重要性水平8.3项目风险评估三、项目风险评估的工具和方法 1 1项目风险概率估算法 项目风险评估的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。2项目风险后果的预计方法 项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。8.3项目风险评估3模拟仿真法 模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模

14、型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（Monte Carlo）或三角模拟分析法。4专家决策法 在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。8.3项目风险评估三、项目风险识别与风险评估的过程 项目风险识别与风险评估的具体步骤由下面图中的流程图给出。8.3项目风险评估四、项目风险评估的结果量化的项目风险清单。内容包括：（1）项目风险发生的概率大小。（2）项目风险可能影响的范围。（3）对项目风险预期发生时间的估算。（4）项目风险可能产生的后果。（5）项目风险等级的确定：灾难级：这类风险必须立即予以排除。严

15、重级：这类风险会造成项目偏离目标，需要立即采取措施。轻微级：暂时不会对项目产生危害，但也要考虑采取措施。忽略级：这类风险可以忽略。8.4 项目风险应对 经过项目风险识别和度量分析可以确定项目全部风险，一般会有两种情况：其一是项目全体风险超出了项目组织或项目业主/客户能够接受的水平；其二是项目整体风险在项目组织或项目业主/客户可接受的水平之内。8.4 项目风险应对一、项目风险应对的依据1、量化的项目风险清单2、项目团队抗风险的能力3、可供选择的风险应对措施8.4 项目风险应对二、项目风险应对的工具和方法风险评估项目风险超过了可接受水平项目风险在接受水平内停止项目取消项目拯救项目项目风险应对的方法

16、回避风险转移风险减轻风险接受风险图 项目风险应对方法8.4 项目风险应对1、回避风险 当某项活动的风险导致的损失比较大时，可以采取放弃或改变该活动的方式，以回避与该活动相关联的风险。（1）当风险发生的概率较高时，后果比较严重且对风险的认识比较充分时，采用回避风险的方法会获得良好的效果。（2）不是所有的风险都能回避。（3）回避一种风险有可能会产生一种新的风险。（4）当采用其他风险应对方法的效果不理想时，就只能采用回避的方法。8.4 项目风险应对2、转移风险（分担风险）在不降低风险发生概率和后果的情况下，借用一定的方式，将一部分风险损失转移给项目的第三方。转移的主要方式：保险、担保、出售、发包、开

17、脱责任合同等。（1）当项目风险发生的概率较小但导致的损失较大，且项目团队很难应付这种风险时，采用转移风险的方法会获得较好的效果。（2）在转移风险的过程中，必须让分担风险者，即项目的第三方，获得与其所承担的风险相匹配的利益。（3）与项目团队一超分担风险的第三方必须有能力管理所承担的风险。（4）项目团队转移风险要付出一定的代价。8.4 项目风险应对3、减轻风险 减轻风险是采取措施降低风险发生的可能性和（或）减小风险造成的损失。（1）对于已知风险，项目团队可在很大程度上加以控制，使风险减少。（2）对于可预测风险，采取措施减少风险到项目干系人可接受的水平上。（3）对于不可预测的风险，尽量采取措施使之转

18、化为可预测的风险或已知风险，然后加以控制和处理。8.4 项目风险应对4、接受风险（自留风险）指项目团队自己承担风险导致的所有后果。分为主动接受和被动接受。（1）对那些发生概率小且后果不是很严重的风险，采取接受风险的方式是可行的。（2）当采用其他的风险应对方法产生的费用大于不采用风险应对所造成的损失时，就应采用风险接受的方法。8.4 项目风险应对三、项目风险应对的结果1、项目风险管理计划 风险管理计划记录整个项目风险管理的过程和程序。2、应急计划 指当一个风险事件发生时，项目团队将要采取的预先制定好的措施。3、应急储备 指在项目计划中为了应付项目进度风险、项目成本风险和项目质量风险而持有的准备补

