企业战略管理第一章物流战略管理导论

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1、1物流战略管理21.1 企业战略企业战略 企业为求得生存和长期稳健的开展，对企业的开展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种方案的根底。3w 广义：迈克尔广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为到达它们而寻求的斗的一些终点与公司为到达它们而寻求的途径的结合物。途径的结合物。w 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和方案的资源配置与环境相互作用的根本和方案的资源配置与环境相互作用的根本模式。该模式说明企业将如何实现自己的模式。该模式说明企业将如何实现自己

2、的目标。目标。w 方案性、全局性和长远性方案性、全局性和长远性41.2 1.2 企业企业战略战略 什么是战略？战略的本意是对什么是战略？战略的本意是对战争全局的谋划与指导。企业开展战争全局的谋划与指导。企业开展战略是把战略的思想和理论应用到战略是把战略的思想和理论应用到企业管理中去，为一个企业及其环企业管理中去，为一个企业及其环境制定的使命和远景目标，其目的境制定的使命和远景目标，其目的在于识别组织所面临的挑战，指导在于识别组织所面临的挑战，指导组织及其成员作出迅速反响，从而组织及其成员作出迅速反响，从而使长期竞争优势最大化。使长期竞争优势最大化。5现代的企业战略现代的企业战略明茨伯格把战略定

3、义为一系列行为方式的组合明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合方案：一种有意识有组织的行动方案方案：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终表达为一系列具体行动及其实际结果模式：最终表达为一系列具体行动及其实际结果定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观世界的价值取向观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观世界的价值取向 包括刻意安排的或方案性的和任何临时出现的或非包括刻意安排的

4、或方案性的和任何临时出现的或非方案性的战略。方案性的战略。6明茨伯格H.Mintzberg的5PS定义7 企业制定战略的目的就两个，即生存和开展。企业战略就是要解决“我是谁，到哪去，如何去三个问题。8w 竞争观：死生之道，存亡之道，不可不察也。非利不动，竞争观：死生之道，存亡之道，不可不察也。非利不动，非得不用，非危不战。主不可怒而兴军，将不可愠而致战非得不用，非危不战。主不可怒而兴军，将不可愠而致战w 战略原那么：慎战、利害、谋攻、主动、先知、速胜、专战略原那么：慎战、利害、谋攻、主动、先知、速胜、专一、奇正、良将一、奇正、良将w 战略目标：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城战略目标：上

5、兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城w 战略环境分析：经之以五事战略环境分析：经之以五事道、天、地、将、法道、天、地、将、法w 战略方案：兵贵胜，不贵久；出奇制胜；并敌一向；以迂战略方案：兵贵胜，不贵久；出奇制胜；并敌一向；以迂为直；胜可知，胜可为；胜兵先胜而后求战，败兵先战而为直；胜可知，胜可为；胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜；后求胜；w 战略实施：知胜有五，制人而不致于人，造型、创势，通战略实施：知胜有五，制人而不致于人，造型、创势，通九变之利；十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那九变之利；十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那么能战之，少那么能逃之，不假设那么能避之。么能战之，

6、少那么能逃之，不假设那么能避之。9w 战略的特征是发现智谋的纲领。在中国，战略一词历史久远，“战指战争，略指“谋略。春秋时期孙武的?孙子兵法?被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。10战略与战术w 战略与战术乃二个全异之行动。战术是关于战斗诸种行动之指导法，战略乃连系配合各种战斗之谓。战略为作战之根源，即创意定计；战术乃实行战略所要求之手段。11企业管理演进开展过程企业管理演进开展过程企业管理的开展分为三个阶段：企业管理的开展分为三个阶段：生产管理阶段生产管理阶段经营管理阶段经营管理阶段

7、战略管理阶段战略管理阶段 12生产管理阶段生产管理阶段 这个阶段管理的突出特征是现场管理，即只考这个阶段管理的突出特征是现场管理，即只考虑如何去高效率地生产。虑如何去高效率地生产。19世纪末至本世纪初，电世纪末至本世纪初，电力和内燃机的应用推动了科学技术的开展，以美国力和内燃机的应用推动了科学技术的开展，以美国为代表的资本主义国家经济高速增长，这其中，制为代表的资本主义国家经济高速增长，这其中，制造业开展表现尤为突出，整个市场呈现出供不应求造业开展表现尤为突出，整个市场呈现出供不应求的现象。的现象。我国方案经济阶段和由方案经济向市场经济过我国方案经济阶段和由方案经济向市场经济过渡阶段的初期具有

