2022年北大纵横—湖北新长江考核管理制度

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1、机密湖北新长江置业考核治理制度北大纵横治理征询公司二零零五年四月目 录第一部分 考核治理制度1第一章 总则1第二章 考核的组织治理2第三章 考核方法4第四章 业绩合同10第五章 考核反应、申述及其处理14第六章 附则15第二部分 考核施行细则16第一章高层治理人员考核施行细则16第二章职能部门考核施行细则18第一节 职能部门及部门负责人考核18第二节 职能部门员工考核21第三章工程部考核23表1-1 高层副职才能考核评分表25表1-2 高层副职年度考核总分表26表2-1 部门年度周边绩效考核评分表27表2-2 部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重%）28表2-3 职能部门负责人年度才能

2、考核评分表29表2-4 职能部门负责人年度考核评分统计表30表3-1 职能部门员工个人才能考核评分表31表3-2 职能部门员工年度考核总分表31表4-1 业绩合同32表4-2 业绩考核表36表5-1：才能考评指标参考表39表5-2：员工态度考评指标参考表44表5-3：周边绩效考评指标参考表45表5-4 定性指标评分标准46表6-1 申述流程图46表6-2 员工申述表47表6-3 员工申述处理记录表47表6-4 考核反应（面谈）表48第一部分 考核治理制度为了充分发挥每位员工的积极性和制造性，提高新长江整体运营业绩，实现湖北新长江置业（以下简称“新长江”）的战略目的而制定本制度。第一章 总则第一

3、条 适用范围本制度适用于除总经理以外的新长江置业全体员工（不含创展和物业公司）。第二条 考核目的（一） 基于今后持续改良，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改良工作；（二） 建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调发动工积极积极性、制造价值，构成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效和才能，协助员工提升本身工作水平和才能，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间互相协作，增进团队合作。第三条 考核原则考核工作遵照以下原则：（一） 与战略相匹配（二） 以提高员工绩效

4、为导向（三） 多角度、多维度考核，指标多元性（四） 定性与定量考核相结合（五） 公平、公正、公开（六） 利益相关性第四条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务升降（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核的组织治理第五条 薪酬考核领导小组及职责薪酬考核领导小组是公司考核的最高决策机构，由公司中高层治理人员组成。该领导小组负责审定公司考核治理制度、确定公司整体绩效目的以及监视考核治理制度的执行。第六条 考核领导小组及职责考核领导小组是总经理办公会领导下的特别设机构，由公司总经理、副总经理和企业开展部经理、人力资源部经理等组成，组织领导公司的考核工作，承担以

5、下职责：（一） 审核考核治理制度；（二） 制定、审定公司的考核方案；（三） 员工考核申述的最终处理；（四） 最终考核结果的审定；（五） 中层治理人员第四季度考核与年度考核的评定（通过述职会议进展）。第七条 公司企业开展部职责 作为公司计划主管部门和以部门为单位业绩考核（任务绩效）的组织部门，其主要职责：（一） 负责制定公司年度工作目的和计划，分解总目的和计划到各部门；（二） 负责协助副总指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相应的考核标准；（三） 组织对部门的业绩考核；（四） 负责分析部门业绩考核汇总统计，制定下年度的计划。第八条 公司人力资源部职责作为公司考核工作详细组织执行机构，主要负

6、责：（一） 起草、修正公司考核治理制度及相关制度；（二） 搜集公司内部对考核工作的反应意见，并加以分类、汇总、分析；（三） 各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目的值的商定、变更和治理；（四） 对各部门的考核过程进展监视与检查；（五） 汇总统计新长江置业负责人、员工的考核评分结果；（六） 调理、处理各级人员关于考核申述的详细工作；（七） 对考核过程中不标准行为进展纠正、指导与提出处分意见；（八） 建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依照。第九条 新长江部门负责人职责（一） 本部门考核工作的整体组织施行及监视治理；（二） 提供部

7、门考核数据；（三） 协助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；（四） 本部门员工考核评分；（五） 本部门员工的考核结果反应，并协助员工制定改良计划；（六） 协调处理本部门员工的考核申述；（七） 本部门考核工作的整体组织；（八） 部门间的周边绩效评价。第三章 考核方法第十条 考核周期分为季度考核和年度考核。（一） 非工程考核周期季度考核和年度考核相结合，以日常沟通和持续改良为根底。季度考核于下一季度第一个月月初1-10日内完成，年度考核于次年元月1-15日完成。（注：对实际执行日期，本方法采纳公历年度计算，公司能够依照实际执行的财政年度调整相应的日期）。公司职能部门中层治理人员

