某太阳能公司成本管理系统建设研究

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1、某太阳能公司成本管理系统建设研究目 录第 1 章 绪论1.1 选题的背景1.2 选题的意义1.2.1 选题的理论意义1.2.2 选题的现实意义1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状1.3.2 国内研究现状1.4 研究主要内容及框架体系1.5 研究方法及创新之处1.5.1 研究方法1.5.2 本文的创新之处第 2 章 全面成本管理理论相关研究2.1 全面成本管理理论基础2.1.1 约束理论2.1.2 适时生产理论2.1.3 全面质量管理2.2 全面成本管理目标及新型工具2.2.1 全面成本管理概念界定2.2.2 全面成本管理目标2.2.3 全面成本管理新型工具2.3 全面成本管理核心内容

2、2.3.1 成本动因2.3.2 作业成本制度与管理第 3 章 JA 公司成本管理现状分析3.1 公司概况3.1.1 公司规模及产品类型3.1.2 公司组织结构3.2 公司成本管理现状分析3.2.1 公司成本管理组织构架3.2.2 公司成本管理的目标与内容3.2.3 公司成本管理流程3.3 公司成本管理存在的问题分析3.3.1 成本总量控制方法不科学3.3.2 成本核算体系不健全3.3.3 作业流程设计缺乏系统整合3.3.4 不注重成本管理基础工作3.3.5 采购成本增加，导致产品固定成本的增加3.3.6 成本控制缺乏有效激励约束第 4 章 JA 公司基于全面成本管理理论的成本管理体系设计及优化

3、4.1 全面成本管理理论的成本管理体系设计4.1.1 目标成本规划管理方案设计构建4.1.2 标准成本控制方案设计4.1.3 实际成本核算管理方案设计4.1.4 责任成本管理方案设计4.1.5 基于价值链理论的成本管理方案设计4.2 全面成本管理理论的成本管理体系优化4.2.1 基于全面成本控制理论的方案优化4.2.2 成本价值链中主要活动成本控制方案优化第 5 章 JA 公司全面成本管理体系实施方案5.1 JA 公司全面成本管理体系组织结构及责任5.2 JA 公司成本管理原则5.3 JA 公司成本考核流程5.4 JA 公司绩效考核指标制定5.5 预期实施效果总结参考文献致 谢 本篇论文目录导

4、航：【题目】某太阳能公司成本管理系统建设研究【第一章】 JA公司成本管理体系优化研究绪论【第二章】全面成本管理理论相关研究【第三章】JA公司成本管理现状分析【4.1】全面成本管理理论的成本管理体系设计【4.2】企业全面成本管理体系优化【第五章】JA公司全面成本管理体系实施方案【总结/参考文献】企业全面成本管理模式应用研究总结与参考文献 第 1 章 绪论1.1 选题的背景近些年来，随着我国改革开放的不断深入，市场经济体制已经不断的走向了完善与成熟。企业作为市场经济上独立的经济实体，对于其经营的利润与成本则更为关注。但不得不让每个企业重视的是，随着经济的高速发展，国内外的环境形势也是发生了巨大的变

5、化，资源、环保、劳动保护等都相应改变，因此企业在劳动力市场、能源运输以及环保等方面的投入就越来越高，这也使得企业的管理成本不断攀升。再加上信贷政策的不断变化，科研投入等多项因素的影响，使得更多的企业面临前所未有的高成本的压力。所以，对于现代企业来讲，想要在激烈的市场竞争中谋得发展，想要提升自身的利润空间，那么有效地进行成本控制也就显得异常重要。太阳能行业作为一个能源型行业，其在很长一段时间内都是高速发展。自从2010 年之后，全球光伏产业得到了复苏，电池产能的需求也是剧增，太阳能企业更是如雨后春笋般争先恐后的出现在了经济市场之上。但是到了 2011 年，太阳能组件等产品的价格却出现了大幅度的跳

6、水，这也就导致欧美很多的大厂倒闭，也影响到了我国太阳能制造商的经营与生产。但是在这样的一个发展背景之下，对于太阳能公司来说既是挑战，更是一个机遇，企业的破产重组，带来的可能就是未来的发展。到了 2013 年，太阳能市场上的需求又发生了变化，并且随着我国扩大国内市场需求的相关政策的出台，太阳能板块也是随着暴涨，但是不得不注意的是，在我国最近公布的政策中可以窥探到，政府积极鼓励淘汰那些落后的产能及企业，并对太阳能产品的扩产专案进行了严格的控制。这对于太阳能企业来讲，也就意味着在以后的经营发展中要不断的改进技术，增加科研方面的投入，以此来应对产能落后被淘汰的相关问题。JA 公司作为在美国纳斯达克上市

7、的太阳能公司，与其它的太阳能公司一样，主要从事的是太阳能电池以及组件的生产与销售。而在如今激烈的市场竞争中想要谋得发展，不被淘汰，那么进行全面成本的控制管理就显得非常有必要，本文正是基于这样的一个背景而提出的选题。1.2 选题的意义1.2.1 选题的理论意义在现代企业中，成本的控制与管理在经营管理中越来越受到重视，事实上对于企业来说，对成本进行有效的控制已经成为了企业在增强市场竞争力，扩大市场份额方面的一种非常重要的手段。在本文的研究中，主要进行了全面成本控制相关理论的梳理，在对约束理论、适时生产理论以及全面质量管理理论进行概述的基础上，对全面成本管理目标、全面成本管理的新型工具以及全面成本管