8、生产管理阶段的突出特征。渡阶段的初期具有生产管理阶段的突出特征。13生产管理阶段生产管理阶段 企业管理的核心问题是如何提高生产效率，企业管理的核心问题是如何提高生产效率，提高产量，降低本钱。提高产量，降低本钱。生产企业一般都是靠生产品种比较单一的生产企业一般都是靠生产品种比较单一的产品来满足市场的需要，整个市场的需求根本上产品来满足市场的需要，整个市场的需求根本上是被动的，消费者没有多大的选择余地。由于产是被动的，消费者没有多大的选择余地。由于产品的销售不成问题，因此，生产者并不考虑市场品的销售不成问题，因此，生产者并不考虑市场需求问题。企业会做什么就生产什么。需求问题。企业会做什么就生产什么

9、。14经营管理阶段经营管理阶段 整个市场产生了生产过剩和供过于求的局面。整个市场产生了生产过剩和供过于求的局面。这时，各生产企业面临的首要问题已经不再是如何扩大生产这时，各生产企业面临的首要问题已经不再是如何扩大生产规模和提高生产效率，而是从整个企业的投入要素与产出成果去规模和提高生产效率，而是从整个企业的投入要素与产出成果去考虑企业的经营问题。社会产品供给量剧增，各生产企业在市场考虑企业的经营问题。社会产品供给量剧增，各生产企业在市场上的竞争空前剧烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为以购上的竞争空前剧烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为以购置者为主导的买方市场。置者为主导的买方市场。15

10、经营管理阶段经营管理阶段 面对这一社会经济的变化，要首先分析和研究市场的需面对这一社会经济的变化，要首先分析和研究市场的需要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品，要，了解顾客现在与未来的需求，然后再确定企业的产品，并努力降低各种原料本钱，这样企业才能得到生存与开展。并努力降低各种原料本钱，这样企业才能得到生存与开展。但是，经营管理根本上还是停留在缺乏大目标的追求效率但是，经营管理根本上还是停留在缺乏大目标的追求效率与效益阶段上，追求短期、局部利益现象非常严重。而丧失与效益阶段上，追求短期、局部利益现象非常严重。而丧失目标方向或目标方向错误的效率与效益只会损害企业利益，目标方向或目标

11、方向错误的效率与效益只会损害企业利益，只是追求短期、局部利益也只会危及长远、整体利益。难以只是追求短期、局部利益也只会危及长远、整体利益。难以适应复杂多变经营环境的变化需求。适应复杂多变经营环境的变化需求。16经营管理阶段经营管理阶段 我国的消费类生产企业，食品、我国的消费类生产企业，食品、日常用品、家用电器等行业的企业，日常用品、家用电器等行业的企业，在在20世纪世纪90年代初期以后，逐步由供年代初期以后，逐步由供不应求转变为供过于求，不考虑市场、不应求转变为供过于求，不考虑市场、不考虑客户，企业生产的产品就难以不考虑客户，企业生产的产品就难以转化为商品，企业就难以为继。就是转化为商品，企业

12、就难以为继。就是在这一时期一大批企业开始由兴旺开在这一时期一大批企业开始由兴旺开始走下坡路。始走下坡路。17企业战略管理阶段企业战略管理阶段v企业的规模日益壮大。以前的经营管理模式已企业的规模日益壮大。以前的经营管理模式已不再适应这种大规模的开展了，市场要求企业能不再适应这种大规模的开展了，市场要求企业能综合应用内部资源以适应环境变化。综合应用内部资源以适应环境变化。v企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担企业与社会的联系程度大大紧密，企业所承担的社会责任也大大提高。保护消费者的正当权益；的社会责任也大大提高。保护消费者的正当权益；保护投资者和债权人的合法权益；承担起生态与保护投资者和债权人