8、与一般人员按非工程考核周期进展考核。（二） 工程考核周期工程部实行工程节点考核，节点考核相当于公司其他职能、业务部门的季度考核。工程部工程经理、现场经理按工作节点考核和工程工程交付的总体考核。工程节点的划分由工程治理部提出建议，总经理办公会决定。在工程工作节点的划分上，尽量使节点与公司年度考核时间相吻合。工程部一般员工（含主任工程师）按节点考核和年度考核。工程节点考核（含个人、工程）：在每个节点完毕后的1-10日内完成。工程总体考核在工程交接后115日内完成。第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核的方面和角度。职能部门一般员工的季度考核为任务绩效考核、态度考核；才能考核为年度考核；年度考核

9、为四个季度考核结果的平均值与才能考核得分加权后确定。工程部一般员工节点考核为任务绩效、态度考核；才能考核为年度考核；年度考核比照职能部门一般员工考核，即亦按照年度考核。年度考核为本年度已完工节点考核结果的平均值与（年度）才能考核得分加权后确定。职能部门中层治理人员的季度考核由任务绩效、态度绩效和周边绩效考核构成，其平时考核操作与一般员工一样。另外、还需进展年度述职，通过述职会议进展考核，才能考核为年度考核，在年终述职会议上进展评定；年度业绩考核往常四个季度考核结果为依照，通过年度述职会议与才能考核得分加权后确定。年度考核与第四季度考核在第二年度第一月通过述职会议合并进展。高层副职只进展年度考核

10、，包括任务绩效、周边绩效、才能三个维度，通过述职会议方式进展。工程部工程经理、现场经理的考核内容表达在业绩合同上。（一） 任务绩效考核任务绩效指被考核人员通过努力所获得的工作成果。考核任务绩效的指标（关键业绩指标KPI）分为定量指标和定性指标。详细指标定义见湖北新长江置业岗位关键业绩考核指标例如。其中定量指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司相关部门负责提供相应数据（湖北新长江置业岗位关键业绩考核指标例如中数据来源部分）。定性指标为主观评价指标，一般员工由被考核者的相关上级依照标准评分得到；中层及以上员工由（分管副）总经理评定，第四季度由述职会议评定。部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否

11、决”项，此类指标旨在杜绝严重违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直截了当涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或才能考核项的总分）按照0分计。一票否决指标包括：此项指标可结合湖北新长江置业关键绩效指标例如中岗位业绩考核指标选项由人力资源部与各部门研究确定。（二） 态度绩效指标态度绩效指标：主要指标包括积极性、协作性、责任心和纪律性等。（态度考核指标的定义见表5-2：员工态度考评指标参考表）（三） 周边绩效考核表达对相关部门或相关岗位效劳的结果。（周边绩效的考评指标定义参见表5-3周边绩效考评指标参考表）。周边绩效考核指标为季度考核指标。由相关部门中层互相间打分确定

12、。（四） 才能考核才能指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。依照不同岗位性质，选择不同的考核内容，详细考核内容依照公司在不同开展阶段的实际需要而由人力资源部做相应调整。才能考核指标为年度考核指标。（治理人员与一般人员的才能考核维度不同，见表5-1才能考评指标参考表）第十二条 指标设立的要求（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能妨碍或改变的；（二） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直截了当妨碍的关键指标；（三） 挑战性：目的应综合考虑历史业绩、今后开展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人才能经历确定，不宜过高或过低，应使被考

13、核人通过努力能够到达；（四） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准；（五） 民主性：所有考核目的的制定均应由考核对象与其直截了当上级共同商定。第十三条 考核关系除高层副职的年度考核和中层治理人员的第四季度考核及年度考核由述职会议进展考核外，其余人员均由直截了当上级对下属进展考核（中层治理人员的周边考核例外）。第十四条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十五条 考核方式关于公司部分中高层（包括高层副职、各工程部工程经理、现场经理）的业绩考核采纳业绩合同的方式进展。（关于业绩合同的详细规

