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1、战略里程碑：增强战略目标实现的动力作者：马宇文来源：新材料产业 2013年第3期文/ 马宇文北京市长城企业战略研究所面对日益复杂的环境变化，如何洞悉自身的处境，抓住企业的本原，确定独特的战略方向 是每个企业面临的首要问题，但如何保证战略的实施和落地是企业更应关注的问题。长城战略 咨询在帮助企业制定战略规划的时候，通常会提出战略里程碑事件作为企业战略实施的关键点， 目的在于告诉企业，如果能本着这几个关键里程碑事件去落实战略规划，战略实施进程就会按 既定的目标实现。那什么是里程碑呢？据词典解释，里程碑就是路边标志里数的碑。常用来比喻具有重大意 义的事件。毛泽东为建设一个伟大的社会主义国家而奋斗就曾
2、经写道：“这次会议是标志 着我国人民从1949年建国以来的新胜利和发展的里程碑。”我们把里程碑的概念应用到企业战 略制定当中，战略里程碑就是在战略规划中总结和提炼出的一系列具有标志性的重要事件，可 以是按年度确定的几件重点事项，也可以是规划期内要完成的几件大事。战略里程碑是战略实 施的关键点，是实现战略方针、目标的关键节点。抓住了战略里程碑，就意味着企业战略实施 成功。实现企业的战略目标好比跑一场马拉松，必须要具备非常顽强的意志力才能够坚持到终点， 企业家或许具有这样的毅力，但他的跟随者们却未必都具备，因此很多企业在马拉松的漫长征 途中，由于看不到目的地而导致意志动摇直至最终放弃。设立战略里程
3、碑的目的，就像是把一 场马拉松分成若干个400m,在每个400m的终点都设置一个里程碑，让员工能够拥有一个短期、 比较容易实现的目标，通过一个个目标的不断实现增强员工的行动信心和动力，最终使大多数 员工都能够坚持跑完整场马拉松。设立战略里程碑的另一个目的是通过一段时间内的战略实施 成果对实施效果进行检验，以便及时对战略行动路线进行修订。一般来说，战略里程碑设计的基本要求和原则如下：第一，里程碑是目标和结果，是阶段性目标完成的标志性事件，不是策略，也不是过程说 明和工作要求；第二，里程碑是标志着战略突破和阶段性成就重要、关键性的大事件，不是小事件；第三，里程碑是某个时点完成的结果性事件，不是日常
4、、常规、经常性和持续要做的事件。下面以某装备企业的战略里程碑为例说明。该企业是一家以流体机械设备的制造与服务提 供为主，并在装备产业领域多方拓展的企业集团，其长远战略目标是通过资本与产业运作相结 合，把企业建设成为中国和世界最具竞争力和影响力的多元一体化的装备制造企业。战略发展 的整体思路是：“收购存量、面上提升；嫁接调整、点上突破；发展增量、加强成套；点面创 新、全球发展”。据此，制定了下述战略里程碑： 2003年，实现并购战略的第一步：成功收购a公司；其它业务收购初步接触。 2004年，业务收购工作全面展开，围绕通用产品平台布局：扩大燃气表产能，收购b 公司；选择并收购一家调压设备专业生产
5、厂，建立调压设备生产基地；正式接手一家阀门厂,并 整合其生产能力；开发门站、调压站、汽车加气站等集成产品。 2005年，实现上市，加速布局：成功上市；收购一家大型设备安装公司，获取成套设备生产与安装资质，开始生产安装大型球罐；重点收购鼓风制造厂，建立透平压缩机生产基地； 收购空分设备厂，开始大型制氧机的生产。 2006 年，集成技术平台布局：科研院所参股或收购，重点研究大型成套装置的集成技术 收购c公司，拓展能源化工装备领域；与d公司建立战略联盟，共同开发冷热电联产产品与技 术；收购一家工业流量计专业生产厂。 2007年，成套和技术服务业务全面拓展：中央研究院成立；建立海外代理机构，开拓 海外
6、装备市场。 2008年，工业IT产品成熟。 2009年，重组成梯度合理的产业发展体系。 2010年，销售收入实现80亿元，力争百亿。这一战略里程碑的制定有力地支撑了该公司战略目标的实施，其后来的发展轨迹正是按照 这一发展路径去实现的。按照既定战略计划，该公司已于2005年10月在香港联交所成功上市 并于2006年7月20日，成功由香港创业板转往主板上市，2006年9月公布的中期业绩，较 2005年同期增长约62.8%，步入快速的突破性成长阶段。目前该公司已经形成了“以集成业务 为牵引、以关键设备制造为支撑、以系统服务为延伸”的商业模式，并按照当初设想的战略步 骤继续依托能源产业，致力于能源装备
7、的现代化，已初步成为世界能源装备一流企业。再给出另外一家油气能源公司的战略里程碑的例子。该油气能源公司经过多年发展和积累， 制定了新阶段的战略定位和目标：以采油技术服务为核心，积极发展风力发电、太阳能等新能 源领域，到2016年实现收入10亿元，成为全球高效率采油第一品牌；到2022年，实现销售收 入100亿元，成为国际领先的综合性能源技术服务与运营商。为实现这一战略目标，分解出的 战略里程碑如下： 2012年：中东分公司成立。 2013年：油气产业联盟成立；以整体解决方案模式签订一个海外合同。 2014年：现有在建风场全部实现并网发电。 2015年：以股权投资、采油分成的方式完成一个海外项目
8、；3次采油业务销售额超过3 亿元；通过资本运作以非自建方式完成一个风场投资项目。 2016年：公司在香港上市。 2017年：年销售突破10亿元。目前这家油气公司已经在按照战略里程碑的要求制定了相应的计划和工作安排，配备了相 应资源，其业务结构布局框架已经初步形成，后续的战略拓展步伐正在有序开展。由此可见，战略里程碑是战略规划的落脚点，是战略实施推进的监测点，是从最终战略目 标往前倒推的一系列可实现的目标和事件的组合。企业在战略实施过程中以里程碑事件为抓手 制定年度计划，落实战略任务。因此，每一个企业战略的制定都应该有自己的里程碑。对于每个里程碑事件的界定，都应 该包含对这一事件实现的可能性分析和判断。对每一个里程碑可实现性的判断，并不是简单的 放弃或想尽办法去实现，而是包括对发展速度、投入力度、发展方向、发展模式和时间进程的 改变和调整。重要的是，战略里程碑使得企业家选择以最低的成本进入下一个重要阶段。在每 个阶段，他们可以作出明智决定，而不是一成不变地坚持在错误预测基础上制定的计划，最终 导致犯下大错。不过，如果企业不利用战略里程碑作决策，对战略实施过程中阶段性里程碑的 回顾就是无意义的。这些决策能帮助企业管理者明确和认识到他们为确保成功，或避免失败而 付出的代价。
战略里程碑：增强战略目标实现的动力