19、给物（资金或物料），它可以用来转移项目的风险。8.5 项目风险控制 项目风险控制是指根据项目的风险管理计划，对整个项目进程中的风险事件实施的项目风险控制活动。另外，当项目的情况发生变化时，要重新对项目的风险进行分析，并制定新的风险管理计划。8.5 项目风险控制一、项目风险控制的流程项目风险的识别和评估建立项目风险控制体系确定项目要控制的风险事件落实项目风险控制的责任实施和跟踪项目风险的控制项目风险控制效果的评价确定项目风险是否消除否是8.5 项目风险控制二、项目风险控制的依据1、项目风险管理计划2、项目风险应急计划3、项目沟通4、其他的风险识别和分析项目风险管理计划风险识别风险识别风险评估风险

20、评估风险响应措施风险响应措施负责人负责人严严重重度度顺顺序序风险事件风险事件风险来源风险来源可可能能性性严严重重性性可可控控性性风风险险级级别别应对措施应对措施预防措施预防措施1 1客户订单转客户订单转移移客户客户5 510106 6300300切断配件供切断配件供应应签订开发协议签订开发协议李伟李伟2 2设计人员辞设计人员辞职职项目小组项目小组5 58 86 6240240总部求援或总部求援或临时替补临时替补签订劳资合同，签订劳资合同，培养后备队伍培养后备队伍王浩王浩3 3客户未能按客户未能按时提供图纸时提供图纸客户客户3 39 96 6162162敦促客户敦促客户提前沟通，合提前沟通，合同

21、约束同约束李伟李伟4 4样件未能按样件未能按时制作出来时制作出来生产部生产部3 38 85 5120120加班加点赶加班加点赶工工提供更多的资提供更多的资源源吴倩倩吴倩倩5 5测试设备故测试设备故障障设备供应设备供应商或测试商或测试人员人员3 38 84 49696紧急维修紧急维修要求设备供应要求设备供应商提供担保商提供担保孙浩孙浩神舟六号飞船回收设立十多个救生区(图)神舟六号飞船风险管理计划（部分）上升段七个救生区 一旦出现应急情况，上升段在陆上设立了东风、银川、榆林和邯郸4个应急救生点，由直升飞机及地面搜索车执行搜救任务。海上设立3个应急救生区，分别位于黄海和东海海面；一岛链和二岛链之间的

22、太平洋洋面；马里亚纳群岛以东、关岛以北的太平洋洋面，由多艘救援船只、巡逻机和船载超黄蜂直升机执行应急搜救任务。运行段10多个救生区 在运行段，为实施自主应急返回，在国内外共安排了10多个飞船自主应急返回救生区。返回控制三套方案 以返回舱为例，返回控制采用了自动、地面控制和人工手控三套方案，保证万无一失。降落伞采用主、备两套，增强着陆的安全可靠性。这些方面都是从源头设计上就多角度地考虑到飞行员生命的最大关切。8.5 项目风险控制三、项目风险控制的工具和方法1、附加的风险应对计划2、核对表3、偏差分析技术4、定期的项目风险评估8.5 项目风险控制四、项目风险控制的结果 1、新的项目风险应对措施 2

23、、变更申请 3、控制风险活动国家突发公共事件总体应急预案1/4国家突发公共事件总体应急预案解读2/4 编制目的是“提高政府保障公共安全和处置突发公共事件的能力，最大程度地预防和减少突发公共事件及其造成的损害，保障公众的生命财产安全，维护国家安全和社会稳定，促进经济社会全面协调、可持续发展”。“突发公共事件”是指突然发生，造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害，危及公共安全的紧急事件。国家突发公共事件总体应急预案3/4国家突发公共事件总体应急预案4/4 预案编制是对客观规律的理性总结 分类分级明确 四色预警标识 重大事件4小时内报国务院统一指挥 第一时间向社会发布简讯