13、的合法权益；承担起生态与环境的保护义务；向社会提供平等的就业时机；环境的保护义务；向社会提供平等的就业时机；保障与提高员工的生活与工作质量，为其提供事保障与提高员工的生活与工作质量，为其提供事业开展的机遇；促进所处社区的稳定与繁荣。业开展的机遇；促进所处社区的稳定与繁荣。181.1 为什么要制定战略？为什么要制定战略？Customer，“顾客顾客Competent,“竞争竞争Change，变化，变化来自竞争的挑战来自竞争的挑战来自顾客的挑战来自顾客的挑战来自变化的挑战来自变化的挑战“Do right things is better than“do things right19为什么要制定战略

14、？为什么要制定战略？企企业业企企业业企企业业联联盟盟企企业业产产业业链链企企业业群群落落联联盟盟联联盟盟产产业业链链产产业业链链群群落落群群落落战略分析图w 20战略企业业务目标当前竞争力业务分析作用w 利润来源w 哪些因素对利润产生影响211细分市场w 产品效劳有哪些种类、在业务中比重w 各细分市场利润大小w 细分市场的目标客户、客户特征w 80/20法那么222竞争对手w 各细分市场市场状况w 竞争对手情况w 自身在各细分市场的地位233开展趋势w 所在产业、行业开展趋势w 产品效劳生命周期w 各细分市场开展趋势245C分析w 公司：文化、产品线、卖点、定价、市场形象、强弱势w 客户：市场

15、规模、增幅、渠道、客户购置行为w 合 供给商、梦游、经销商w 竞争者：进入壁垒、代理人、市场份额、相对地位、直接/间接w 所处环境：政策、经济、科技、社会2526w 物流四层次：w 功能物流w 一体化物流w 供给链物流w 规划综合物流w 视频三鞭子27 在世界经济开展的浪潮中，在我国在世界经济开展的浪潮中，在我国经济体制改革的洪流中，千千万万的企经济体制改革的洪流中，千千万万的企业倒下去，千千万万的企业长起来，一业倒下去，千千万万的企业长起来，一浪更比一浪高，一代更比一代强。生产浪更比一浪高，一代更比一代强。生产牡丹、昆仑电视机的企业，生产雪花冰牡丹、昆仑电视机的企业，生产雪花冰箱、白菊洗衣机

16、的企业，箱、白菊洗衣机的企业，一批批名一批批名牌企业倒下去，是产品质量问题吗？不牌企业倒下去，是产品质量问题吗？不是！是市场增长缓慢吗？不是！主要是是！是市场增长缓慢吗？不是！主要是人力资源问题吗？不是！人力资源问题吗？不是！是什么？是什么？企业战略企业战略28为什么要制定战略？为什么要制定战略？w 企业倒闭企业倒闭85%85%在于战略决策失误在于战略决策失误w 美国邓恩美国邓恩布拉德斯里特公司：布拉德斯里特公司：w 企业高层领导不了解自己企业企业高层领导不了解自己企业的目标和竞争优势，不了解企业的的目标和竞争优势，不了解企业的经营原那么，决策变化无常经营原那么，决策变化无常w 主管人员不了解

17、企业经营环境，主管人员不了解企业经营环境，缺乏战略远见缺乏战略远见w 企业资源分配不当造成财务危企业资源分配不当造成财务危机机 警钟长鸣警钟长鸣时不我待时不我待29w战略目标是企业在一定时期内，根战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期到达的成可能，为完成使命所预期到达的成果。战略目标是企业战略的重要内果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的开展方向。容，它指明了企业的开展方向。w 确立战略目标和具体目标。w 战略目标具有导向作用，关注长期开展；具体目标那么是明确的，可衡量、可到达，具有时限性。w 使命w 愿景w

18、价值观、意图、信仰、理想3031战略目标的性质与内容战略目标的性质与内容 w 战略目标的性质：w 战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；w 战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；w 战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；w 战略目标具有挑战性、鼓励性。32战略目标的内容战略目标的内容w 赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售赢利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。利润率等来表示。w 竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。竞争地位：用市场占有率、销售额或销售量来表示。w 生产能力：用工作面积、固定费用或生产量等表示？。生产能力：用