14、定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核采纳考核表的方式进展。周边绩效和才能考核以考核表的方式进展。第十六条 考核程序（一） 业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核领导小组负责本年度高层和工程部业绩合同的修正完善和下一年度业绩合同的制定（企业开展部承办）。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核对象的考核主体（及其直截了当上级）向其解释、说明并讨论互相认可。每年十二月、公司薪酬考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人依照本部门的实际情况，调整、填制表格内容并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司薪酬考

15、核领导小组。薪酬考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核主体向其解释、说明并讨论互相认可。（二） 考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（即考核对象或者被考核人）的考核维度、指标以及考核标准充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表现进展调查评估，并不定期进展业绩反应和指导，协助被考核者实现绩效目的。（三） 考核的启动：1. 季度考核数据搜集、打分和考核结果计算：（1） 季度完毕后的5天内，各部门依照业绩

16、考核要求，向企业开展部上报部门负责人量化指标考核所需的数据；由业绩合同发约人及相关领导（考核主体）对受约人（考核对象）进展定性指标打分；中层治理人员之间依照合作关系的不同进展周边绩效的打分；需要通过调查征询卷搜集数据的在季度完毕10天内搜集完毕。（2） 季度完毕10天内，企业开展部负责将部门负责人的量化指标与定性指标数据汇总交人力资源部，人力资源部对态度绩效及周边绩效打分情况进展汇总，依照绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核挂钩系数，并依照新长江置业薪酬治理制度计算置业公司部门负责人的季度绩效奖金。2. 年度考核数据搜集和打分：（1） 年度完毕后10天内，各部门依照业绩考核

17、要求，向人力资源部上报量化指标考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核主体）对受约人（考核对象）进展第四季度考核及年度才能考核评分（中层及高层领导通过述职会议的方式）；需要通过调查征询卷搜集数据的在年度完毕完毕后10天内搜集完毕。年度完毕完毕后15天内，人力资源部负责定量指标数据和定性指标、才能考核和周边绩效考核打分情况汇总，依照绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数，并依照薪酬制度计算员工年度效益工资。3. 工程部或工程部考核数据搜集和打分：工程部或工程部人员的节点考核按照职能部门的程序进展考核，只是由季度改为节点；但当工程完毕后，则依照业绩合同的要求，核实工程完成情况，作

18、为工程的总体考核依照，工程总体考核结果与工程所跨月份数的年度效益工资挂钩。4. 考核结果保存：关于所有的考核，在考核完毕5天内人力资源部完成所有考核材料的整理归档工作。5. 考核期间如遇法定休息日，薪酬考核领导小组可依照详细情况对考核安排时间进展调整。6. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7. 考核数据核实方法：为保证数据搜集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监视部门意见等方式，对所采集的数据进展评估，发觉数据与事实不符或有作弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进展处分。8. 考核数据核实者：考核数据的核

19、实由公司人力资源部或人力资源部指定的部门负责。第十七条 自我考评 考核对象在规定的考核期末，做出自我考评（下一个考核期初第一个月5日内，交人力资源部；需要留意的是在考核主体即其直截了当上级未对其考评之前是不能看到该员工的自我评价）。个人的自我考评不计入总考评分值，仅供考核反应时其直截了当上级与员工本人沟通时参考。第十八条 绩效考核结果应用：员工考核结果按照季度和年度划分为以下四个级别，详细应用参见薪酬、培训、员工职业生涯规划与治理制度等相关文件。评价等级ABCD超出目的到达目的低于目的远低于目的系数区间1111300911100710900070（一） 员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员

20、工的季度绩效工资和年度效益工资的直截了当依照。（见新长江置业薪酬治理制度）（二） 年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依照。（三） 年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依照。（四） 年度考核结果是为员工制定培训需求计划和施行培训的重要依照。（见新长江置业公司培训治理方法）（五） 年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依照，依照员工年度考核结果，关于考核成绩没有到达公司要求的员工，公司可终止与该员工签定下年度劳动合同。（六） 年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工施行纪律处分的依照；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分（详细方法参见新长江置业公司相关治理制度）