24、通知 注重保障受灾群众基本生活 迟报、谎报、瞒报和漏报要追究责任 框架体系分6个层次明确责任归属 6大工作原则体现以人为本理念 总结总结摩菲定律告诉我们：摩菲定律告诉我们：“会错的终将会出错会错的终将会出错”关注造成关注造成80%80%损失的损失的20%20%的风险的风险关注利益相关者是判别风险的重要方法关注利益相关者是判别风险的重要方法为项目预留风险储备金和必要的时间为项目预留风险储备金和必要的时间风险出现时要斩断风险蔓延的途径风险出现时要斩断风险蔓延的途径风险管理规划在先风险管理规划在先第九章 项目的沟通管理9.1 沟通概述9.2 项目沟通的方法9.3 沟通障碍9.4 项目沟通计划9.5

25、项目报告9.6 项目会议沟通的管理游戏：生日排序我们如何进行有效的沟通？我们如何进行有效的沟通？良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%对项目经理的最大挑战：如何迅速建立起一个团结高效和富有战斗力的团队？！Why?项目经理的角色 整合者 沟通交流人：团队领导 决策者 氛围营造者n提供项目指导n决策n分配工作n指导行动n谈判n参加会议

26、n市场销售n处理公共关系n报告、记录、备忘录/简讯、说明书n编制合同文件nWhy?9.1 沟通的概述一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面：1沟通就是相互理解 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为沟通的作用决策和计划的基础组织与控制的依据和手段建立和改善人际关系的条件项目经理成功领导的手段项目沟通作用 “高级管理人员往往花费高级管理人员往往花费80%的时间以不的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的的时间用于传播信息时间用于传播信息”Effective Communication Ludlow,R

27、.9.1 沟通的概述二、项目沟通管理的概念二、项目沟通管理的概念9.1 沟通的概述发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈9.1 沟通的概述三、沟通的基本原则 1 准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式组织沟通的运用原则四、影响组织沟通效果的基本要素 1 信息发送者 2接收者或受众 3沟通环境 4信息资源 5沟通方式与渠道 6反馈与回应9.2 项目沟通的方法一、项目沟通的信息发布方法 1口头沟通方法 2书面沟通方法 3非语言沟通方法 身体语言 语调 4 4电子媒介沟通的方法9.2 项目沟通的方法二、项目沟通中信息接收的方法与技巧

28、 1 1人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻）注意力分散（形在心不在）偏见和固执（只听自己愿意听的）急于得出结论（未听明白就发表高见9.2 项目沟通的方法2 2如何提高聆听和接收信息的技巧 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 提问 复述 避免随便打断对方 多听少说 使听者与说者的角色顺利转换沟通技术的特点冷淡交流渠道的丰富性热烈交流有效性纸录音录像E-mail交谈电话交谈视频交谈面对面交谈面对面地会晤并使用白板文档选项工作选项9.2 项目沟通的方法9.2 项目沟通的方法三、项目沟通方式分类1、书面沟通和口头沟通2、正式沟通和非正式沟通

29、3、上行沟通、下行沟通和平行沟通4、单向沟通和双向沟通5、语言沟通和非语言沟通沟通的陷阱隐藏区（Facade)未知区(Unknon)盲点区(Blind Spot)己方自己知道自己不知道别人知道别人不知道对方反馈暴露开放区(Arena)揭 示反 馈沟通中的种种不当傲慢无礼1、评价2、安慰3、扮演或标榜为心理学家4、讽刺挖苦5、过分或不恰当的询问发号施令6、命令7、威胁8、多余的劝告回避9、模棱两可10、保留信息11、转移注意力常见的沟通障碍过早的评价 一心二用注意力分散 直接跳到结论简单思维 偏见模式化 猜想不善于倾听 思想僵硬先入为主 听力障碍压力 精力不够集中只选择想听的内容9.3 沟通障碍

