房地产项目目标成本管理(考核)

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1、房地产项目目标成本管理（查核）房地产项目目标成本管理一、目标成本的观点及内容1. 目标成本是房地产公司鉴于市场状况，联合公司经营计 划，依据预期销售价钱和目标收益进行早先确立的，经过 努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。2. 目标成本包含拿地成本、先期准备花费、建筑工程费、 安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设 备费、开发间接费、时期花费、流转税费和公司所得税。二、目标成本管理的几个阶段1. 拿地阶段：在项目立项决议前，依据项目定位、项目预 案、土地信息和周边市政配套状况，参照近似项目的成本 数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设 计、方案设计阶段目标成本的

2、参照依照。2. 设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段 能够实现的成本控制的成效占整个项目全阶段成本控制效 果的比率约为75%80%。这一阶段的成本控制的阻力最 小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定 位，建筑平面，基础种类，构造形式，构造部署，建筑装 饰交托标准，泊车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计达成后，依据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建 筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依 据。3. 施工阶段：依据施工图纸计算工程量，联合合同条件及市 场预期确立计算单价，将其作为责任成安分解的基础。此 阶段的工程量、价计算应包含单体建筑安装工程、配套设 施

3、工程、基础设备工程、环境景观工程。在编制时未有施 工图纸的科目，能够拿地阶段的目标成本为基础进行调 整。三、目标成本管理体制1.成立成本合约规划体制，变过后统计为事先控制合约规划的过程是一个渐进清晰的过程，在先期做合约规划时，一定有部分花费难于明确，即所谓的规划余量，跟 着项目的推移渐渐将规划余量变换为明确的合约规划，并 进一步明确为详细的合同。成本控制是以营运管理为导向，希望对估计要签署的合同 进行事先控制，所以依照“合同分类”思想建立控制科目，将目标成本按估计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到详细的责任部门，把目标变为可履行的行动 计划，并在履行过程中把实质结果与目标进行对照剖析

4、，找出差距，剖析原由，拟订改良举措。按控制科目树（合同类型）确立的目标成本使公司一致管控 的科目变少，项目团队经过提早预估每一个控制科当今可能 会发生的合同（合约规划）来指导合同签署，实现对成本的 控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项 的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。2.成立全员成本控制体制由成本管理部牵头，联合财务管理部，对整年综合成本指 标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制 指标，并与各部门签署成本控制责任状，明确成本控制奖 罚举措。所以成本控制波及项目组织中全部部门和成员的 工作，并与每一个成员的亲身利益有关，应充足调换每个 部门和每一个成员控制成

5、本、关怀成本的积级性，真实建 立全员控制成本的观点。3. 成立成本预警体制成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动向成本超出 目标成本 3% 时，项目公司组织剖析推行限时整顿；二级警 报：当月动向成本超出目标成本 5%时，总公司组织剖析，对项目实行会诊，剖析原由，提出改良举措，部下公司总经理做 详尽的成本专题报告，直至排除警报。4. 成立标准化体制设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、户型、会所建筑、精装饰和景观五个方面的标准化图纸。施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装饰战略施工单位，并相对固化。资料标准化：由设计管理中心牵头，联合物质管理中心研究、确立会所、精装饰的标

6、准资料及使用的品牌。财产管理标准化：增强对“三点一线”资料的回收和再利用管 理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐个进 行编号、登记和按期清点。5. 增强成本优化及奖赏体制（与标准化一一对应）设计阶段成本优化：多方案精选，推动限额设计。施工阶段成本优化：增强施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。选材成本优化：在不影响施工成效的前提下，踊跃采纳造 价低的新式资料。“三点一线”成本优化：严禁使用豪侈资料，在保证成效质量 状况下，尽可能考虑使用代替资料。6. 成立花费指标包干体制四、目标成本管理方法1. 项目开发总目标项目概略：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不行售面积，住所

7、总套数，总车位，入住时间。经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标收益 净收益，结算收入。销售目标：每个季度销售面积和销售金额。 间，如获得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施 工图设计、施工招标、基础施工、销售展现区实行、主体 施工、销售开盘、完工存案、业主入住，这些环节落实明 确详细的时间。成本目标：依照成本科目构成，拿地价款、先期准备花费 建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费 公建配套设备费、开发间接费、时期花费等九项明确拟订 各科目的成本总数和可售单方成本。2. 依照成本构成分解目标成本拿地价款：地价、市政配套费、契税、合作款项、红线外 市政设备费、拆迁赔偿费。开