19、工作面积、固定费用或生产量等表示？。w 技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的工程技术领先：研究与开发：用花费的货币量或完成的工程来表示。来表示。w 组织：用将实行的变革或承担的工程来表示。组织：用将实行的变革或承担的工程来表示。w 职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培职工素质培养：人力资源：用缺勤率、人员流动率、培训人数或将实施的培训方案数来表示。训人数或将实施的培训方案数来表示。w 社会责任：用活动的类型、效劳天数或财政资助来表示。社会责任：用活动的类型、效劳天数或财政资助来表示。331企业宗旨企业宗旨w 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、企业管理者确定的企业生产经营

20、的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。总目标、总特征和总的指导思想。w 愿景远景愿景远景w 使命使命w 经营哲学经营哲学w 愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。目标。34战略管理第一步：确定企业使命战略管理第一步：确定企业使命35企业使命的内涵企业使命的内涵 企业使命是区别于一个企业与其企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，说明了企业的根本性质和存场范围，说明了企业的根本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信在理由，说明其宗

21、旨、经营哲学、信念、原那么等。使命揭示了自身的长念、原那么等。使命揭示了自身的长期开展愿景，为企业战略目标的制定期开展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。提供依据。36关键点关键点 企业使命是企业对自身生存开企业使命是企业对自身生存开展的展的“目的的定位，即它对社会目的的定位，即它对社会的职责及其所扮演的的职责及其所扮演的“个性角色。个性角色。这种定位是企业全体员工的共识，这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。的精神法宝。37为什么要建立企业使命为什么要建立企业使命?w 使企业经

22、营有方向，引导战略管理过程使企业经营有方向，引导战略管理过程w 对资源分配产生影响对资源分配产生影响w 使企业员工产生共同的使命感和方向感使企业员工产生共同的使命感和方向感w 使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益使企业形象更加具有吸引力，赢得各利益相关者的支持相关者的支持38与企业使命有关的名词与企业使命有关的名词及关系及关系w使命使命Missionw具体目标具体目标(Objective)w控制控制(Control)w奖励奖励(Rewards)w行为行为/任务任务(Actions/tasks)w目标目标(Goal)39各元素之间关系各元素之间关系目标目标(Goal)具体目标具体目标(Objec

23、tive行为行为/任务任务(Actions/tasks)控制控制(Control)奖励奖励(Rewards)40使命关键点使命关键点 目光远大高瞻远瞩的公司是一个组织目光远大高瞻远瞩的公司是一个组织一个机构。不管哪一位领导人，不管他有一个机构。不管哪一位领导人，不管他有多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的多高的才能、多长远的眼光，他终有去世的那一天；也不管企业有多么优秀的产品和效那一天；也不管企业有多么优秀的产品和效劳，终有过时的时候。然而，目光远大的公劳，终有过时的时候。然而，目光远大的公司却能做到经历了一代又一代领导人和一代司却能做到经历了一代又一代领导人和一代又一代产品仍能兴盛不衰、持

24、续开展。又一代产品仍能兴盛不衰、持续开展。41“目光远大公司的标准目光远大公司的标准w是首屈一指的公司是首屈一指的公司w受到消费者的普遍敬佩受到消费者的普遍敬佩w给世人留下不可磨灭的印记给世人留下不可磨灭的印记w有有50年以上的开展历史年以上的开展历史w经历过了多任总裁经历过了多任总裁w多种产品和效劳体系多种产品和效劳体系42“目光远大公司特征目光远大公司特征w 造钟，而不是找对时机造钟，而不是找对时机w 利润之上的追求利润之上的追求w 保持核心，刺激进步保持核心，刺激进步w 胆大包天的目标胆大包天的目标w 教派般的文化教派般的文化w 择强汰弱的进化择强汰弱的进化w 自家长成的经理人自家长成的