30、一、沟通的主要障碍沟通的主要障碍沟通的主要障碍知识经验水平的限制心理因素的影响信息量过大语义上的障碍知觉的选择性组织结构的影响沟通渠道的选择9.3 沟通障碍二、改善沟通的一般思路 1重视双向沟通 2多种沟通渠道并用 3正确运用文字语言 4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5.选择合适的时间和正确的地点 6.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。9.3 沟通障碍三、有效沟通的方法 沟通前先澄清概念。只沟通必要的信息。明确沟通的渠道 考虑沟通时的一切环境情况。计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。要使用精确的表达。要进行信息的追踪与反馈。要言行一致地沟通。沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼于未

31、来。应该成为一个好“听众”。沟通技巧有效的倾听不要打断讲话人设身处地从对方角度来着想要努力做到不发火针对听到的内容，而不是讲话者本人使用鼓励性言辞，眼神交流，赞许地点头等避免使用“情绪性”言辞：“您应该”、“绝对”不要急于下结论提问复述、引导复述引导听起来您的意思好象是所以您的意思是您似乎觉得我对您刚才这番话的理解是您的意思是您的保险计划复述引导即为复述和附加问题这两种手段结合起来使用，您就可以将谈话内容引导到您想要获得更多信息的某个具体方面沟通管道55%视觉视觉身体语言身体语言7%内容内容 38%听觉听觉超语言超语言 有效的肢体语言有效的肢体语言沟通中的微笑沟通中的微笑沟通的声音暗示沟通的声

32、音暗示沟通中的肢体表现沟通中的肢体表现身体前倾身体前倾身体后仰身体后仰身体抖动身体抖动抱胸、摇头等抱胸、摇头等沟通中肢体语言误区沟通中肢体语言误区眼睛乱瞟坐姿不稳小动作太多与对方方位不佳与对方距离不恰当向主管报告与建议策略 Position立场 Problem问题 Possibilities可能性 Proposal建议前人的经验之谈沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它 拿破伦.希尔沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。马克.吐温营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。李嘉诚一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关怀，便可让您博得异性的青昧。莎士比

33、亚l帮你的上级做决策帮你的上级做决策l安排好请示时间安排好请示时间l尽量少打扰你的上级尽量少打扰你的上级l资讯并不是资料资讯并不是资料l不要只带问题见上级不要只带问题见上级l上级知道的也许没你多上级知道的也许没你多l对授权要不断试探对授权要不断试探l不要做出超能力的承诺不要做出超能力的承诺l把握上级的思维倾向把握上级的思维倾向l书面文件不可草率书面文件不可草率聚焦对上级和单位有益的角度聚焦对上级和单位有益的角度学会倾听学会倾听避开避开“沟通雷区沟通雷区”掌握良好的沟通时机掌握良好的沟通时机将最能打动心灵的内容放在最前将最能打动心灵的内容放在最前暗试比明试更重要暗试比明试更重要重视变通重视变通建

34、设性地重新构建和阐述问题建设性地重新构建和阐述问题让上级感到这是他自己的意见让上级感到这是他自己的意见智慧地说智慧地说“不不”与与项目项目主管的有效沟通主管的有效沟通管理上级的十项法则管理上级的十项法则正确和上司主管沟通的技巧正确和上司主管沟通的技巧管理好上司对你的期望管理好上司对你的期望 多汇报，注意上司不安全感 多沟通，主动让上司了解你 多称赞，上司也需要激励 一名不对上司说“不”的人不可能成为优秀的职业经理人；对上司说“不”前一定要深思熟虑，力求正确；对上司每说一次错误的不，你晋升的台阶便退后一步；最优秀的向上沟通是想办法将自己的看法变成上司的看法；面对同仁面对同仁：怎样与同级主管相处怎