8、理的核心内容进行了一定程度的分析，为整个文章的研究奠定了坚实的理论基础，因此具有一定的理论意义。1.2.2 选题的现实意义在本文的研究中，主要选取了太阳能 JA 公司为主要的研究对象，在对其目前成本管理现状进行分析的基础上，提出了管理中存在的问题。并通过全面管理理论的相关结合，提出了新的 JA 公司成本管理体系流程，并对整个流程进行了优化方案的设计，最后提出了 JA 公司全面成本管理体系的实施方案。以期为经济市场上同类公司的成本管理提供一定的实践经验，促进其更好的发展，因此具有一定的现实意义。1.3 国内外研究现状全面成本管理作为一种现代化的企业管理方法与手段，其主要是运用成本管理的基本原理与

9、方法体系，根据现代企业在成本经营中的运行规律，以优化企业的成本投入，改善成本结构，规避成本风险为主要目的，对企业的经营管理实行的全过程的一个动态化的成本控制与管理，是企业面对激烈的市场竞争采取的一种有利的管理手段。而对于全面成本管理的研究，国内外学者也从不同的程度对其进行了多方面的探究。1.3.1 国外研究现状国外对于全面成本管理的研究起步较早，源于上个世纪四十年代对于作业成本的研究，那时候的作业会计还并不等同于现在的全面成本管理，仅仅是对作业、作 业账户设 置 等问题进行的 讨论。随后，在对作业会计的研究中，George .JA.Staubus 教授通过作业成本计算与投入产出会计（1971）

10、一书而对作业、成本以及作业成本计算等概念进行了全面性的阐述，这也就直接引发了上个世纪80年代之后西方学者关于传统成本会计系统的全面性的反思1.随后，对于作业成本的研究也是越来越多，越来越深入。哈佛大学教授 Robin Cooper和 Robort S Kaplan 在合力发表的成本会计怎样系统的扭曲了产品成本（1987）一书中，提出了以作业为基础的成本制度，也就是作业成本制度2.在这本书中成本动因被首次提了出来，并将成本的实质披露了出来。认为成本在本质上来讲就是一种函数，是各种因素或者是各种相互作用的因素一起驱动的结果，而产品成本则就是所需要的全部的作业成本的综合，因此从一定的意义上来讲，成本

11、管理的重点就是作业。Robort S Kaplan 等在 1992 年，从系统上对作业成本制度为核心的全面成本管理系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究，也让全面成本管理研究迈上了一个新的台阶3.在全面成本管理体系理论框架建立之后，Robin Cooper 和 Robort S Kaplan 两位教授又在成本管理系统设计教程与案例（2003）一书中对于近些年来以成本作业制度为核心的全面成本管理的方法进行了实践上的探索，并对这一理论进行了充分的补充，让全面成本管理理论在实践上发展更为完善4.1.3.2 国内研究现状国内的研究相对于国外来说，在全面成本管理的研究中，不管是在

12、理论上还是在实践上都是起步较晚，并且所涉及到的研究文献也比较少，更多的研究是集中在理论性的分析之上。对于太阳能这个行业具体性的全面成本管理研究更是寥寥无几。具体来讲，对于全面成本管理的研究，我国学者作出了以下的努力。全面成本管理理论在我国是上个世纪 90 年代被引进的。最早张熙华在作业成本法在中国的应用前景初探（1996）一文中，对作业成本法在我国的应用前景进行了最初的分析.刘疆，周波也在关于作业成本法在中国的应用环境分析（2001）一文中对其的应用环境进行了介绍与分析，从而为作业成本法在我国企业中的运用提出了一些见解，并指出了作业成本制度在我国实施的可行性6.这是作业成本法在我国最初的研究。

13、随后随着作业成本法的完善与成熟，我国的学者也慢慢的走向了理论与实践相结合的道路。朱云与陈工孟在作业成本法在香港应用的调查分析（2000）一文中，第一次对香港应用作业成本法的制度环境进行了调查以及实证性的分析。在研究中发现，对于香港的企业来说，虽然接触作业成本法的时间并不是很长，但是这种成本管理方法在运用中也有一些自身的特点，对于企业来讲，那些规模更大的企业愿意采用这种成本核算方法，旨在得到更为准确的成本信息7.随后，在作业成本法的研究中，我国的学者将其慢慢的引入到了服务行业之中，展开了理论与实践相结合的研究。王福胜在作业成本法下的产品盈利能力分析（2002）一文中将作业成本法与银行产品的盈利能

14、力分析相互结合起来，4指出传统的成本核算方法在一定程度上扭曲了产品的盈利能力信息，而作业成本法则能够通过对间接费用的成本动因的分析，将间接性的费用追溯到产品本身，从而避免了产品成本信息的扭曲，让产品盈利能力的评价结果更加可靠，也更加科学8.张君燕在商业银行全面成本管理研究（2004）一文中，针对商业银行的成本管理情况，从全面成本管理理论出发，对全面成本管理理论的全面实施进行了一定程度的探索9.而这个研究也就意味着我国对于全面成本管理的研究已经走向了一个比较成熟的阶段，研究已经更加注重对不同企业的实用性，以及解决企业在成本管理中存在的现实问题。李敏在CD 公司 EPC 项目全面成本管理研究（20