21、。第四章 业绩合同第十九条 业绩合同是公司与高层副职及与工程部业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见表4-1 业绩合同）。第二十条 业绩合同是公司总经理受权的特定治理人员作为发约人，考核对象作为受约人，双方以契约的方式对应实现的工作目的所订立的正式书面协议。第二十一条 业绩合同包括定量指标和定性指标。定量指标由指标编号和名称、权重、单位、根本目的、挑战目的、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。定性指标由指标名称、权重、根本目的、挑战目的、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。目前，如不设挑战指标，则相应计算公式中剔除挑战指标相应内容。第二十二条 业绩合同辅助内容：

22、包括受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十三条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，理解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直截了当挂钩。（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、操纵的妨碍程度。（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五） 根本目的值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目的值。（六） 挑战目的值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十四条 关键业绩指标、根本目的值和挑战目的值确实定原则：要与实现

23、公司总体运营目的严密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第二十五条 定量指标的选择定量指标是指可量化的妨碍本单位运营治理的关键要素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十六条 业绩考核指标权重确实定由发约人依照下一阶段公司运营目的设定合理权重。第二十七条 定量指标的目的值和挑战值确定（一） 职能部门一般员工，期初直截了当上级依照考评周期内的工作计划和工作目的、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直截了当上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目的值，经直

24、截了当上级确认后，报人力资源部备案后施行。（二） 中层及高层领导，每年年初通过总经理办公会，依照战略计划进展总体目的任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目的，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进展分配。（三） 工作计划、考核指标及目的值的更改需经考核对象、直截了当上级和企业开展部、人力资源部门商定，并经总经理办公会确认，报企业开展部、人力资源部备案后方可生效。第二十八条 工作目的完成效果评价（定性指标），主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目的完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的缺乏，以便更加全面地反映受

25、约人的工作表现。第二十九条 工作目的设定（定性指标）的指标确定工作目的设定（定性指标）的指标确定，要依照受约人的工作岗位职责，结合整体开展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到详细明确，科学合理，使之与量化的定量指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第三十条 工作目的设定（定性指标）的指标权重确实定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着治理层级的升高，工作目的完成效果评价权重的比例越小。第三十一条 工作目的设定

26、（定性指标）的评分。业绩考核时，发约人将依照受约人在每项定性指标上完成情况，对其工作绩效评分。定性指标评分标准为：超出目的：111130分；到达目的91110；低于目的：7190；远低于目的：070（参见表5-4 定性指标评分标准）。各部门和岗位的定性指标的定义和预期目的可参考新长江置业公司关键业绩考核指标例如中的定性指标定义。第三十二条 工作目的设定（定性指标）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目的，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第三十三条 工作目的设定（定性指标）完成效果评估标准详细设定时，发约人（考核主体）应向

27、受约人（考核对象）提供公司年度运营计划；发约人应理解受约人实现关键工作目的需要的资源和协助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十四条 业绩合同签订：业绩合同的签订按治理权限进展，公司高层副职和工程部工程经理、现场经理，都应按本方法的要求，签订业绩合同。工程经理的业绩合同由分管副总与其签订，现场经理的业绩合同由分管副总、工程经理与其签订。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部治理，企业开展部留存。第三十五条 业绩合同到期，接着在公司工作的相关人员需签订新的业绩合同。第三十六条 业绩考核分值计算1. 定量指标分值计算：（1）、如不设挑战值，则：DLi完成

28、分值=100+（DLi完成值-DLi根本目的值）30%（2）、如设挑战值，则根本计算公式为：DLi完成分值=其中：当（DLi完成值DLi根本目的值）时，设定（DLi挑战值-DLi根本目的值）1DLi完成分值=100（DLi完成值-DLi根本目的值）30%当（DLi挑战值DLi根本目的值）时，视为未设挑战值DLi完成分值=100（DLi完成值-DLi根本目的值）30%（DLi挑战值- DLi根本目的值）恒为正值2. 为真实反映受约人的总体业绩，防止因单项完成分值过高或过低妨碍综合业绩分值，依照业绩对应绩效工资（或年度效益工资）综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于根本

29、目的值部分的得分，采取乘以30%的方法进展修正。当DLi业绩分值超过130分时，按130计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3. 工作目的完成效果评价分值打分发约人直截了当依照受约人工作表现打分。4. 业绩综合分值为使治理人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的施行奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估治理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项定量指标DL分值求和加上定性指标DX得分得出。业绩分值计算公式为：业绩分值DLi权重iDXj权重j第五章 考核反应、申述及其处理第三十七条 考核反应考核完毕后5日内，由考核主体（考核人）向考核对象（被考核人）反应考核结果。并与