35、样与同级主管相处 多了解其他部门的业务运作情况；多学习其他部门业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些；从自己作起，从现在作起；所有的企业中，部门之间都一定存在一些灰色地带；对灰色地带的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确，艺术性的管好 对灰色地带的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通。面对下属面对下属：怎样与员工相处怎样与员工相处成为优秀职业经理人，一定要能与下属进行有效沟通；应尊重下属并相信他们有朝一日会超过自己；应看到下属的长处，特别是自己不具备技能；应站在下属的立场去想问题，倾听下属声音；关注下属的进步，适当授权给下属；能与你沟通相

36、处并不太能干的员工，比不能与你沟通相处但能干的员工对你更合适；沟通规划沟通规划1 1 输入输入 1 事业环境因素事业环境因素 2 组织过程资产组织过程资产 3 项目范围说明书项目范围说明书 4 项目管理计划项目管理计划 .约束约束 .假设假设 2 2 工具和技术工具和技术 1 沟通需求分析沟通需求分析 2 沟通技术沟通技术 3 3 输出输出 1 沟通管理计划沟通管理计划 信息发布信息发布.1.1 输入输入 .1 沟通管理计划沟通管理计划.2.2 工具和技术工具和技术 .1 沟通技能沟通技能 .2 信息收集和信息收集和 检索系统检索系统 .3 信息发布系统信息发布系统 .4 经验教训总结过程经验

37、教训总结过程.3.3 输出输出.1 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).2 请求的变更请求的变更绩效报告绩效报告.1.1 输入输入 .1 工作绩效信息工作绩效信息 .2 绩效度量绩效度量 .3 完工预测完工预测 .4 质量控制测量质量控制测量 .5 项目管理计划项目管理计划 .绩效度量基准绩效度量基准 .6 批准的变更需求批准的变更需求 .7 可交付成果可交付成果.2.2 工具和技术工具和技术 .1 信息演示工具信息演示工具 .2 绩效信息收集和汇总绩效信息收集和汇总 .3 状态审查会议状态审查会议 .4 工时汇报系统工时汇报系统 .5 成本汇报系统成本汇报系统.3.3 输出输出 .1 绩

38、效报告绩效报告 .2 预测预测 .3 请求的变更请求的变更 .4 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .5 组织过程资产组织过程资产(更新更新)管理项目干系人管理项目干系人.1.1 输入输入 .1 沟通管理计划沟通管理计划 .2 组织过程资产组织过程资产.2.2 工具和技术工具和技术 .1 沟通方法沟通方法 .2 问题日志问题日志.3.3 输出输出 .1 问题得以解决问题得以解决 .2 批准的变更请求批准的变更请求 .3 批准的纠正措施批准的纠正措施 .4 组织过程资产组织过程资产 (更新更新).5 项目管理计划项目管理计划 (更新更新)9.4 项目沟通计划一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于

39、项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作项目沟通需求的确定项目沟通方式与方法的确定项目沟通计划编制输入输入工具及技术工具及技术输出输出1 事业环境因素事业环境因素2 组织过程资产组织过程资产3 项目范围说明书项目范围说明书4 项目管理计划项目管理计划 .约束约束 .假设假设 1 沟通需求分析沟通需求分析 2 沟通技术沟通技术沟通管理计划沟通管理计划包含各种收集和存储信息手段的细节的文档结构包含各种收集和存储信息手段的细节的文档结构信息发布结构：信息种类、流向、发布方式信息发布结构：信息种类、流向、发布方式与与OB

40、SOBS要有所对应要有所对应信息描述：格式、内容、详细程度、定义信息描述：格式、内容、详细程度、定义信息生成进度计划信息生成进度计划已计划信息的获取方法已计划信息的获取方法项目沟通计划更新和深化的办法项目沟通计划更新和深化的办法9.4 项目沟通计划 项目沟通计划9.4 沟通计划二、编制项目沟通计划前的准备工作 1 1 收集信息 项目沟通内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率方面的信息 项目信息来源与最终用户方面的信息 2 2 所获信息的加工处理 对收集到的沟通计划方面的信息进行加工和处理也是编制项目沟通计划的重要一环，而且只有经过加工处理过的信息，才能作为编制项目沟通

