企业战略-企业战略管理与管理驾驶舱

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1、企业战略 -企业战略管理与管理驾驶舱在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理(Strategic Management)对企业的重要意义。从表面来看， 战略规划的制定很简单： 分析当前的企业形势和未来可能的环境，为企业未来的发展方向制定指导思想和行动的框架。 但事实上这是一项复杂的系统工程， 需要考虑、 分 析企业内外的各种因素以及企业自身的能力。据财富杂志统计，全球只有不足10的企业制定的战略规划得到了有效的执行 (Fortune,December,1997)。是哪些因素制约了企业战 略规划的有效运作？首先， 企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。 企业战略的制定立足于对未来 市场的

2、预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响； 其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系； 还有一点是企业的战略规划没有同企业 的预算工作相联系。正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan 和 David P.Norto n 在 90 年代提出了综合评估体系(Bala need Scorecard)理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、 组织和政府机构得到推广， 并 被证明卓有成效。综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个 战略层面建立企业战略管理模型。

3、 它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标， 有效 地将企业 /部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。 而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、 内部管理和革新与成长的速度等， 从而帮助企 业高层管理人员全面地分析企业营运结果。当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售 的增长和客户的满意程度。 另一方面， 企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管 理的完善， 从而能更快更好地满足客户的需要， 导致市场占有率上升， 并最终反映到利润的 增长上。由此可见， 综合评估体系的四

4、个战略层面是相互影响、 互为因果的。 在每一战略层面， 相关绩效指标 (KPIs) 实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分 考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。从以上分析， 我们可以看到， 企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细 化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。 管理驾驶舱( Management Cockpit,MC )就在这一背景下应运而生。管理驾驶舱现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争， 为了在战争中生存

5、和发展， 董事、经理及事业 部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息， 他们必须离开细枝末节而放眼全局。 管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：* 墙面显示系统* 飞行驾驶台*&nbs* 特的内部设计1 墙面显示系统( Wall Display System )当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（ KPIs ） 都将以图形方式显示在四周的墙壁上。 管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色 的墙上：* 黑墙显示主要的成功因素和财务指标；* 红墙显示外部市

6、场信息；* 蓝墙显示内部运作和员工的表现；* 白墙显示战略项目的状况。所有指标在每面墙上被分为 6 组，每组由 6 个指标图构成， 因此整个墙面系统可显示 144 个指标。2 飞行驾驶台（ Flight Deck ）如同飞机的驾驶台， 管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。 管理驾驶舱 通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。 它由 6 个 PC 显示终端和两把椅子构成。 决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。3 内部设计（ Interior Design ）管理驾驶舱是企业的会议室， 但它与传统的会议室不同， 它完全按照人体工程学原理 进行设计， 最大限度地

7、考虑了人在该环境中的信息接收能力。 其目标是建立一个能进行有效 沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs ）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。 管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点 上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局， 使高层经理能及时判断公司的组织结构是 否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像 信息的最佳接收数量为 6 幅，因此所有的指标都以 6 幅为一组呈现在决策者面前。类似的 研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。管理驾驶舱是综合评估体系理

8、论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是 一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。 按照该理论建立的绩效指标 （KPIs ）被 以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。信息挖掘传统的企业 ERP 系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的 集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的 ERP 系 统（如 SAP 的 R/3 系统）和企业外部的信息 （如竞争对手情况、 市场情况、 宏观经济走势） ， 这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。传统的 ERP 系统在较大程度地提高员工工作效率的同时， 为管理者提供了一大堆未经

9、最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才 能得到最终分析结果。 而管理驾驶舱根据管理者决策的需要， 将信息以其能接收的方式进行 归纳整理。 例如，决策者发现销售收入有所下降， 他会把问题提交给管理驾驶舱系统， 系统 可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：* 联系客户的时间减少了 5 ；* 销售员的佣金一直稳定在 1 ；* 完成一百万销售额的周期一直固定在 35 天；* 除 A 产品外所有产品的接单率都增长了 2 ；* 客户满意度在 B 区域有所降低；* 完成一百万销售额的成本超过了计划。从这些信息中，管理者能很方便地找到所存在的主要问题，并因此作