30、员工自我考评比照分析，听取员工对考核的意见，并构成表64考核反应面谈记录（交人力资源部存档）。第三十八条 申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向人力资源部申述，薪酬考核领导小组是员工考核申述的最终裁决机构。人力资源部是薪酬考核领导小组的日常办公机构，一般申述由人力资源部负责协调、处理。第三十九条 提交申述员工以书面方式向人力资源部提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、部门、申述事项、申述理由。第四十条 申述受理（一） 申述受理人力资源部接到职工申述后，应在3天内作出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件，首先由人

31、力资源部对员工申述内容进展调查，然后与员工所在部门正职进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报薪酬考核领导小组处理。（二） 申述处理答复人力资源部应在15天内明确答复申述人；人力资源部不能处理的申述，应及时上报总经理、通过薪酬考核领导小组会议确定处理意见，并将进展情况告知申述人。原则上，薪酬考核领导小组在接到申述后，一周内应就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述人。（三） 申述流程申述流程详见图表6-1。（四） 申述表格 是申述表详见表6-2和表6-3第六章 附则第四十一条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反应到个人，不予公开（但每个部门的考核分数前三名可在中层治理

32、人员范围内公开，以作为评比先进重要依照）。第四十二条 本治理制度不适用于试用期员工，试用期员工的转正考评参见其他治理规定。第四十三条 本治理制度由人力资源部负责解释、修正和调整，由薪酬考核领导小组批准。第四十四条 本制度未尽事项（包括特别事例、例外情况等），由人力资源部参照本制度提出处理意见，薪酬考核领导小组决定。第四十五条 本治理制度施行后，原有类似规章制度自行终止，与本治理制度有抵触的规定一律以本治理制度为准。第四十六条 本治理制度自 年 月 日起公布施行。第二部分 考核施行细则第一章 高层治理人员考核施行细则考核范围包括：开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师，只进

33、展年度考核。（原则上，行政副总经理应与其分管的物业公司业绩挂钩，相关方法参照本制度另行制定。营销总监兼任创展公司总经理的，在近期可按目前方式、由新长江置业确定销售等业绩指标，享有销售提成；建议今后按照母子公司的方式进展治理）。第一条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核方式高层副职（包括开发副总经理、工程副总经理、行政副总经理、营销总监、总工程师）除了考核业绩指标和才能指标外，分管部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度任务绩效分值占80%的权重，才能分值占10%的权重，分管部门周边绩效分值占10%的权重。（总工程师的任务绩效分值占85的权重，才能占15的权重）业绩考核（包括定量指

34、标DL和定性指标DX）采纳业绩合同的方式（参见表4-1 业绩合同）。才能考核采纳考核表的方式（参见表1-1 高层副职才能考核指标评分表）。（二） 考核施行者人力资源部负责考核的组织和监视，通过述职会议方式进展。1. 人力资源部负责组织各部门搜集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。2. 总经理（当有必要时也可引入外部专家参与）对各高层副职定性指标和才能考核进展评分。（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业关键业绩指标例如，才能考核指标定义参见表5-1 才能考核指标参考表中治理人员部分）（三） 考核数据定性指标和才能考核由直截了当上级依照被考核人日常工作情况评分，不需搜集额外的考核数据。分管

35、部门周边绩效考核由表2-2部门年度周边绩效考核关系表与表2-3部门年度周边绩效考核评分表中关系部门年度周边绩效平均分确定。（四） 考核结果计算人力资源部负责依照述职会议结果将高层副职各项考核（包括年度任务绩效分值、分管部门周边绩效分值和才能考核分值）结果汇总、计算得出高层副职年度考核总分。（参见表1-2 高层副职年度考核总分表）。高层治理人员的年度考核总分除以100即为得到年度考核系数。高层治理人员的年度考核系数与高层治理人员的年度效益工资挂钩（高层治理人员的月度绩效工资按月100实发，详细方法见新长江置业薪酬治理制度）（五） 个人年度考核结果的用处年度考核系数是计算高层治理人员当期年度效益工