15、09）一文中，将全面成本管理相关理论引到了 EPC 项目管理之中。在文中她为总承包商如何实施项目的全面成本管理提供了一个新的思路，期望能够通过人力资源相关理论与成本管理相关理论的结合，来做好实际项目的成本控制，以此来提高企业的利润10.蔡昌银在A 公司全面成本管理体系设计研究（2011）一文中，对于全面成本管理的研究以生产非晶硅太阳能电池的 A 公司为例，从全面成本理论出发，系统性的对全面成本管理体系的设计进行了详细的阐述。在研究的过程中进行了价值链理论的分析，并且提出了 A 公司成本管理体系优化的具体的措施11.通过上面的论述可以发现，在对全面成本管理的研究中，不管是国内还是国外都已经走到了

16、理论与实践相结合的研究阶段。并且在实际的研究中，更是注重对公司实例的探讨，并通过对企业全面成本控制方法的具体应用的分析，来结合企业情况设计出更好的全面成本管理体系。而在本文的研究中，也是结合 JA 太阳能这种能源型企业发展的实际情况，来对其成本控制体系进行设计与优化，并提出具体的实施方案，以期能够为 JA 公司的成本控制提供一些实践性的经验。1.4 研究主要内容及框架体系本文在研究中，主要以全面成本管理理论为出发点，在进行全面成本管理目标、新型工具以及核心内容分析的基础上，以太阳能公司 JA 为主要的研究对象，通过对其目前成本管理现状及存在问题的分析，提出了基于全面成本管理理论的成本管理体系设

17、计及优化方案，并最终提出了针对 JA 公司的全面成本管理体系实施方案。具体来讲，分为下面几个部分：第一部分：绪论。在这部分中主要对本文研究的背景、意义，国内外研究现状以及本文研究的主要内容、框架，研究方法及创新之处做个简单的介绍，从而为下面的研究指明方向；第二部分：全面成本管理理论简介。在这部分内容的研究中，主要对全面成本管理理论基础，全面成本管理的目标及新兴工具，核心内容进行基础性的分析与概述，为下文的研究奠定一定的理论基础；第三部分：JA 公司目前成本管理现状分析。在这部分内容的研究中，主要对 JA 公司的概况以及目前成本管理现状及存在问题进行分析，找出其在成本管理中不完善的地方，为下面全

18、面成本管理体系设计的提出埋下伏笔；第四部分：JA 公司基于全面成本管理理论的成本管理体系设计及优化。在这部分内容的研究中，主要从目标成本、标准成本、实际成本、责任成本、基于价值链的成本几个方面来进行体系的设计，并对其优化提出了针对性的意见；第五部分：JA 公司全面成本管理体系实施方案。在这部分内容的研究中，主要从组织结构及责任、成本管理原则、成本考核流程以及绩效考核指标控制四个方面提出了方案的实施，并对最后的实施效果进行评价。第六部分：结论部分。在这部分内容的研究中，主要就全文所论述的内容进行概括，并提出了对未来的展望。论文的具体研究框架如下图 1-1 所示：1.5 研究方法及创新之处1.5.

19、1 研究方法在本文的研究中主要采用了文献资料法、案例分析法等主要的研究方法来进行整篇论文的论述。具体的研究方如下所述：（1）文献资料法在本文的研究中对全面成本管理理论进行搜集整理，并对其进行归纳与总结，通过对这个领域取得的研究成果来对整个论文的研究奠定坚实的理论基础。（2）案例分析法在本文的研究中主要以 JA 太阳能公司为主要的研究案例，通过对其目前成本管理现状的分析以及存在问题的探讨，提出了适合此公司的全面成本管理体系设计方案及优化措施，并对具体实施方案进行了一定程度的评价。1.5.2 本文的创新之处本文的研究是以全面成本管理理论为基础具有实践性的探讨，所选用的公司也是新型能源公司太阳能公司

20、 JA,这在对全面成本管理的研究中还是一个新点。而在本文的研究重点更是集中在基于全面成本管理理论的成本管理体系设计，虽然说对于成本管理体系的设计国内的学者也有了一定的研究，但在本文的研究中不仅仅是分析了目前 JA 公司成本管理中存在的问题，还以问题为出发点，提出了成本管理体系设计理念，并对所设计的体系进行了方案的优化，最后对整个体系的实施方案进行评价。因此不管是在理论上还是在实践上都具有一定的创新性。 本篇论文目录导航：【题目】某太阳能公司成本管理系统建设研究【第一章】JA公司成本管理体系优化研究绪论【第二章】 全面成本管理理论相关研究【第三章】JA公司成本管理现状分析【4.1】全面成本管理理

21、论的成本管理体系设计【4.2】企业全面成本管理体系优化【第五章】JA公司全面成本管理体系实施方案【总结/参考文献】企业全面成本管理模式应用研究总结与参考文献 第 2 章 全面成本管理理论相关研究2.1 全面成本管理理论基础2.1.1 约束理论约束理论（Theory of Constraint）简称为 TOC,是以色列的一位物理学家博士创立的一套管理理念原则。这套原则有助于找出企业实现目标中存在的各种障碍，并采取一定的措施消除这些障碍。这些障碍也就是 TOC 中所谓的“约束”,简言之找出约束，并将其消除，就是 TOC 的工作理念。TOC 理念中，将企业看作一个系统，从整体的角度出发，对问题进行考

22、虑和处理，有以下基本要点：1.作为企业，都有一个十分明确的目标，那就是获得更多的利润。2.只要是阻挡企业实现目标的一切障碍都称为“约束”.意大利经济学家帕拉图认为，至少有一个或者几个少数约束才会对系统产生较大的影响。约束基本上分为物质型约束和非物质型约束。如经济市场、经营资金、使用物料、管理能力等属于物质型约束；企业的后勤管理、质保体系、文化管理制度、员工行为规范条例等则属于非物质型约束。3.在对业绩和效果的衡量上，TOC 勇于创新，提出有效产出、库存和运行费用三项衡量指标，从整体入手来评价企业改进的效果。提出有效产出才是提高利润的重点所在。4.鼓-缓冲-绳法（Drum-Buffer-Rope