25、经理人w 永不满足永不满足就这么简单？43(2)经营哲学经营哲学w 一个组织为其经营活动方式所一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准确定的价值观、信念和行为准那么。那么。w 企业提倡的共同价值观念企业提倡的共同价值观念w 企业对相关利益者的态度企业对相关利益者的态度w 所有者、员工、顾客、政府、所有者、员工、顾客、政府、供给商、销售商、一般公众供给商、销售商、一般公众44经营哲学定位经营哲学定位w 经营哲学是企业战略的意志和经营经营哲学是企业战略的意志和经营“真谛，真谛，是企业持久、显著的开展动因。经营哲学是是企业持久、显著的开展动因。经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括

26、，是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、行为准那么及企业包括企业的核心价值观、行为准那么及企业共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产共同的信仰等在内的管理哲学。它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖，是组织和个人领袖，是组织“遗传密码的一局部，遗传密码的一局部，也是也是“标准准那么。标准准那么。45关键点关键点w经营哲学的重点是核心价值观经营哲学的重点是核心价值观 w经营哲学是通过企业对外部环境经营哲学是通过企业对外部环境和内部关系的认识表达出来的和内部关系的认识表达出来的：w 对外部环境对外部环境w 对内部关系

27、对内部关系46(3)企业目标企业目标w概念：建立目标体系，使公司的管理概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下到者作出承诺，在具体的时间框架下到达具体的业绩目标。达具体的业绩目标。w对于你测量不了的事情，你是管理不对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被了的，那些能够被测量的东西才能被完成。惠普的合伙创始人比尔完成。惠普的合伙创始人比尔.休休利特利特47目标目标w目标是企业使命的具体化目标是企业使命的具体化w目标由四个局部组成：目标由四个局部组成：w目的目的w衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标w企业应该实现的指标企业应该实现的指标w实现目标的时间

28、表实现目标的时间表48衡量长期目标质量的标准衡量长期目标质量的标准w 适合性适合性w 可度量性可度量性w 合意性合意性w 易懂性易懂性w 鼓励性鼓励性w 灵活性灵活性49各层级组织的不同绩效度量基准确立战略目标思路：公司战略目标是长期性；公司战略目标与要到达具体目标不同；最好的能起到鼓励作用的公司战略目标与市场相关；公司战略目标要涵盖价值问题；公司战略目标要考虑股东与利益相关者之间的利害权衡。50具体目标的SMART原那么w 1.绩效指标必须是具体的Specificw 2.绩效指标必须是可以衡量的Measurablew 3.绩效指标必须是可以到达的Attainablew 4.绩效指标是要与其他

29、目标具有一定的相关性(Relevant)w 5.绩效指标必须具有明确的截止期限Time-boundw 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原那么，五个原那么缺一不可。51有的又如此解释此原那么有的又如此解释此原那么w S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；w M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；w A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；w R代表相关性(Relevant，指绩效指标是与工作的其它目标

30、是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；w T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。52532.企业战略的构成要素企业战略的构成要素w 经营范围：从事的经营活动领域经营范围：从事的经营活动领域w 协同作用：企业从资源配置和经营范围的协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果同努力的效果w 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位竞争优势：优于竞争对手的竞争地位w 资源配置：对资源和技能进行配置、整合资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。的能力与方式。543.企业战略的特征企业战略的特征 尽管战略学者和经

31、理们对企业战略的内涵各尽管战略学者和经理们对企业战略的内涵各有不同的认识，但是对于企业战略的特征，人们有不同的认识，但是对于企业战略的特征，人们的认识没有太大的分歧的认识没有太大的分歧总体性：形象地说，企业战略就是企业开展的蓝总体性：形象地说，企业战略就是企业开展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。图，制约着企业经营管理的一切具体活动。长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体开展问题。经验说明，企业战略通时间内的总体开展问题。经验说明，企业战略通常着眼于未来常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。年乃至更长远的目标。55企业战略的特征

32、企业战略的特征指导性：企业战略规定了企业在一定时期内根本的指导性：企业战略规定了企业在一定时期内根本的开展目标，以及实现这一目标的根本途径，指导并开展目标，以及实现这一目标的根本途径，指导并鼓励着企业全体职工努力工作。鼓励着企业全体职工努力工作。现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件根底上的，一切从现有起点出发。条件根底上的，一切从现有起点出发。竞争性：企业战略也像军事战略一样，其目的也是竞争性：企业战略也像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。风险性：企业战略是对未来开展的规划，然而环

