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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！标题：如何建立和完善医院战略导向的绩效管理体系适合对象：医院高层领导和各部门主管解决问题：如何推进绩效管理及实施，绩效管理的应用体系与考核方法，怎样建立绩效管理的组织保障体系一、绩效管理的目标与责任体系要建立绩效管理的目标责任体系其支持条件是：首先，要明确部门和科室的职能、职责，确定各部门岗位（职位），完善全院所有岗位（职位）分析，制订出岗位（职位）说明书。这是制定计划和目标的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作的前提。1制订绩效计划绩效计划是整个绩效管理的方案，它通常包括绩效管理的目的、指导思想、目标的分配方法、实施的步骤、组织领导、考核
2、结果的应用方向等。它着眼于后来的绩效达成。绩效计划的周期一般以年度计划为主，也可以为季度的、月度的。要视医院的特点和员工的职位（岗位）以及工作方便程度而定。2制订绩效目标医院目前多采用战略导向的目标管理法，如BSC、KPI、S-O-3P为使用工具。绩效目标含三个方面：一是关键业绩指标；二是结果目标，就是做什么，达到什么结果；三是行为目标，也就是怎么做。 绩效目标是绩效管理的始点，其设立过程是指医院直接上下级之间就工作目标、指标权量以及绩效衡量标准达成共识的过程。其步骤是：首先，明确医院的战略目标，参照KPI（关键业绩指标）和BSC（平衡记分卡）设定目标的项目分类。找出医院的战略重点即评估重点，
3、确定医院KPI；其次，各科室（部门）主管依据医院KPI，结合本部门的业务重点，建立科室（部门）KPI，并对KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现KPI的流程；其三，科室（部门）主管与员工一起将科室（部门）KPI，结合岗位职责，进一步细分到岗位KPI，然后落实到职位。这种KPI 体系的建立过程本身，就是统一全体员工朝着医院战略目标努力的过程。其中职位应负责任的衡量，应从职位（岗位）的KPI体现出来，定量的KPI通过数据来体现，定性的KPI通过事实来描述。由此可见，绩效目标来源于三个方面：一是医院的战略目标和部门目标，二是部门职责和岗位职责，三是流程终端的
4、内外客户和环境的需求。二、绩效管理的推进与实施体系绩效目标的制订，为下一步实施与推进奠定了基础。实施与推进是整个绩效管理中工作量最大，耗费时间最长的落实过程。本阶段的主体工作方式，上下级之间始终是以沟通为交流渠道，进行教练式辅导与帮助，并在全过程做好考核数据、依据的收集与记录工作。1. 医院高层领导的舵手与教练作用绩效管理的实施与推进，医院高层领导应重点关注中层主管的培养和帮助，充分发挥中层主管承上启下的作用，并创造环境和条件，使中层主管的执行力不断提高，以此来帮助基层员工态度和行为的转变，从而提高员工的执行力。从绩效的角度，高层领导应重点关注科室（部门）绩效，指导和推动中层主管承担起员工岗位
5、绩效管理的责任。科室（部门）主管在绩效管理整个过程中尤以实施层面起决定性作用。故把握方向，创造条件，帮助中层，协调工作，应是高层领导的工作重点。2.中层主管的绩效辅导与沟通作用在绩效管理的实施与推进阶段，中层主管与员工之间要始终进行沟通交流，密切把握员工的思想与行为动态，发现存在的问题和潜在的障碍，对员工进行日常性教练与辅导，既要肯定成绩，又要对不足进行帮助和支持。月度、季度绩效资料综合后，平衡会或沟通提升会也要在部门召开，通过查问题找原因，共同分析，列出下步努力重点和改进建议，达到进一步提高员工绩效和团队协作水平，促进下一阶段业绩的改进，共同实现岗位绩效、科室绩效和组织绩效的愿景目标。3.做