10、出正确的决策。员工的通过一系列科学管理， 管理决策的过程方法与公司的整体战略目标达到完美的统 工作 / 行为与公司的整体战略目标一致。 系统将潜在的经营风险和决策的预期结果及时、快 速地呈现在管理者面前，确保公司整体战略规划的实施。更多相关文档谈谈企业的差异化战略（3174字）发电企业现代安全管理探讨 （6366字）安全投资方向决策的研究（7221字）企业家权力制衡机制与企业治理模式（11256字）中国企业对外投资的模式分析（4815字）中国企业“走出去”趋势一一跨国并购（1） （4337字）浅析我国中小企业融资难原因及其解决途径（4719字）谈现金在企业管理中的重要性 （1）（4084 字）

11、基于动态过程的民营企业危机战略管理（4143字）企业理财新选择一一货币市场基金（3308 字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请 Email 我们，我们会即时删除 !站长统计站长统计全品质的优化匹配。 发电企业安全评价是通过对生产设备、 安全管理、 劳动安全和作业环境三个方面进行查评诊 断，对安全生产的危险性进行定性和定量评估， 查出可能引发的危险因素， 评估出发电企业 安全基础的现状和水平， 揭示预知和掌握客观存在的危险因素及其严重程度， 采取相应纠正、 预防措施， 实现超前控制， 寻求最低的事故率和最小的事故损失，达到最优的安全投资效益。

12、发电企业安全评价的最佳方式应是结合安全检查的自查自评与外来专家相结合，自查自评的目的是发动群众， 全员参与， 提高企业员工的安全素质， 同时又能看到安全生产现状存 在的不足，为纠正、整改、预防工作打下基础，提高企业自身的安全管理水平。为防止“当 局者迷，旁观者清”和本企业上下级存在情面以及老大难问题的特点，引入外来和尚-（外来专家）好念经的事实，比较公正、公平，而外来专家具有权威性，见多识广，检查认真， 深入细致， 不会影响实际评价的公平、 公正性， 这在许多发达国家企业引入第三方认证是相 近的，目前许多先进的发达国家企业和我国的部分企业已开始实施OHSAS 18001 职业安全卫生管理体系的

13、认证， 发电企业的安全评价年度不宜过多， 一次为宜， 在安全生产出现滑坡 时可适当增加安评的次数。35 发电企业的危险源（点）评估评估发电企业的事故危险源或危险点是客观存在的， 避免这些危险源完全不发生事故的 可能性也是不现实的， 但对可能发生的事故必须制定相应的应急措施和事故预案， 以便即使 发生事故，能有组织有条不紊地进行事故处理，以防止事故扩大，减少事故发生的损失。应急措施和事故预案应包括企业的领导小组， 工作小组， 应急突击人员、通讯联系、医 疗卫生保健、应急物资准备、交通运输等，发电企业的应急措施和事故预案主要有：防风、 防冻、防滑、防汛、防小动物、防火、防震、防暴、防高低温、防全厂

14、停电、防大轴弯曲、 防超速以及计算机防病毒、防干扰等，应急措施、预案是安全学习和活动的重要内容，也是 安全检查工作的重点。36 安全业绩评审安全业绩评审是由安全生产管理者代表领导下的工作小组， 进行全面审核发电企业的安 全质保体系、 安全监察网络、 质量点检网络、 技术监督网络及危险点控制网络的安全工作业 绩，审核依据为国家的法律法规，主管行业的规定、导则、标准以及本企业的管理标准、工 作标准、规程、制度等，对全年安全工作管理、安全措施，各种预防措施、纠正措施、应急 预案、安全评价和安全大检查中查出问题的整改等作全面的审核评定，评审前从发电企业各职能管理中收集大量的信息，信息来源于企业的质量点