8、发先期准备费：勘探设计费、报建增容费、三通一平 暂时设备。主体建筑工程费：基础工程、构造及粗装饰、门窗工程 公共部分装饰、户内装饰。空调系统、电梯、发电机、消防系统、人防设备及安装 弱电系统。室外管网工程费：给排水、采暖、燃气、电气及高低压设 备、室外智能化。园林环境工程费：园林绿化、建筑小品、道路广场、围墙 大门、室外照明、背景音乐、室外零星设备（指示牌、表 记牌、表示图、垃圾桶、座椅等） 。配套设备费：游泳池、会所、少儿园学校、网球场、设备 用房等。开发间接费：工程管理费、营销设备费、资本化利息、物 业管理完美费时期花费：管理花费、销售花费、财务花费税费：营业税、教育附带税、城市建设税、土

9、地增值税、印花税、公司所得税，随国家政策履行，无详细查核目标3. 依照责任部门分解目标成本依照财务管理部、设计管理部、工程部、营销部、成本部 进行目标成安分解。明确部门主要作业目标。明确部门工作时间目标。明确部门目标成本。明确部门目标成本控制重点。依据目标成本计划编制部门资本计划。依据部门资本计划编制资本汇总计划。五、目标成本动向监控1. 各种联系单签证时，应做到一单调估，实时反应工程造 价改动状况，项目公司应在每个月 5 日前统计上月联系单变 更状况并形成工程联系单月报 ，波及重要更改（波及金 额 50 万元以上）项目公司应实时估量相应成本变化金额和 原由，并按公司有关更改联系单会签要求上报

10、房产公司总部审批。2. 在合同会签审批时，实时揭露施工和资料合同的合同造价 与目标造价的差别。3.每季度出一份动向成本季度评估报告 ，反应各成本科 目的变化状况，凡是动向成本高出目标成本 3%的，项目公司 一定组织有关职能部门进行成本剖析研究，找出超标原 因，并提出纠偏举措，形成剖析报告报总公司成本管理中 心审查和常务副总审批。4. 项目公司未能按要求组织纠偏剖析的，发现一次处分该 公司总经理 1000 元，成本管理部 500 元。5. 凡是动向成本高出目标成本5% 的，总公司成本核算中心一定组织项目公司有关职能部门进行成本剖析研究，找出 超标原由，并提出纠偏举措，形成剖析报告报常务副总审 查

11、、董事长审批。6. 总公司成本核算中心未能按要求组织纠偏剖析的，发现 一次处分成本负责人 1000 元。7. 目标成本的调整发生“市场改动惹起项目定位发生变化，政策改动，特别地质状况办理，规划条件变化，其余不行预示状况”时，可由 项目公司估量调整目标成本，申报目标成本订正审批表；总部收到目标成本订正审批表后 10 日内，由成本管理 部会同技术、营销、资料设备等部门对目标成本调整的合理性进行鉴定，并形成书面建议报房产公司总裁审批；项目公司收到经同意的目标成本订正审批表后，依据调整项目及调整金额实时订正项目工程目标成本测算 表；关于一般改变，作为正常的成本动向变化在项目成本季度评估表中反应，项目公

12、司自行消化此中实质成本与目标成本的差别，使项目总成本仍控制在目标范围内且各分 项成本间达到合理般配。六、目标成本成就查核1.对限额设计的查核较限额设计若有节俭，按节俭成本的 10-15%赐予设计单位进 行奖赏，若 超出限额指标的 5%的，则对设计单位处以超额成 本的 20%进行罚款；按节俭成本的 3-5%给项目设计部进行奖赏，若超出合同指 标的5% ，对设计管理中心及项目部设计部处以超额成本10% 的罚款；针对负有成本优化责任的设计、成自己员，凡是超额达成 成本优化指标的，高出部分的 3%-5% 赐予奖赏；凡是其余提出成本优化建议的职工，依照节俭金额的 3%-5% 赐予奖赏；若该建议在全公司推

13、行的，依照节俭金额的 5%- 8%赐予奖赏；2.对政策履行的奖赏经过与政府单位、有关部门交流、协调，在当地缴费标准 上获取相应优惠的，依据优惠金额的 3%-5% 进行奖赏。3. 对项目公司及部门的查核项目结算达成后，应按目标成本测算表对应成本科目分类，对如实质成本与目标成本的差别进行查核：较目标成本高出 5%时，依照高出部分的 10% 进行处分；较目标成本高出在3%至 5%之间时，不奖不罚；较目标成本高出在0 至 3%之间时，依如实质总成本的0.25%奖赏；较目标成本节俭在0 至 3%之间时，依如实质总成本的0.5%奖赏；较目标成本节俭在 3 至 10%之间时，依如实质总成本的0.25% 奖赏；较目标成本节俭在 10% 以上时，不奖不罚。