23、 Approach,DBR 法）和缓冲管理法（Buffer Management）在 TOC 中，主生产计划（MPS）被比喻成“鼓”,而将根据瓶颈资源和能力约束资源（Capacity Constraint Resources,CCR）的可用能力比作具有约束作用的“鼓点”.在生产的时候要按照一定的节拍，使头道工序和其它需要控制的工作中心保持在均衡的物料流动条件下进行生产。按照特定的理念，对各种生产工序使用不同的排序计划。很多企业在采用了 TOC 之后获得不少的成功，如美国得克萨斯食品公司进行TOC 改善以后，就缩短了提前期，在同行竞争中获得了很大的优势；半导体乌耶哈工厂引进 TOC 后，不仅缩短

24、了提前期，而且进一步提高了企业生产能力。2.1.2 适时生产理论1.适时适量生产的概念适时适量生产（Just in Time）简称为 JIT,主要含义是“按时、按量生产需要的产品或者零部件”13.JIT 作为一种新型的生产方式，主要追求一种无库存或者库存最小化的生产系统。实现其的具体手法主要有三方面，如下：（1）生产同步化生产同步化是实现适时适量生产的首要条件，具体操作就是尽可能地缩短每个加工工序之间的作业时间，让装配线与机加工实现平行运行。生产同步化需要配置相应的设备和人员，采取不同的组织方式，依靠“后工序领取”的方法来实现，也就是“在需要的时候，后工序直接到前工序领取所需数量和品种的加工品

25、；而前工序只需按时生产被取走的数量和品种”.这样，最后一道制造工序（即总装配线）反而成为生产的出发点，从这个出发点起，逐层推进，把生产的各个工序有序地连接起来，也就基本实现了适时生产。（2）生产均衡化生产均衡化要求实现产品的混合生产，也就是后工序应该均衡地向前一工序领取加工品，这样有益于生产合理化。具体要求是制定的生产计划要能够在产品投产顺序计划中体现出来。例如，可以使用专用设备通用化和制定标准作业在制造阶段实现生产均衡化。设备通用化，就是将一些工具夹等东西安置在专用设备上，实现对多种不同产品的加工。标准作业是指标准化单个工作人员在特定工作节拍内的作业内容。（3）实现适时适量生产的管理工具作为

26、实现适时适量生产管理工具的看板，在生产中具有极为重要的意义。看板管理是 JIT 生产方式中极其独特的部分，它主要用来传递生产和运送的指令。是 JIT 生产方式中，连接工序、部门和物流的主要工具。看板除了拥有生产管理作用，还具有改善的功能。企业可以通过看板发现存在于生产中的各种问题，并及时采取相关的策略进行改善。2.对成本会计的影响（1）改变了成本的可归属性在适时适量生产系统中，企业在一个制造单元内完成生产产品的所有加工程序，致使与该单元经营有关的所有成本成为产品的直接成本，成本的可归属性得到了很大的提高。增强了企业计算产品成本的正确性，提高管理当局决策的技术性。（2）实现产品与期间成本的一致适

27、时适量生产系统追求企业的零存货，也就是省去企业期初、期末存货所产生的成本，致使本期的期间成本成为本期产品的成本。如此一来，增加了成本报表中所反映的信息的真实性和准确性，益于企业管理当局对成本的分析和控制。（3）改变了制造费用的核算随着我国企业的改革，产品成本的构成发生了较大的改变。而适时适量制下，针对制造费用所占比重过大的问题，用“制造单元”的分散分配方式替代了传统分配方式，缩小了制造费用的分配范围；并将制造费用的分配标准改为多标准分配标准。总的来说，JIT 是多种制造技术和管理技术兼包的综合技术体系。企业有必要对其进行更深更准确的认识和理解，以便更好地对其进行经营管理。2.1.3 全面质量管

28、理全面质量管理（Total Quality Management）简称为 TQM,是企业追求长期成功的一种管理途径。要求企业中所有单位部门、组织人员都参与，把产品的质量作为基准,将各种与生产经营相关的技术集合起来，创建出一套严密科学的质量保证体系，以达到顾客的满意，并实现组织成员及社会的受益。1.TQM 的含义（1）将顾客作为主要关注对象“顾客就是上帝”,无论是从发展角度还是经营理念上来看，顾客已成为企业持续发展的主要因素。而许多企业管理模式的制定都围绕着顾客展开。全面质量管理特别强调了顾客的价值，将顾客的满意和认同作为长期赢得市场、创造价值的关键。要求企业业务流程的管理始终遵循“顾客第一”这

29、个理念，不仅生产出物美价廉的产品，而且还要做好各种服务工作，让顾客放心、安心。（2）坚持不断改进原则TQM 强调了一种永不满足的承诺，它只相信“没有最好，只有更好”.它要求企业在永不满足这种观念的指导下，对产品和服务的质量进行持续不断地改进，在竞争中达到对手难以模仿的优势。（3）改进工作质量TQM 所规定的质量指最适合于顾客的要求。这个要求不仅关乎于最终产品，还关乎于组织的交货方式，对顾客的投诉、申请等问题的应对以及提供什么样的售后服务等等问题。对这些问题都作了相关的分析，进一步改进了企业的工作质量。（4）提高度量的精确度TQM 所采用的度量方式具有其特殊性。它先是将组织作业中人的每一个关键变