15、检、安全监察、技术监督、 可靠性管理等， 对全年发电企业发生的重大不安全情况进行分析、 统计，找出发电企业安全工作中的 不足和差距或未能实现安全目标管理的原因或提高安全目标管理水平的潜力所在， 审核结论 或审核发现汇总至发电企业的最高管理者， 为一下年度安全生产目标制定提供可靠依据和正 确决策，进入新的一轮 PDCA 循环的起点，实现发电企业安全管理工作的持续改进，从而 不断提高发电企业的安全生产管理水平。安全业绩评审在多数发电企业实际安全管理工作中存在， 但缺少这一管理程序并很难提 供这一方面的符合性证据，这必须引起重视。04 现代安全生产系统管理综述安全生产是人类进行生产活动的客观需要，

16、是文明进步的必然趋势， 是企业管理永恒的 主题；安全是企业的生命线，是企业争取效益的前提，也是企业素质、形象的综合反映。博德的事故因果连锁表明了诱发事故的直接原因是人的不安全行为和（物） 机的不安全状态及环境的不安全因素， 而在安全系统工程中， 强调管理必须到位， 安全管理不到位是缺 陷，也是事故隐患， 如安全管理到位， 人的不安全行为可以克服， 物的不安全状态可以消除， 环境的不安全因素也可以改变。现代安全管理的一个重要特征， 就是强调以人为中心的安全管理， 把安全管理的重点放 在激励员工的士气和发挥其能动作用方面， 就是为了人和人的管理， 人是生产力诸要素中最 活跃最能起决定性作用的因素，

17、 安全生产就是要保障员工的生产安全， 也是事故预防的首要 任务，为了人的管理就是要充分调动每个员工的主观能动性和创造性， 让员工人人都愿意参 与安全管理， 只有员工的全员参与， 才能从真正意义达到系统安全， 才能实现全员、 全过程、 会方位的安全管理，使企业达到最佳的安全状态。更多相关文档安全投资方向决策的研究（7221字）企业家权力制衡机制与企业治理模式（11256字）中国企业对外投资的模式分析（4815字）中国企业“走出去”趋势一一跨国并购（1） （4337字）浅析我国中小企业融资难原因及其解决途径（4719字）谈现金在企业管理中的重要性（1）（4084 字）基于动态过程的民营企业危机战略

18、管理（4143字）企业理财新选择一一货币市场基金（3308 字）树立正确观念以推进企业发展（3408字）石油物资企业的定位与发展（3558字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请 Email 我们，我们会即时删除 !站长统计mail 我们，我们会即时删除 站长统计互监督呢。在目前的国有企业中，绝大多数企业的厂长（经理）都有“官本位”色彩很浓的 行政级别， 甚至还有的厂长是由上级政府主管部门的行政长官兼任（如机械局的副局长兼任某厂的厂长），在这种体制下，低级别的人又如何去监督高级别或同级别的人呢。因此，当 董事会、 监事会和经理班子的主要成员均由

19、政府组织部门考察任命，并且只代表政府这大股东利益时，在企业设置董事会、监事会、股东大会是毫无意义的。其三，国有企业缺乏多元投资主体， 企业治理结构难以有效运转。 国有企业自然是国家或政府这一大股东说了算的 企业，由于是国有股东主导， 期望在国有企业形成多元投资主体相互制衡的机制是不现实的。 纵观世界上各国的治理结构，都不是随意设立，其治理结构模式的形成，与特定时期、特定区域， 政治、经济、文化意识及法律背景相适应。在国有股东占绝对优势或是唯一股东的情 况下，照搬别国人模式，建立“新三会” ，同时还必须保留“老三会” ，在成员之间由于权责 界限不清，常常发生矛盾，如此不切实际的套用公司法怎么可能

20、提高企业的组织运作效率。 从理论上讲， 任何企业治理结构类型的选择都必须首先服从所有制结构的安排。 如果从所有 制性质的基本规定上讲， 某些企业如果不是以市场竞争目标为主要行为目标，那么就不可能真正接受市场规则的硬约束， 而社会经济发展同时又要求这些领域的企业不必也不可能根据 市场经济要求的现代企业制度特征去设计和安排， 对这些企业如果以独资方式最有效率，不需要投资者采取资产委托 -代理制，那么就不必按照委托 -代理制去安排企业治理结构。3.2.国有企业经营者行为的扭曲 现行的企业治理模式由于存在着前文提及的制度上的严 重缺陷，由此对企业经营者行为的校正是失灵的，具体表现在：一是监督者缺乏监督