36、资的重要依照，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依照。（详见薪酬治理方法、员工职业生涯规划治理制度及培训治理方法）第二章 职能部门考核施行细则第一节 职能部门及部门负责人考核考核范围包括：行政公关部、企业开展部、人力资源部、财务部、工程治理部、设计部、合同预算部、投资筹划部、客户效劳部。分为季度考核和年度考核。（说明：人力资源部的考核数据由企业开展部处理）第一条 季度考核（一） 考核指标和考核方式业绩考核（包括定量指标和定性指标），部门负责人的绩效考核作为本部门的绩效考核。（二） 考核施行者企业开展部负责组织和监视。详细负责：1. 组织各部门搜集、提供考核所需数据。2. 为

37、增加部门之间的协作性，减少信息割裂，人力资源部组织召开第四季度及年度述职会议，部门负责人的上级及相关部门负责人对其定性指标及周边绩效指标进展评分。（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业关键业绩考核指标例如）。3. 汇总、计算考核结果并统一备案。（三） 考核数据1. 定量指标的数据，由公司相关部门依照考核要求上报，或采取征询卷、测评等方法获取。2. 定性指标、态度指标考核，由直截了当上级依照受约人日常工作情况评分，不需搜集额外的考核数据。3. 周边绩效考核，由相关部门负责人依照本季度部门间协作情况给予打分，需要提供部门间打分依照。（四） 季度考核结果计算人力资源部依照业绩指标数据及对定性指标及

38、周边绩效的考核，负责季度定量指标、定性指标及周边绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见表4-2 业绩考核表）。部门季度任务绩效分值（占80%权重）与部门（负责人）态度绩效分值（占10%权重）、部门周边绩效分值（占10%权重）加权后确定部门季度总分除以100即为部门季度考核系数。（五） 季度考核结果应用1 部门季度考核结果也是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人季度绩效工资的重要依照。2 部门季度业绩考核结果是妨碍部门一般员工的季度绩效工资的要素之一。第二条 年度考核（一） 考核指标和考核方式年度部门（负责人）考核的指标为业绩考核（包括定量和定性指标）、周边绩效考核以及才能

39、考核。周边绩效采纳考核表的方式（表2-1 部门年度周边绩效考核评分表）。在年度考核总分中，年度任务绩效分值占70%权重，态度占10的权重，周边绩效占10%的权重，才能指标占10%的权重。年度考核与第四季度考核同时进展，年度考核需要依照四个季度的考核结果进展综合评定，年度考核与年终超额提成奖挂钩。（二） 考核施行者企业开展部负责部门考核的组织和监视，人力资源部协助、配合。1 企业开展部负责组织各部门搜集汇总任务绩效（定量指标与定性指标）考核所需数据，计算考核结果交人力资源部；并统一备案。2 人力资源部负责组织召开职能部门述职会议（第四季度与年度合并进展）。3 在述职会议上，企业开展部协同人力资源

40、部组织高层领导对所辖部门定性指标评分。（假如副总经理兼任部门负责人，则由总经理直截了当评分，定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业关键业绩考核指标例如）。4 相关同级部门负责人对部门周边绩效进展评分（周边绩效定义表参见表5-3周边绩效指标参考表，周边绩效的考核关系见表2-2 部门年度周边绩效考核关系表）。（在第四季度考核和年度考核时为述职会议上进展）。5 在述职会议上，高层领导对各部门负责人进展才能评分，并填写才能评分表（才能评分表参见表2-3职能部门负责人年度才能考核评分表；才能评分定义参见表5-1 才能考核指标参考表）。6 才能考核、定性指标考核由分管副职负责评分；其中总经理占才能考核权重

41、的40%，分管副总占40%，其它两位高层各占10%；定性指标考核方面，总经理占40%、分管副总占60%，没有分管高层的部门，总经理占定性指标权重的100%。（三） 考核数据参考本节第一条相关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将部门年度任务绩效分值和态度、周边、才能考核结果汇总、计算得出职能部门年度考核总分。（参见表2-4 职能部门负责人年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100即为部门年度考核系数。（五） 年度考核结果的用处部门年度考核总分确实是部门负责人年度考核总分，同时妨碍本部门员工的年度绩效工作的发放。第二节 职能部门员工考核考核范围包括：行政公关部、企业开展部、人力资源部、财