30、量统计度量出来，然后通过相关的比较发现问题，进而在根源上将其消除，达到提高品质的目的。（5）授权员工TQM 的创新就在于将生产线上的工人加入企业改进过程，把工人们划分成若干个团队，并将这些团队作为授权载体，借助团队的力量来发掘企业生产经营管理中存在的各种问题，并将其解决。2.2 全面成本管理目标及新型工具2.2.1 全面成本管理概念界定1.成本的概念成本（Cost）属于商品经济的范畴，是商品价值的一部分。它是指进行生产经营活动或为达到一定目的，而付出或应付出资源（人力、物力、财务等）的价值牺牲，可以用货币单位来计量15.2.成本管理的概念成本管理（Cost Management）属于企业管理的

31、一部分，是指在充分保证产品质量的基础上，将企业全体人员充分动员并组织起来，对企业生产经营过程中的各个环节（如成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等）进行更为科学合理的管理，力求在最小消耗的情况下取得最大的生产成果。成本管理具有增产节支的作用，它不仅可以加强企业的经济核算，改进其管理结构，还可以进一步提高企业的整体管理水平16.3.全面成本管理的概念全面成本管理（Total Cost Management）简称 TCM,主要指企业遵循现代企业成本运动规律，在改变企业成本的基础上，运用适当的成本管理原理及方法，对企业经营管理活动实行全方面、多维性的成本控制的行为方式。“全面”包含三方面的内容。即

32、全员、全面、全过程，这三全又被称为全面成本管理的“三全性”.其产生的背景主要有三个方面：（1）世界经济环境变化太快当今世界的经济环境变化万千，对成本管理也提出了新的要求。全球的竞争压力逐渐增大，服务产业的重要性已经完全凸显出来，再加上信息技术的发展进步，更多的企业已经进入全球市场，受到国际竞争的影响。导致成本的内容复杂化，对有用信息和生产率的需求也相应提高，这就要求一种更加灵活，更适应新经济发展的成本管理方式产生。（2）传统成本管理存在很大缺陷传统成本管理方法面对变化不断的世界经济环境已经力不从心，其缺陷逐渐显现。首先，以降低成本作为目的的传统成本管理观念已经不再适应新社会经济的发展。企业只有

33、把重心放在制定可持续的竞争战略上，才能够适应不断变化的市场经济环境。其次，传统成本管理的对象太过单一，轻视了研发和销售环节，这种成本核算并不适宜。最后，传统成本管理体系将币值不变作为假定，虽然符合财务报告的准则要求，但是却无法满足企业的多目标要求。（3）现代成本管理理念已经形成随着现代经济的飞速发展，新的适合企业发展的现代成本管理理念已经形成。首先，产生了 TOC,它是一种用来连续促进生产性作业和非生产性作业的方法。其所提出的约束条件，已经成为各企业关注的焦点。通过这一方法的使用，可以缩减引导时间和存货。其次，强调零存货的 JIT 相继产生。JIT 的使用，明显提高了质量控制的重要性，降低了存

34、货水平，从根本上改变了生产活动的组织和开展方式，使企业在质量和生产率上投入更多的精力，提高了产品成本估算的精确度。再次，产生了提倡零缺陷的 TQM.全面质量管理以设计满足顾客需求的产品为起点，以保证该产品满足顾客需求为终点，其目的是努力营造出一个可以让工人制造出“零缺陷”产品的环境。2.2.2 全面成本管理目标全面成本管理的目标就是培植企业核心能力。核心能力（Core Competence）一词最早出现于 20 世纪 90 年代的哈佛商业评论上，被定义为组织中的积累性学识，其包括五方面的内涵：是一种存在很大优势的优于竞争对手的竞争能力；是一种统领着企业其他能力的核心能力；是一种无法模仿的企业独

35、特能力； 是一种不随环境改变而质变的长期作用能力；是长期沉淀扎根于企业之中的能力。由此可见，企业竞争力的源泉就是企业核心能力，而全面成本管理的的核心目标就是培植企业核心能力，其对于企业的重要性可想而知。全面成本管理的基本框架也是围绕着这一核心目标组成的（customers）、企业内部业务流程（internal business processes）和企业学习成长（1earning and growth）四个方面：1.财务。企业财务的目标就是对利润的追求，此目标的基础是权责发生制。但是由于经济市场的不断变化，导致追求利润的财务目标出现缺陷，已经不再适合企业的发展，辅之以现金流动会计已经成为发展的

36、必然；此外，在效益评估上，也出现了对无形、间接效益评估的新模式；2.顾客。企业如何满足顾客的需求，其关键在于产品的质量。而全面质量管理则重点强调关注顾客、关注质量，并将顾客作为质量的核心概念；3.企业内部业务流程。这个流程主要关注的是对企业研究开发能力的评估和作业成本的管理，其包含开发、经营和售后三个过程；4.企业学习与成长。随着市场经济压力的不断增长，企业间的竞争日益加剧，许多企业通过学习来增强其竞争力，进而提高核心能力。也就是说，企业只有通过学习，不断完善自我，才能随时适应不断变化的环境，健康的成长。因此，必须加大对人力资源成本的重视，让人力资源价值会计和行为会计得到合理科学的运用，进一步