6、好绩效资料的记录和收集考核评价应该是公平的，为了给下一步考核评价打好基础，确切而真实的依据是不可缺少的。在实施推进过程中，尤其是科室主管，要经常不断的把握各岗位绩效的变化和员工的思想动态和行为表现，记录下与绩效有直接关联的信息，如业绩目标完成的程度、达到与未达到的情况、证明工作优劣的证据，像特殊事件等等。以上纪录，有些做成表格，有些做成台帐，要选择简单明了的操作工具，还有的可以让员工自己记录或安排专人记录。 还有一些内容需要更加准确的反映绩效的，如月度、季度、年度完成业绩指标标准、出勤与值班等，主要有统计和财务详细汇总后公布。 收集和记录的信息是客观的、真实的，主管与员工要进行沟通交流，双方要
7、达成一致性，有异议时要利用多种方式再沟通，医院上下之间要形成既有原则又有公正，关键业绩标准不遗漏，影响绩效的问题不忽视。三、绩效管理的应用体系与考核考核本身是绩效目标标准的检查与评价，实现的是两个目的：一是价值评估，二是绩效进一步改进，偏离这两个目的，考核也就失去了意义。所以，建立一套可纵向、横向比较的评估体系和一套规范的评估程序和方法，是本阶段必须要做的工作。1.考评方法的选择传统的考评方法在医院普遍使用，常见的有强迫分配法、两两相比法、排序考评法、行为锚定法、关键事件法，后来人们为了使考评更加具有客观性，采用了360度考核法和目标管理考核法。实践证明，单纯使用一种方法均收不到满意的效果。实
8、践中，大多采用交叉和综合运用几种方法比较理想。近年来，有人研究开发或利用国际通行的评估方法，使考核更加实用和科学，比如，S-O-3P、BSC、KPI等，均为以战略导向的目标管理考核法。S-O-3P：人力资源是一种科学的管理体系，S（战略）是这个体系的灵魂；O（组织）是这个体系的构架和舞台；3P（职位、绩效、薪酬），职位分析与评价、绩效管理、薪酬设计及管理则是这个体系的核心技术。彼此互相配合，以战略为导向、以组织为依托、以落实岗位责任制为目标、以绩效管理和薪酬管理为手段，来提升医院文化、开发员工的潜能、提高工作效率、改善医院的绩效和效益。BSC平衡记分卡第三代平衡记分卡的特点，将医院的愿景、使命
9、和战略目标与医院的绩效评估体系联系起来，把医院的使命和战略变为具体的目标和评测指标，以实现医院的战略和当年绩效的有机结合。所以，平衡记分卡是由医院的战略为基础，并将各衡量项目整合为一个有机整体的评价方法。其项目设定分类为：财务、流程、客户、学习与成长四个方面，从而达到全面计量医院绩效的目的。为了提升医院绩效考评的效果，避免面面俱到，眉毛胡子一把抓，处处考核，事事评价的现象发生，我们要紧紧抓住价值链中的主要矛盾，突出绩效重点，建立以KPI为核心的业绩管理体系尤为重要。KPI关键业绩指标KPI是绩效评价中不可缺少的工具，是衡量医院价值链中各个节点的产出结果的一种目标式管理指标，反映的是组织和个人关
10、键业绩贡献的评价依据和评价指标。它来自于医院战略目标的分解，是医院战略目标的进一步细化和提炼，着眼于当年的工作绩效。因此，KPI是真正驱动医院战略目标实现的具体因素的发掘，是医院战略对各部门各岗位工作绩效要求的具体体现。根据80/20法则，80%的业绩是由20%的关键指标决定的，因此，KPI是医院业绩管理指标体系的核心，其意义无一类比：其一，作为医院战略目标的分解，有力推动了在各科室各部门的执行；其二，上下级对工作职位、职责、关键业绩指标有清晰共识，确保了方向的一致性；其三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；其四，帮助部门、科室，员工集中精力处理与医院战略有巨大驱动力的工作；其五，管理