42、务部、投资筹划部、设计部、合同预算部、工程治理部、客户效劳部所辖员工。分为季度考核和年度考核。工程部一般员工的考核参照执行。第一条 季度考核（一） 考核指标和考核方式业绩考核（包括定量指标和定性指标），采纳考核表的方式（参见表4-2 业绩考核表）（二） 考核施行者部门负责人负责组织，人力资源部负责监视。1. 部门负责人负责组织搜集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工部门负责人对员工的定性指标进展评分(定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业关键业绩考核指标例如)。（三） 考核数据定量指标数据由部门负责人组织搜集、填写、上报。定性指标考核，由直截了当上级和部门负

43、责人依照被考核人的日常工作情况评分，不需搜集额外的考核数据。（四） 考核结果计算部门负责人负责该部门一般员工季度定量指标和定性指标考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见表4-2 业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。员工个人季度考核挂钩系数部门季度考核系数员工个人季度考核系数/(该部门所有员工季度考核系数的算术平均值)（五） 考核结果应用员工个人季度考核挂钩系数是计算员工季度绩效工资的直截了当依照。第二条 年度考核（一） 考核指标、权重和考核方式考核的指标为业绩考核（包括定量指标和定性指标）和个人才能考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重

44、，才能分值占10%的权重。（业绩考核表参见表4-2，才能考核表参见表3-1 职能部门员工个人年度才能考核评分表）。（二） 考核施行者部门负责人负责组织，人力资源部负责监视。1. 部门负责人负责组织搜集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2. 员工的直截了当上级主管和部门负责人对员工的定性指标和才能进展评分，主管和部门负责人评分的平均分作为员工的定性指标与才能考核得分。没有主管的直截了当由部门负责人评分。（定性指标考核指标定义参见湖北新长江置业关键业绩考核指标例如，才能考核指标定义参见表5-1 才能考核指标参考表中一般员工部分）。（三） 考核数据参考本节第一条季度考核相

45、关内容。（四） 考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值（前四个季度业绩平均值）和才能考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表3-2 职能部门员工年度考核总分表）。员工年度考核系数总分除以100，即为员工年度考核系数，经部门平均计算即为员工年度考核挂钩系数（同季度考核挂钩系数的计算方法，下同）。（五） 个人年度考核结果的用处员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门一般人员当期年终超额提成奖金的重要依照，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依照。（详见薪酬治理方法、员工职业生涯规划治理制度及培训治理方法）第三章 工程部考核第一节 节点考核方

46、式工程经理、现场经理与公司签订业绩合同（工程建立阶段）；工程治理部负责对工程部进展节点考核，企业开展部配合。详细工程节点的划分由工程治理部提出建议，总经理办公会决定。工程部从工程经理、现场经理到一般员工均实行节点考核。在按节点考核发放的前提下，在每月公司发放工资时其月度绩效工资实行预发（详细预发方法见新长江置业薪酬治理制度）。第二节 工程部工程经理、现场经理1. 工程部工程经理和现场经理实行节点考核与工程完毕总体考核2. 年终预发工程完毕效益工资（下同）在年度完毕时，工程经理、现场经理实行工程完毕效益工资预发的方法。3. 工程完毕绩效工资发放工程整体考核系数（节点考核挂钩系数i完工节点权重i）

47、90工程完毕才能考核系数10第三节 工程部一般员工1. 年度绩效考核与年度效益工资发放年终工程效益工资发放对应考核挂钩系数完工节点考核挂钩系数i完工节点权重i2. 跨年度节点的工程效益工资发放节点跨年度的工程效益工资，在工程完毕时计算、年度完毕时发放，计算方法同上。第四节 考核数据搜集与处理 程序、方法与职能部门一样。第五节 其他关于在工程部的设计师、预算审核、材料审核人员，由工程部和原派出部门双重考核。对阶段性支持工程部的设计师的考核以工程部为主、原所在部门为辅（表现为权重）；对预算审核、材料审核的考核以原所在部门为主、工程部为辅（表现为权重）；设计师兼几个工程的，由所兼任的几个工程部考核，