37、完善企业的激励机制与管理报酬计划。构成全面成本管理框架中的四种因素，它们相互影响、相互作用，对培植和提升企业核心能力有很大的作用。2.2.3 全面成本管理新型工具全面成本管理的主要目标就是培植企业核心竞争力，这一目标长远且具有战略性。要想实现这一目标，就有必要了解全面成本管理的新型战略工具作业链-价值链。作业链（Activity Chain），是为实现某一特定目的的一系列作业活动的汇集。可以将企业看作一个作业链，该作业链是为了满足顾客的需要，由一系列作业活动实体组合而成。价值链（Value Chain）是一系列价值活动的集合，这些活动被有效的连接起来，相互依存，不可分割。作业链和价值链始终伴随

38、在企业的经营服务过程中，体现了企业的经营服务行为和企业的价值活动18.作业链-价值链是一种新型的战略性分析工具，主要分为以下三个方面：1.内部作业链-价值链分析。通过运用该价值链分析，可以进一步确认企业的价值活动的类型、分布情况以及在整个行业价值链中的具体位置，并通过对比，明确本企业价值活动的消耗成本与产品价值所产生的贡献的多少，并采取相应的解决措施。2.竞争对手的作业链-价值链分析。通过对该价值链的分析，可以发现竞争力的强弱在于该价值链的合理程度，也就是说，如果一个企业的竞争对手的作业链-价值链越合理，则该企业所拥有的竞争力则越强。那么就可以及时发现企业竞争力所存在的优势和劣势，并找出影响竞

39、争力的价值活动或者成本因素并将之消除。3.行业作业链-价值链分析。通过对该价值链的分析，可以找出影响企业成本的上、下游与渠道企业，进而通过实施纵向整合战略，改善作业链-价值链的纵向联系，使供应商和购买商建立战略联盟，达到共同降低成本、提高整体竞争力的目标。由上可知，价值链分析可以有效地识别并充分利用企业内、外部的联系，控制成本动因创造出一种远超于对手的竞争优势，进一步强化企业的战略地位，进而加强企业核心能力。2.3 全面成本管理核心内容2.3.1 成本动因随着经济的飞速发展，服务业逐渐兴起并发展兴旺，服务成本在经济市场中所占的比重已经不容忽视。传统的成本管理已经无法胜任，不合理的成本分配只会让

40、决策出现更多的错误，无法准确地评估其成本价值。全面成本管理明显优于传统的成本管理，它灵活运用成本动因对不同的作业成本进行分析计算，能够更好、更精确地将成本分配给相应的成本对象。在成本动因理论中，将成本看作一项由多种自变量合力驱动得到结果的函数，而这些自变量可以是独立存在的，也可以是相互作用着的。在全面成本管理中所谓的动因，主要是指能够引起某些特定变化的因素，这些变化包括资源使用量、作业产出、成本和收入等的变化。全面成本管理之所以能够增加成本分配的准确度，主要是依靠成本与成本对象之间的相互关系来进行分配的。成本和成本对象之间存在着直接或间接关系，通过直接成本，比较容易追溯到成本对象。通过间接成本

41、并不不容易追溯到成本对象19.这里所说的可追溯性，是指一种特殊的能力，这种能力利用经济合理的方式，借助因果关系可以直接把成本精确地分配给相应的成本对象。成本分配的精确度取决于追溯到成本对象的多寡，因此可知，可追溯性对构建精确成本分配方式起到关键性影响。全面成本管理中，存在着直接追溯和动因追溯两种向成本对象追溯成本的方式。直接追溯法是指将成本直接分配给与其有特定或实物性联系的成本对象。动因追溯法则是利用动因将成本分配给成本对象。与直接追溯法相比，动因追溯法的精确度稍低一些，但是只要找出正确的因果关系，也就可以弥补这一缺点。动因追溯方式分别使用资源动因和作业动因两种方法对成本对象追溯成本。资源动因

42、首先计算出作业所需资源的多少，然后根据这个需求将资源成本分配给相关的作业。作业动因则是先计算出成本对象对作业的需要，然后根据这个需要将作业成本分配给相应的成本对象。动因追溯侧重于作业成本计算，所以可将其看作成本分配方法的核心。作业成本计算在进行成本分配时，先是通过作业对象追溯成本，然后才借助成本对象追溯成本。2.3.2 作业成本制度与管理作业成本制度的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源，资源的消耗产生成本。由此可以推知，可以将作业看作引发资源消耗的归集原因，只要先计算出作业的成本，然后就可以依照作业量的相对消耗将作业成本分配计入相应的成本对象。作业成本制度注重间接费用的分配，其主要依据成本

43、动因的多样化，以作业计量指标为基础，大大细化了间接费用分配到成本对象的过程，进而提高了成本的可归属性，当然成本信息的准确性也得到了很大的提高。作业成本管理是一种以“作业”为起点和核心的成本管理方法，作业成本计算所提供的信息是其主要依据。作业成本管理的基本思想：企业就是一个为最终满足最后顾客需求、实现利润价值最大化的作业集合体，也是全部价值的集合体。企业生产消耗作业，作业又消耗资源，资源产生成本，成本却与价值的产生息息相关。因此，作业链又可以表现为价值链。作业成本管理在每一作业都实行成本管理，将无法创造价值的作业尽量消除，减少了资源的消耗，以求回收顾客价值的最大化，进而实现经营目标的预定值。作业

44、成本管理的实施可以分为作业分析、成本动因分析、业绩计算三个步骤，这三个步骤根据作业成本管理特定的设计，按次序组织并衔接起来，形成了一个循环运行模式。作业成本管理的优势，首先在于将成本管理的着眼点由“作业”替代了传统的“商品”,将作业定为成本分配的对象。不仅有益于各种制造费用的合理分配，提供客观精确的成本信息，而且可以通过作业分析、追溯问题的根源，不断改进并进一步完善企业作业方式，实现资源的有效合理利用，达到持续降低成本的目标。其次作业成本管理把企业看作了一系列作业的集合体，而这个集合体拥有一个十分明确的目标，那就是满足顾客的需要，并最终在顾客那里获得最大的回报价值。由此可知，作业成本管理更适应