21、的动力。在国有企业资产属国家所有，国有股占绝对优势的情况下，政府作为国有资产的代表， 政府部门的官员和在企业的代表（厂长、经理）应该成为监督的主体。然而事实上，国有企 业厂长的身份是双重的， 一方面代表国家， 一方面代表企业， 这种自己监督自己的行为是十 分可笑的。（如第五章图5-1 2）对于厂长个人而言，由于不是真正的所有者，企业经营的好坏，并不会给自己带来多大的收益和损害， 由自己监督自己意味着没有监督， 相反给企业的 厂长（经理）提供了侵害所有者利益的机会。 二是经营者选择渠道狭窄。国有企业经营大 多数由政府部门任命，选择范围小， 通常封闭在部门的系统内，公平性差， 常常由主管部门 说了

22、算。 在缺乏职业经理市场的情况下， 这种单一的选拔方式既不利于增强企业经营者的职 位竞争意识， 也不利于具有管理才能的经理人具有施展才能的实践机会。 并且现状的经营者 报酬待遇往往与行政级别挂钩。 而与经营者业绩脱钩， 异地为官现象暴露出国有企业经营者 责任风险意识的弱化，这种状况导致 “企业家偷懒”的不可避免。 三是对经营者激励不足。 目前对国有企业经营者业绩的考评无论从价值标准还是应用手段来看， 都是十分混乱的， 这 一点我们在前文已经讨论。3 3 关于治理结构模式的选择问题 从企业制度的发展趋势看，现代企业的主体是股份 公司，由于不同的股份其生产要素的组合不同和赖以发展的技术特点， 作为

23、功能分配基本依 据的边际生产率，对要素的所有权关系决定了个人分配即各经济主体对应的收入的索取权， 与引相对应的控制权以分配形式形成了各具特色的企业管理结构。 这种各具特色的企业治理 结构反映出不同的企业之间， 由于资产专用性的差异， 价格的不确定性， 所有权结构的不同 安排等方面， 反映出不同的企业不可能具有相同的企业治理结构。 在不同的国家甚至同一国 家，都有关于企业治理结构在法律上的专门规定，比如日本， 1996 年初共有 106 家特殊法 人企业，就有 106 部专门的法律。而我国仅靠一部 公司法 对所有的国有企业治理结构模 式作出法律上的规定显然是不切实际的。 现代企业理论中，有关公司

24、治理结构的理论在发 展趋势上强调更多的是人力资本拥有企业的全部剩余控制权， 考虑到生产要素所有权公布的 不同情况， 未来的企业治理结构可能是三种基本类型。 第一种类型是： 完全的内部人控制， 即全部生产要素归企业内部职工所有； 第二种类型是纯租赁企业，其全部非人力资本均来 自于企业外部（资本市场） 。相当于所谓的“劳动雇佣资本”或劳动者管理型企业。 第三种 类型混合型。企业的部分非人力资本来自内部人，其余来自于资本市场。 目前国际上企业 共同治理的模式大致分为三类：第一类是：股东和治理人员共同治理（ SM 型）；第二类是： 经理人员、 工人、股东共同治理 （MNS 型）；第三类是： 控股职工和

25、外部股东共同治理 （ CES 型）。 就我国目前企业的性质进行分类， 我们认为应针对企业及所属治理的不同特点， 选择 不同的企业治理结构模式，美国、日本、德国的模式对中国都很难适用， 我认为不可能直接 搬用它们的业已形成的模式。 对中国的国有企业而言， 通过委托人有效监督代理人来提高企 业治理绩效， 我们还有很长的路要走。 但是， 国外治理模式对我国国有企业治理结构的选择 还是有一定的借鉴意义。 第一，美国模式给我们的启示在于发达的资本市场对于公司治理 绩效的提高是一个非常重要的因素。 在这个资本市场中， 人力资本市场对于加强委托人对代 理人的监督至关重要。 我国目前还没有形成经理市场， 对企