41、计划的有效信息使用。9.4 沟通计划三、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：项目组织管理方面的信息需求 项目内部管理方面的信息需求 项目技术方面的信息需求 项目实施方面的信息需求 项目与公众关系的信息需求9.4 沟通计划三、沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：1 1沟通需求的紧迫程度 2 2沟通方式方法的有效性 3 3项目相关人员的能力和习惯 4 4项目本身的规模

42、9.4 沟通计划四、项目沟通计划的编制 项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算9.4 沟通计划项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该包括下列特殊内容：1 1信息的收集和归档格式要求 2 2信息发布格式与权限的要求 3 3对所发布信息的描述 4 4更新和修订项目沟通管理计划的方法 5 5约束条件与假设前提9.5 项目报告一、项目沟通中传递项目信息使用最多

43、的方式是报告，项目绩效报告是项目沟通中最为重要的信息传递和沟通方法。1 1项目口头报告的分类 汇报性口头报告 说服性口头报告 敲定性口头报告9.5 项目报告2 2 项目书面报告的分类 按照书面报告的格式划分书面报表书面报告 按照书面报告的用途划分绩效报告工作终结报告9.5 项目报告二、项目绩效报告 项目的绩效报告是在整个项目实现过程中，按照一定的报告期给出有关项目各方面工作的进展情况的报告。项目进展情况和结果的汇总报告。项目绩效报告中包含的细目：1 1自上次报告以来的绩效成果 2 2项目实施的计划完成情况 3 3 前期问题解决的情况 4 4 本期发生的问题 5 5 计划采取的改进措施 6 6

44、下一报告期要达到的目标9.5 项目报告三、工作终结报告 项目的工作终结报告通常是一个项目或一个项目阶段的总结。内容：1 1项目业主/客户对项目或项目阶段的最初需要。2 2项目或项目阶段最初确定的目标。3 3 项目或项目阶段的简要描述。4 4项目或项目阶段结果和预期的对比。5 5项目或项目阶段目标的实现程度。6 6善后事宜的说明。7 7提供给业主/客户的所有交付物。8 8项目成果的最后测试数据。9 9项目或项目阶段的经验与教训。9.6 项目会议沟通的管理9.6 项目会议沟通的管理一、项目会议的类型 项目沟通中最常用的会议有三种：项目情况评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。1 1项目情况

45、评审会议 项目情况评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。9.6 项目会议沟通的管理2 2项目问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。9.6 项目会议沟通的管理3 3项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户

46、同意项目提出的各种技术方案。9.6 项目会议沟通的管理二、项目会议管理的方法与技巧 1 1 会前的管理 一定要注意以下细节：分析确定会议是否真正必要 确定会议的目的 确定谁需要参加会议 事先分发会议议程 准备和分发材料 安排会议场所9.6 项目会议沟通的管理2 2会议期间的管理 按时开始会议 指定会议记录 先说明会议目的和议程 掌握和控制会议 结束时要总结会议成果 不要超过会议计划召开的时间9.7项目谈判与演讲的管理 一、与谈判有关的问题 谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为9.7项目谈判与演讲的管理 二、演讲的步骤 确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验三、演讲时间安排10%20%40%20%10%开场白、引入主题、阐述主题、综合、结尾四、演讲技能 语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答9.7项目谈判与演讲的管理跨部门的高效沟通技巧跨部门的高效沟通技巧跨部门的高跨部门的高效沟通技巧效沟通技巧凝聚共识凝聚共识遵守承诺遵守承诺专题访谈专题访谈换位思考换位思考尊重欣赏尊重欣赏明确职责明确职责管理冲突管理冲突绩效分享绩效分享3 31 14 45 56 62 210107 79 98 8演讲完毕，谢谢观看！