48、共同享有该权重。权重工程部原所在部门设计师6040预算审核、材料审核4060第六节 工程后期考核挂钩工程完毕后，总经理办公会依照工程的总体评价，给予工程部工程完毕单项奖。该单项完毕奖的40在工程完毕时发放，工程部经理享有二次分配权（建议二次分配比例为工程经理50、现场经理30、其别人员合计20）。工程完毕单项奖余下60与后期销售、物业考核挂钩，只针对工程经理、现场经理（按工程经理65、现场经理35计算后期考核挂钩基数，后期考核挂钩系数按四个季度均分，得出季度后期考核挂钩基数）。考核维度该工程楼盘的季度销售业绩（定量指标）创展公司对其周边考核（定性指标）该工程的物业治理处反应客户满意度评价（定量

49、指标）物业公司对其周边考核（定性指标）权重40202020该工程楼盘的季度销售业绩、创展公司对其周边考核、该工程的物业治理处反应客户满意度评价和物业公司对其的周边考核四个考核维度，在季度完毕时分别对工程经理、现场经理考核评价或定量指标核定。计算出季度后期考核挂钩系数除以100、再乘以其季度后期考核挂钩基数，即得季度后期考核挂钩奖励。（物业公司、创展公司对工程部工程经理、现场经理的周边考核主要围绕工程经理、现场经理给予销售、后期物业的工作协助配合等方面）表1-1 高层副职才能考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往才能10%2妨碍力10%3

50、领导才能20%4沟通才能10%5推断和决策才能20%6计划和执行才能20%7知识才能10%才能考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅表3-2：才能考评指标参考表中治理人员部分表1-2 高层副职年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%才能考核分值10%下属部门周边绩效得分10%年度考核总分 填表： 日期： 表2-1 部门年度周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3处理征询题时间20%4信息反应及时20%5效劳质量20%周边绩效得分

51、（每项指标评分与权重相乘后求和）签字考核人： 年 月 日说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅表5-3：周边绩效考评指标参考表表2-2 部门年度周边绩效考核关系参考表（表中数为权重%）被考核部门考核部门行政公关部企业开展部人力资源部财务部投资筹划部设计部合同预算部工程治理部工程部客户效劳部行政公关部15101020企业开展部15101010人力资源部15151010财务部10101010201010投资筹划部101010102010201020设计部1010101020202010合同预算部1010101020302030工程治理部101010102020202010工程部10102020

52、2030303020客户效劳部10101010201010表2-3 职能部门负责人年度才能考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往才能10%2妨碍力10%3领导才能20%4沟通才能10%5推断和决策才能20%6计划和执行才能20%7知识技能10%才能考核分值签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅表5-1：才能考评指标定义表中治理人员部分表2-4 职能部门负责人年度考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分任务绩效70%态度绩效10（四个季度分值的算术平均值）周边绩效10%（四个季度分值的算术平

53、均值）才能考评10%（各考核主体评分的加权分）部门年度考核总分（加权值求和） 填表： 日期： 表3-1 职能部门员工个人才能考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号指标权重考核情况评分（百分制）1沟通理解才能30%2计划与执行才能30%3专业才能30%4学习才能10%签字考核人： 年 月 日说明：关于才能考核指标的评分标准请查阅表5-1：才能考评指标参考表中一般员工部分表3-2 职能部门员工年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值90%才能考核分值10%员工年度考核总分 填表： 日期： 说明：表中“员工年度业绩分值”为四个季度任务

54、绩效和态度绩效的加权求和的算术平均值表4-1 业绩合同合同编号： 业绩合同受约人姓名部门/业务单元职位级别发约人姓名（1）职位合同起止时间发约人姓名（2）职位第1季度定量指标指标编号和名称权重单位根本目的挑战目的实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL 2定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX 2一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第2季度定量指标指标编号和名称权重单位根本目的挑战目的实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2一票否决类指标

55、是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第3季度定量指标指标编号和名称权重单位根本目的挑战目的实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 第4季度定量指标指标编号和名称权重单位根本目的挑战目的实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2一票否决类指标是否合格季度业绩分值态度考评分值周边绩效分值季度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（2）： 人力资源部经办人： 年度定量指标指标编号和名称权重单位根本目的挑战目的实际业绩完成分值加权分值备注DL1DL2定性指标指标名称权重评分值加权分值备注DX1DX2一票否决类指标是否合格年度业绩分值态度周边才能年度考核系数签字受约人： 发约人（1）： 发约人（