26、业家人力资本价值的评定还处于 空白，强化职业经理市场对于造就企业家阶层，提高企业运作效率是十分重要的。 第二， 日本模式的启示在于， 大股东的合理行为对于经理人员的约束作用是相当大的。 因此， 我们 强调国有企业的股份制改革是和产权多元化改革， 股权的适当集中应该是合理的。 当然企业 的三大股东不是指国家股东， 而是指法人股东， 所以， 适当增加法人在公司制企业的控股比 重，这当是改进公司治理绩效的有效措施。也就是说，对企业家的监督和约束应当 “手脚并 用”。 第三，对于竞争性大中型国有企业，由于竞争性的存在，基本上不存在进入或退出障 碍，产品基本上具有同质性和可分性。这类企业主要分布在加工业

27、、建筑业、商业和服务业 等领域， 应该进行公司制改造， 使其成为以利润最大化为经营目标的市场竞争主体， 可以根 据不同的情况改造成股票上市公司， 股票不上市和有限责任公司， 对于由政府提供产品的国 有企业， 由于要求对象具有高度专用性， 寻找潜在供给者的成本非常高， 所以要求者容易受 到供给者的机会主义侵害，这类企业如国防、社会治安、路灯、城市绿化、环保等企业，应 采用国有国营模式。 由国家在接控制。 对于一些具有报酬递增， 并处于垄断地位的基础企业， 包括基础工业和基础设施， 以及受国家产业政策扶持的免检产品和基础设施企业宜采取国有 国控模式。 四、 结语 产权结构多元化为企业治理结构的建立

28、提供了产权制度基础。 相对于 传统的国有企业的产权安排，多元化的产权结构更有助于公司治理绩效的提高。 就企业家 的权力配置而言， 所有者就是经营者的逻辑， 随着知识经济的兴起， 人力资本价值得到社会 充分肯定的社会化趋势中或为过去。 在未来的企业制度中， 经营者变为所有者已成为不可阻 碍的历史潮流， 当企业演变为所有者便是最好的经营者， 最好的经营者也是拥有最好的资产 所有者时，人力资本和货币资本的配置也就实现了最优化。参考书目1、杨瑞龙，周业安企业共同治理的经济学分析经济科学出版社2001 年版。2、张和生知识经济学辽宁人民出版社1992 年。3、张金昌 21 世纪的企业治理结构和组织变革

29、（经济科学出版社 2000 年。4、陈佳贵现代大中型企业的经营与发展经济管理出版社1996 年版。5、宋利芳日本企业制度的特点分析 现代日本经济 1994 年第 4 期。6、改革内参 2000 年第 1 期。7、李源山，黄忠河日本国有财产管理和监控的启示外国经济与管理 1986 年第 6 期。更多相关文档中国企业对外投资的模式分析（4815字）中国企业“走出去”趋势一一跨国并购（1） （4337字）浅析我国中小企业融资难原因及其解决途径（4719字）谈现金在企业管理中的重要性（1）（4084 字）基于动态过程的民营企业危机战略管理（4143字）企业理财新选择一一货币市场基金（3308 字）树立

30、正确观念以推进企业发展（3408字）石油物资企业的定位与发展（3558字）基于定位切割的解构主义营销思想（一）（4409字）基于定位切割的解构主义营销思想（二） （2474 字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请 Email 我们，我们会即时删除 !站长统计国国企改革的关键一环（5332 字） 战略预警、战略危机、预防对策 （6063 字） 企业战略管理理论核心逻辑分析（10442 字）,如有信息存在侵本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任 权行请 Email 我们，我们会即时删除站长统计成的公司权力机构的一个法定常

31、设决策机构， 并受它们双方委托， 在继续承担其原有对企业 内部党的建设和社会主义精神文明建设实施组织领导责任的基础上， 再同时代行其类似于西 方公司董事会所应有的对企业内部物质文明建设实施日常决策和领导的那部分职权和职责。作为公司常设决策机构的企业党委兼董事会职权和职责， 具体包括三个方面： 对公司 内部有关领导干部的直接管理权。主要负责通过一定（即民主集中制 ）方式，直接产生出公司内部作为公司常设执行机构的企业总经理或行政首长人员， 并对其进行日常的直接教育和管 理工作。 对企业内部一些重大问题的直接决策权。 其中包括对企业总经理就企业日常生产 经营中的一些重大问题所提出的书面请示报告， 予