33、境风险性：企业战略是对未来开展的规划，然而环境总是处于不确定的，变化莫测的趋势中，任何企业总是处于不确定的，变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险。战略都伴随有风险。56企业战略的特征企业战略的特征创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的开展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代开开展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代开展的。展的。稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定不排除局部调整，以利于企业各级单位、持稳定不排除局部调整，以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。部门努力贯彻执行。适

34、应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式根适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式根底，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。底，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。也不会取得好的效果。574.战略层次战略层次w 总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲

35、领。最高行动纲领。w 事业层战略：经营单位是战略经营单位的简称，事业层战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和效劳有别于其他局部的一个是指公司内其产品和效劳有别于其他局部的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。品和细分市场。w 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战

36、为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。略、研发战略等。58 战略的层次战略的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略经经营营战战略略职能层战略职能层战略59公司战略1方向战略成长战略稳定战略收缩战略60公司层战略管理公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。我们怎样去开展这些业务？在企业各种不同的活动中，应当如何决定资源分配的先后次序？

37、企业内部哪一项业务应当得到这些资源？各应得到多少？怎样最大限度地利用好这些资源？61公司层战略管理公司战略的侧重点表现在以下三个方面:1企业使命确实定。即企业最适合于从事哪些业务范围，为哪些消费者效劳，企业向何种经营领域开展？2战略业务单位的划分及战略业务的开展规划。如开发新业务的时机与方式；现有企业放弃、维持或扩展的安排；进行这种调整的深度和速度。3关键的战略业务单位的战略目标。62业务层战略管理 业务层战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略方案。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和效劳的竞争地位，业务层战略

38、涉及到这个企业在它所从事的某一个行业经营领域中扮演什么样的角色，以及在战略经营单位里如何有效地利用好分配给的资源。63业务层战略侧重点在于：如何贯彻企业使命。业务开展的时机与威胁分析。业务开展的内在条件分析业务开展的总体目标和要求。确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。64不同层次战略管理的特点 公司层倾向于价值取向，相对不具体，公司层战略要统筹规划多个战略业务的选择、开展、维持或放弃，而业务层战略只就本业务部从事的某一战略业务进行具体规划。业务层战略要在公司战略的指导和要求下进行。65不同层次战略管理的特点 职能层战略是为贯彻、实施和支持职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业

39、务层战略而在企业特定的公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能层职能管理领域制定的战略。企业职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率，战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。使企业资源的利用效率最大化。66职能层战略管理职能层战略的侧重点在于：如何贯彻业务开展的总体目标。职能目标的论证及其细分，如开展目标规模、生产能力等；主导产品和品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标市场占有率及其增长率；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标利润率及竞争能力综合指数。确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。战略实施中的风险分析和应变能力分析。67

40、不同层次战略管理的特点 公司层倾向于价值取向，相对不具体，公司层战略要统筹规划多个战略业务的选择、开展、维持或放弃，而业务层战略只就本业务部从事的某一战略业务进行具体规划。业务层战略要在公司战略的指导和要求下进行。68不同层次战略管理的特点 职能层战略是为贯彻、实施和支持职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能层职能管理领域制定的战略。企业职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率，战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。使企业资源的利用效率最大化。69职能层战略管理职能层战略的侧重

41、点在于：如何贯彻业务开展的总体目标。职能目标的论证及其细分，如开展目标规模、生产能力等；主导产品和品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标市场占有率及其增长率；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标利润率及竞争能力综合指数。确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。战略实施中的风险分析和应变能力分析。704.4.企业企业战略管理过程读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。践这一过程。动态的战略管理可以被看成动