45、现今社会高新经济技术环境对成本管理的客观要求，也更有助于企业的发展20. 本篇论文目录导航：【题目】某太阳能公司成本管理系统建设研究【第一章】JA公司成本管理体系优化研究绪论【第二章】全面成本管理理论相关研究【第三章】 JA公司成本管理现状分析【4.1】全面成本管理理论的成本管理体系设计【4.2】企业全面成本管理体系优化【第五章】JA公司全面成本管理体系实施方案【总结/参考文献】企业全面成本管理模式应用研究总结与参考文献 第 3 章 JA 公司成本管理现状分析3.1 公司概况3.1.1 公司规模及产品类型JA 公司是一家在美国纳斯达克上市的太阳能公司，其主要由河北晶龙实业集团有限公司、澳大利亚

46、光电科学工程公司以及澳大利亚太阳能发展有限公司三方共同出资组成，成立于 2005 年 5 月 18 日。公司主要进行单晶硅棒、太阳能电池以及相关组件的加工、制造以及销售。从目前来看，其有年产 25MW 高效太阳能电池生产线 7 条，其生产能力可谓是位于世界的前列。在 2006 年 3 月之后，JA 公司迅速的占领国际市场，产品在德国、日本等国实现了批量化的出口，并赢得了良好的声誉。在 2007 年 2 月 7 日，JA 太阳能公司在美国的纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，融资达到 2.4 亿美金，其总部位于上海。JA 太阳能公司在生产中采用了最为先进的太阳能产品制造设备，公司在经营管理中立足于选

47、择性垂直一体化的模式，形成了硅片、电池以及相关组件生产较为完备的产业链，同时还向客户提供光伏系统项目的开发服务。在 JA 太阳能公司内部有着一流的研发中心，他们致力于高效率、低成本的晶体硅太阳能电池量产制造工艺，在生产中将电池以及组件的功率损耗降到了最低。3.1.2 公司组织结构对于一个公司来讲，组织结构会按照不同的功能进行划分，基本可以划分为关键性部门与辅助性的部门。而对于 JA 公司来讲，最高为董事长，下面设不同的首席职务官。主要有首席运营官、首席财务官、首席技术官。而在每个首席职务官之下，又设置不同的部门来负责公司的相关事务。公司具体的组织结构如下图 3-1 所示：3.2 公司成本管理现

48、状分析3.2.1 公司成本管理组织构架JA 公司作为太阳能企业，在生产经营中与别的企业相比有着不同的成本构架。总体来看，主要分为关键性的成本管理与辅助性的成本管理。其中关键性成本管理主要是指公司产品的生产与运营，包括产品原材料的采购，产品的生产，相关技术的开发，产品的销售等成本。而辅助性的成本管理则主要包括设备管理成本、人力资源管理成本以及安全环保等成本。具体的成本构架如下图 3-2 所示：3.2.2 公司成本管理的目标与内容对于任何一个企业来讲，进行成本管理无疑是想要提高企业的运营效益，获得经济利润。而 JA 公司作为太阳能企业，进行成本管理的目标也主要是想要通过对企业经营管理过程中各个环节

49、的相关成本的控制与监督，从而达到减少企业运营费用，提高利润的目的。但是对于现代化企业来讲，进行成本管理强调的是成本效益的提高，也就是说运用成本管理的方法以及理论来提高成本效益。对于JA 公司来讲，目前成本管理的主要内容包括对于成本的预测，也就是说总体是按照订单来安排产线，对于生产产品的成本首先进行成本的预算，然后再进行成本计划，结合预期市场上的销售价格来进行成本的核算，然后在生产的过程中进行成本控制，最后进行成本考核。具体的内容如下所述：1.成本预测：公司在进行新产品开发的时候都会进行成本的预测，结合公司往年的成本数据，目前市场的变化以及当期的产品的生产计划进行成本预测，但是在成本预测中更多的

50、是凭借经验来进行，并没有采用一些有效的科学方法。2.成本计划：公司在进行成本预测之后，往往就会进行成本的计划，这个计划主要包括连个方面内容，也就是按照生产要素的确定来进行生产费用预算的计划，另一个就是按照生产费用的用途来编制产品生产成本计划。3.成本核算：成本核算是公司进行成本管理的重要的一个环节。在这个环节主要也是通过前面做好的成本预算以及计划工作，按照计划来进行生产的执行。4.成本控制：成本控制在建立在成本核算之上的成本管理手段，主要是针对发生的一些成本行为进行过程化的控制。5.成本考核：成本考核是公司进行成本管理的最终的一个环节，主要是针对可见的一些成本来进行标准化以及制度化的考核，以此

51、来验证成本管理是否有效。3.2.3 公司成本管理流程JA 公司在成本管理中，主要是对生产销售环节以及管理环节的成本进行管理控制。具体来讲，在成本管理中主要涉及到制定成本计划、执行成本计划、检查成本计划这主要的三个方面。其中制定成本计划中又包含成本的预测、成本的决策、成本的计划，属于事前成本控制。而在执行成本计划中则包括成本的核算、成本的控制，是属于成本的事中控制。而最后的检查成本中则包括的是成本的考核，成本的分析，属于事后成本控制。所有的成本管理控制就是通过这三个主要的流程来实现的，最后通过反馈形成成本报告，也就意味着 JA 公司成本管理整个流程的完成。JA 公司具体的成本管理流程图如下图 3