32、以集体审议和作出决策。 上述问题包括公 司的重大经营计划和重大投资方案、公司内部管理机构的设置、公司内部的基本管理制度、 公司财务预决算方案、 公司增减成本和发行公司债券方案等。 负责对企业内部党的建设和 社会主义精神文明建设直接做好组织领导工作。关于企业党委兼董事会内部机构的设置，除企业党委原有的机构之外，根据职责需要， 可以新建一个公司经济发展战略研究规划办公室，并使其作为企业董事会的常设办事机构， 在企业党委兼董事会的直接领导下， 专门负责协助企业党委兼董事会制定公司经济发展战略 目标规划，同时协助公司党委兼董事会对企业总经理就企业日常生产经营中的一些重大问题 所提出的书面请示报告，及时

33、做好提交董事会集体审议和批复工作。3关于我国国有独资有限公司法人治理结构中常设监督机构的产生及其职权、职责范 围的确定和内部机构设置问题。通过中西合璧方式， 在我国国有独资有限公司中创造建立有中国特色的法人治理结构形 式，在公司常设监督机构的产生上， 就不能只是单纯地沿着完全照搬西方做法的思路， 由应 该作为企业权力机构的各级政府 （党委 ）的专门派出机关，通过一定方式，在国有独资有限公 司内部随便建立起一个机构， 然后就通过国家或政府授权， 使其作为企业内部的常设监督机 构，并受国家或政府委托， 代行政府类似于西方公司监事会所应有的那部分职权和职责。 而 是应该并必须严格按照以下思路， 即使

34、西方所坚持的公司监督机构要由公司权力机构直接产 生并对公司权力机构直接负责的原则， 与中方所坚持的各级领导干部都是人民的公仆， 必须 通过一定形式对他们实施有效监督， 从而使他们能够真正对人民负责的社会主义的基本原则 二者结合起来统筹考虑、 双方兼顾的思路， 使原存于我国国有企业内部并具有一定企业职工 监督机构性质的企业工会机构， 通过适当改组， 成为由作为公司权力机构的企业职工大会直 接产生出的一个专职企业职工监督机构。 然后通过国家或政府授权， 使其作为由各级政府 （党 委）专门派出机关与公司职工大会双方组成的公司权力机构的一个常设监督机构。作为公司常设监督机构的企业职工监事会的职权和职责

35、， 主要包括以下三个方面： 对 公司内部有关干部的直接管理权。 主要负责对企业内部行政系统中层财务负责人和企业职工 监事会系统中层干部进行直接考察、 职务任免及日常管理工作。 在企业职工大会闭会期间， 受作为企业权力机构的各级政府 （党委 ）专门派出机关和企业职工大会双方的委托，对由企业 党委兼董事会及其助手企业总经理或行政首长直接充当的企业常设决策机构和企业常设执 行机构成员， 在执行公司职务活动中所出现的违犯法律、 法规和公司章程等不规范行为， 实 施直接监督、 检查、 制止和责令限期纠正的权力。 对公司内部企业财务会计帐目进行定期 或不定期的审计检查和对企业内部资产 （包括有形资产和无形

36、资产、 固定资产和流动资产 ）（资 金）的统计以及检查监督和管理的权力。关于企业职工监事会内部机构的设置， 根据职责需要， 可以考虑主要配备以下四个部门， 即：企业职工监事会综合办公室、 负责对企业内部财务会计工作进行日常检查的审计监督部 门、负责对企业内部资产进行统计和对重大资产变动情况进行检查监督的企业资产管理部 门、负责对企业职工内部上访的接待协调兼对企业决策和执行机构及其各个成员的行政行为 进行监督检查的行政监察部门， 并使其作为由企业职工监事会充当的企业监督机构的四个常 设办事机构。4关于我国国有独资有限公司法人治理结构中常设执行机构的产生及其职权、职责范围的确定问题。通过中西合璧方