42、态的战略管理可以被看成“摸着石头过河。首先要制定摸着石头过河。首先要制定方案，明确方向、路径、举措；然后是责任分解，落实目标，方案，明确方向、路径、举措；然后是责任分解，落实目标，具体执行；第三根据环境调整步骤和方案。具体执行；第三根据环境调整步骤和方案。712波士顿矩阵波士顿矩阵：比较具体的各种业务波士顿矩阵：比较具体的各种业务波士顿人认为：波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品企业的利润来源于拳头产品 多品种是一种很好的分散风险的策略多品种是一种很好的分散风险的策略 交替地支撑着企业的开展交替地支撑着企业的开展72静态波士顿矩阵 市场占有率市场占有率 高高低低市场增长率市场增长率高高低低明

43、星战略明星战略现金牛现金牛战略战略问题问题战略战略瘦狗瘦狗战略战略73 GE 通用矩阵企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：市场吸引力需求旺盛吗？竞争的地位自知之明吗？74微观分析：通用矩阵高位优先开展中位谨慎开展低位捞它一把755.战略定位决定胜负！战略定位决定胜负！一个企业要想成功，必须审视一个企业要想成功，必须审视度势，确定自己独特的战略定位，度势，确定自己独特的战略定位，以区别于竞争对手。以区别于竞争对手。战略决定投资和经营策略，战略决定投资和经营策略，可以在较长时期内使企业开展获可以在较长时期内使企业开展获得成功，形成核心竞争力。得成功，形成核心竞争力。正确的战略定位能

44、有效调动正确的战略定位能有效调动企业内外的资源和能力，形成网企业内外的资源和能力，形成网络联盟和集群效应。络联盟和集群效应。76它是企业经营思想的表达；它是企业经营思想的表达；它是一系列战略决策的结果；它是一系列战略决策的结果；又是中长期又是中长期 方案的依据。方案的依据。战略管理问题已成为决定企业竞争成败战略管理问题已成为决定企业竞争成败的关键与核心。的关键与核心。771.1.3 1.1.3 战略战略管理管理 什么是战略管理？什么是战略管理？企业战略管理是企业为实现战略目企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理

45、过程。制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略管理是一种高层次性管理；企业战略管理是一种高层次性管理；是一项整体性管理是一项整体性管理;是一种动态性管理。是一种动态性管理。78 企业战略是企业的一种“谋划或方案，而战略管理那么是对企业战略的一种“管理即是对企业“谋划或方案的制定、实施与控制。1.战略管理与企业战略的关系79 2.2.战略管理与经营管理的区别与联系战略管理与经营管理的区别与联系 战略管理与经营管理的区别战略管理与经营管理的区别 第一，所面临的经营环境不同；第一，所面临的经营环境不同；第二，管理的综合程度不同；第二，管理的综合程度不同；第三，管理的目标不同；第三，管理的目标不同；第四

46、，管理的方式不同；第四，管理的方式不同；通俗地讲，战略管理是要作正确的事，通俗地讲，战略管理是要作正确的事，经营管理就是要正确地做事。经营管理就是要正确地做事。战略管理与经营管理的联系战略管理与经营管理的联系 首先，企业经营管理是企业战略管理首先，企业经营管理是企业战略管理的根底。的根底。其次，有效的经营管理是实施企业战其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的前提条件。略管理的前提条件。最后，战略管理为经营管理提供了实最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。施框架。80战略管理过程v战略环境分析战略环境分析v战略制定战略制定v战略实施战略实施v战略控制战略控制v战略修正战略修正 81企业战略管

47、理过程企业战略管理过程1战略环境分析战略环境分析明确企业当前宗旨、目标和战略。明确企业当前宗旨、目标和战略。外部环境分析。外部环境分析。内部条件分析。内部条件分析。重新评价企业的使命和目标。重新评价企业的使命和目标。822战略制定战略制定w 产生战略方案：业务范围、竞争优势。产生战略方案：业务范围、竞争优势。w 评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时机，将威的优势，克服了劣势，是否利用了时机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利胁削弱

48、到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。w 最终选出供执行的满意战略。最终选出供执行的满意战略。833战略实施与控制战略实施与控制 战略实施与控制过程就是把战略方案付战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括方案、组织、领导和控的主要工作包括方案、组织、领导和控制四种管理职能的活动。制四种管理职能的活动。844战略评价、修正战略评价、修正 认真分析战略实施中出现的问题，修改认真分析战略实施中出现的问题，修改战略。战略。