52、-3 所示：3.3 公司成本管理存在的问题分析JA 公司作为太阳能企业，在发展的过程中也面临着多方面的挑战。而成本管理作为企业经营管理中重要的一个组成部分，对于企业的持续健康发展有着巨大的意义。而对于 JA 公司来说，在目前的成本管理中还是存在着一些问题。3.3.1 成本总量控制方法不科学JA 公司在成本管理方面，虽然说划分了不同层次的成本控制，并形成了比较完善的成本管理流程，但是从总体上来讲，在成本总量的控制方面还是不科学。因为 JA 公司在成本总量的控制中，主要采取的是下达指令费用指标的一种成本管理方法，最初的成本预算是以实际发生的数为基础，然后对下一年的成本进行计划。这种成本管理方法虽然

53、说简单，容易执行，但是对于成本支出的控制来说并不是很有效，同时也存在比较大的缺陷。现行的费用预算是以上年的为基础的，但是实际上上一年的费用开支中有很多的误差，存在着很多不合理的问题，这样现行的成本预算也就很难控制。同时，在 JA 公司的成本管理中，对于相应的制造费用是按照产品的工时进行的费用分配，这种方式其实在一定的程度还暗含着一个假设，也就是说制造费用的发生与产品和材料的成本是直接相关的，并且呈现的是正比的关系。但是这种假设仅仅是适用于那些产品品种比较单一，进行大批量生产，成本主要体现在制造成本的企业，对于 JA 这样的能源公司并不是很适用。因为 JA 公司在生产中具有很高的科技含量，并且批

54、量也比较小，工艺呈现出复杂的特点，采用这种成本核算方法很可能会让真实成本与预算成本之间的差距过大，也会导致企业生产决策的错误，并且往往这种决策的失误对于企业是致命的，所以在 JA 公司的成本管理中成本总量控制方法需要改进。3.3.2 成本核算体系不健全对于 JA 公司来讲，在成本的核算中主要分为关键成本核算与辅助性成本核算，而在这两个成本核算之下又进行不同部门的划分，来进行成本的核算。这样的一个成本核算体系虽然有着一定的层次性，能够将关键部门与辅助性部门的成本核算分开，但是在下面的具体的成本管理中由于所划分的环节过多，并且在实施的过程中并不是很到位，也就导致成本管理存在一定的问题。也就说是照目

55、前来看，JA 公司的成本核算体系存在不完善的地方，有的环节成本并没有被容纳进去，被重视起来，有的环节过于笼统，成本核算没有进行详细的规划，还有的环节，比如说开发、设计、确定工艺等环节的成本核算并没有被重视，所以也就导致这些环节的成本控制潜能不能够得到充分的发挥。因此，对于 JA 公司来讲，在以后的成本核算体系设计中，应该根据公司的经营管理实际情况，来进行各个不同环节成本管理控制的设计，让整个成本核算体系更加健全。3.3.3 作业流程设计缺乏系统整合在上文的分析中，我们可以看出，对于 JA 公司来讲，在成本管理的流程中已经明确的划分出了事前成本管理、事中成本管理以及事后成本管理，但是在这些成本管

56、理层次划分的时候，对于整个系统的整合却还是缺乏重视。不同阶段的成本控制仅仅是发生在每个阶段，并被分配到了各个不同的部门，这些部门之间并没有实现真正的协调与有效沟通。并且公司也没有成立专门的成本核算小组，来对整个成本核算进行有效的管理，导致各个成本管理环节之间并没有协调统一，也就让成本管理的效率不高。3.3.4 不注重成本管理基础工作在 JA 公司的成本管理中，对于成本管理的基础工作也并不是很重视，因为在生产营销中所涉及的环节很多，因此也就让期间费用不能够得到有效的控制，这样也就让成本居高不下。下表是其 2013 年上半年与 2014 年上班年的销售费用及管理费用的比较：由表可知，2014 年比

57、较 2013 年上半年，销售费用的涨幅达到 28.13%,而管理费用的涨幅更是达到了 53.38%,期间费用的大幅增长足以说明 JA 公司在成本基础费用管理工作上的疏忽和不足。为了降低整个的成本，JA 公司还需要在这一方面的管理上加大力度，提高对有限费用的利用效率。3.3.5 采购成本增加，导致产品固定成本的增加2014 年 6 月公司自制三氯氢硅 650.67 吨，累计 3186.35 吨（折算为外购质量产品产量为 2131.14 吨），较上年同期累计 2885.30 吨（折算为外购质量产品产量为 2029.93 吨）增产 101.21 吨（以折算后产量进行分析）。2014 年上半年三氯氢硅

58、累计平均单位生产全成本为 1.13 万元/吨，较上年同期平均1.03 万元/吨上涨 0.1 万元/吨，上涨了 9.45%,其中合成新增自耗成本 0.54万元/吨（扣除折旧和其他工段转入成本）较平均不含税外购价格 0.89 万元/吨低 0.35 万元/吨，按 2013 年度折算产量计自制较外购节约 745.90 万元。2014 年上半年自制成本较上年度上涨主要原因在于：硅粉价格的上涨（本年度平均含税采购单价为 1.68 万元/吨，较上年同期平均 1.57 万元每吨上涨 0.11万元）导致了本年度硅粉采购成本较上年上涨了 58.52 万元。上半年公司外购三氯氢硅 4761.03 吨，平均不含税采购单价为 0.89 万