37、式， 在我国国有独资有限公司中创造建立有中国特色的法人治理结构形 式，在公司常设执行机构的产生上， 就既不能只是单纯地照搬西方做法， 而严重违背我国党 管干部的社会主义的基本原则，又不能只是单纯地强调坚持党管干部的社会主义基本原则， 而继续采取由作为企业权力机构的各级政府（党委 ）机关部门直接越位管理企业常设执行机构（ 即企业总经理 ）的严重违背国际惯例的极不规范的做法。 而是应该并必须严格按照以下思 路，即使西方所通行的企业常设执行机构 （即企业总经理 ）应由企业常设决策机构 （即董事会 ） 直接产生并对其直接负责的原则， 与中方所坚持的党管干部的社会主义基本原则二者结合起 来统筹考虑、双方

38、兼顾的思路，使由作为公司权力机构的各级政府 （党委 ）专门派出机关直接 掌握和行使的对我国国有独资有限公司内部常设执行机构 （即企业总经理 ）进行直接管理的 那部分权力， 按照国际惯例， 全部下放给应作为公司常设决策机构的企业党委兼董事会去直 接掌握和行使。企业党委兼董事会再通过一定 （即民主集中制 ）方式，直接产生出企业内部的 常设执行机构 （即企业总经理 ），并使其作为企业党委兼董事会的一个法定常设执行机构，直 接受企业党委兼董事会的委托， 代行其类似于西方公司总经理对企业内部日常生产经营业务 活动的全部行政指挥权的那部分职权和职责。作为企业常设执行机构的企业总经理的职权和职责， 具体包括

39、以下两个方面： 对企业 内部有关领导干部的直接管理权。主要负责对企业行政系统（ 除人事和财务部门主要负责人之外的其他部门）中层干部进行考察、职务任免和日常教育管理工作。对企业内部日常生 产经营活动实施全部行政指挥权。 主要负责在企业党委兼董事会授权范围内， 严格按照作为 企业权力机构的各级政府 （党委 ）专门派出机关与企业职工大会以及作为企业决策机构的企 业党委兼董事会的决定及有关指示方向， 对企业日常生产经营活动中所遇到的问题及时作出 决策，并负责做好直接组织落实工作。综上所述，我认为，通过中西合璧方式而建立的由职责清楚、分工明确的各级政府（党委）专门派出机关与企业职工大会或企业职工代表大会

40、双方充当的企业权力机构（类似于西方公司股东大会 ）；由作为企业权力机构的各级政府 （党委 ）专门派出机关直接产生， 并使其作 为各级政府 （党委 ）专门派出机关与公司职工大会双方法定常设机构的企业党委兼董事会充 当的企业常设决策机构 （类似于西方公司董事会 ）；由作为企业权力机构的企业职工大会或职 工代表大会直接产生，并使其作为各级政府 （党委 ）专门派出机关与企业职工大会或职工代表 大会双方法定常设机构的企业职工监事会充当的企业常设监督机构（类似于西方公司监事会）；由作为企业常设决策机构的企业党委兼董事会直接产生，并使其作为企业党委兼董事 会法定常设机构的企业总经理充当的企业常设执行机构（类

41、似于西方公司总经理 ）等四个机构组成的，以我国社会主义的权力、决策、监督、执行四个机构三权分离、三层定位、*负责 即企业职工个人要对企业总经理直接负责，企业总经理要对企业党委兼董事会直接负 责，企业党委兼董事会要对上级政府 （党委 ）专门派出机关和企业内部职工大会或全体职工集 体直接负责 、相互制衡为基本特征的那样一种所谓“四、三、三、三”的比较规范和完整 的国有独资有限公司企业权力结构形式， 就应该是一种有中国特色的现代企业制度和社会主 义市场经济体制所要求的我国国有独资有限公司法人治理结构的一种科学社会主义的具体 实现形式。 因而它不仅是我国国有独资有限公司法人治理结构应该努力建立的一种形式，而且是我国所有国有集体控股企业都应该积极创造条件，努力争取建立的一种既符合国际惯 例，又真正具有中国社会主义企业制度特色的比较规范而科学的公有制企业的法人治理结构 形式。主