11、人员能明晰了解经营中关键绩效的参数，并及时改正问题，采取改进措施。医院的KPI通过层层分解到每一个科室和岗位，定量的KPI可通过数据来考核，定性的KPI可通过事实的描述来评价。不论哪种都必须掌握可衡量可操作的原则。目前考评体系使用的操作工具有两类：一类是安装在计算机上的考评软件；一类是自己设计的考评量表。考评量表也有两种，一种是目标管理卡，用于可以量化的工作指标；另一种是绩效评价表，用于工作能力和工作态度等方面不易量化的工作目标。实际操作中，两种表格根据工作岗位的性质不同交互使用和单独使用。一般来讲，绩效考核泛指年度考核，这里提醒大家，季度性的阶段考评也很重要，像企业上的“首季开门红”、“时间
12、过半，任务过半”就是一种季度考评，从某种角度讲，季度考评比年度考核的作用并不小。2绩效考评结果的反馈除了阶段绩效考评及时反馈外，年度考核结束，考核结果要公开公布。全院的总结会和部门总结会是不可缺少的，要在肯定成绩和表彰先进的同时找出不足，提出下阶段的改进措施，确定新的年度的改进目标。部门和科室主管要对每一个员工提出需要改进的建议，医院高层要对部门科室主管提出建议和新的的要求。考评结果如能及时具体得到反馈和充分利用，就能增添考核方案的约束性和引导性，促进部门主管和员工对绩效管理流程的理解和支持。以增加员工与组织主动地挑战自我，设定目标，创造性开展工作，实现从被管理向自觉执行层面的转变，促成上下级
13、间达成目标一致性。3.考评结果的应用 成功地把考评结果应用到医院的其他活动中，是医院的管理者和员工的共同愿望。作为高层领导，要从组织的高度来思考，医院如何才能取得新的绩效？战略上如何突破？员工积极性怎样发挥？潜能挖掘得如何？ 作为员工，重点考虑怎样提高自己的绩效？怎样升华自己的能力？需要克服哪方面不足？绩效考评的结果和医院其他方面的过程紧密相联，信息的相互融合，构成了一个组织的全方位信息源。绩效考评结果在综合组织其它信息的情况下，除了兑现承诺事项外，应从以下几个方面合理利用：l 用于医院战略目标的审视和调整l 用于薪酬、提成、奖励、福利的调整和分配l 用于职位、岗位的调整和优化人员配量l 用于
14、人力资源开发，挖掘人力的潜能l 用于员工个人职业生涯的发展与组织战略的配合l 用于基础管理的健全和完善，进一步提高效率和效益四、绩效管理的组织保障体系绩效计划的制订，绩效目标的控制与推进，绩效的评估与结果利用，完成了绩效管理的循环，实际上是医院管理的全过程。站在任何角度审视，就会发现组织保障系统始终起导向和推动作用。这个系统不是游离于绩效管理之外，而是深深贯穿在全过程之中。1 建立绩效管理（考核）委员会医院主要领导挂帅，吸收办公室、医务、财务、信息和人力资源等部门主管参加组成班子，统一组织、领导和协调医院的绩效管理工作，明确各自职责，制定计划和方案、政策和规定， 确定工作的方式和实施流程。2
15、组建绩效管理办公室一名医院副职或人力资源部牵头，吸收有关部门办事人员参加，负责绩效管理的咨询、培训、进度掌握、问题解决等具体事宜，实际上是绩效管理（考核）委员会的办事机构，办公室设在人力资源部。3 成立绩效管理推进小组由各部门主管参加，吸收本部门相关人员，负责本部门绩效管理的实施和推进，掌握工作动态，定期汇报工作进展和发现的问题。4 建立考核监督小组由纪检、工会、审计、以及员工代表参加， 对考核的数据来源、考核过程、考核结果进行监督，做到公道透明。各机构要按照职责分工，明确自己的工作范围、任务和重点。绩效管理方案在培训管理人员和骨干的基础上，向全体职工进行宣传和学习，全面掌握制度推进中部门及员工绩效的进展，及时总结成功经验与教训，不断优化制度，为全面完成医院的战略目标服务。 感谢阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！
如何建立和完善医院战略导向的绩效管理体系
