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1、常有做生产管理朋友抱怨公司协调机制太不理想，总是事到眼前才拼东凑西，手忙脚乱，事前的计划完全不具指导意义。我不知道他们各自问题的主要症结在哪里，单就谈一点我做调度的经验。既然是调度工作，计划肯定是第一位的。由于大部分公司实行的都是以销定产的原则，所以销售部门 的要货计划一定要具有指导意义，尤其是在一些产品品种多的企业。记得在我刚做这份工作的时候，曾让 销售部把计划改了三次，直到他们的数据分析将我说服为止，这在很多企业是不容易的事；但我想要说的 是，确实很多企业的销售计划存在水分。记得当时销售部经理把计划拿给我的时候，我向他要从两年前直 到当时的销售曲线图，让人诧异的是他却告诉我公司从来就没有做
2、过什么销售曲线图，因为销售形势就在 他们脑子里；在我的一再要求下，他们在第二天做了曲线图交给我，再把他们提交的要货计划拿过来一比 较，水分一下子就冒了出来；再次交给我的计划修改了不少，但还是被我退了回去，因为其中一种产品由 于受到其它厂家同类产品质量事故的波及，销售已经受到了影响；就这样，直到第四次的计划过来，我才 确认；销售部经理非但没有因为此事对我产生意见，反而从此以后和我合作的更好。拿到了计划，下一步 自然是物料采购和生产安排，这就需要对每一种物料的到位时间，每一种产品的生产周期、生产设施占用 情况、库存产品维持时间都要有非常清楚的掌握，根据以上信息分析，合理进行品中间穿插和相应的人员
3、调配。有了好的计划，但并不代表一切都能按计划的步骤发展，这就需要各部门对自己的份内工作高度关注并保证沟通渠道的通畅。比如某产品出现发货异常时，销售部和库房都应引起关注，弄清出现异常情况的原因，分析下一步走势，并及时通知关联部门作出调整；如果生产过程中出现异常情况，也应及时通知关联部门，如要求供应部及时筹措物料保证生产调整能够得以实现，通知销售部产品入库时间可能会受到的影响期限，以便调整发货分配。生产有计划，过程有沟通。但是要使执行不发生偏差，还需要另一个层面的保障，那就是有效的监督 和合理的考核制度。计划执行过程中出现的问题是得到了解决，还是被搁置在了一边；沟通的问题是否得 到了落实？没有有效的监管，很容易就成了走过程。考核制度要具有可操作性，有的企业出于控制成本或 者是控制现金流的考虑，将考核定的很严，致使各部门为了自身利益的考虑，不愿承担风险，在已经发现 了问题的情况下还是按部就班的操作，导致问题被拖延到无法回避的时候才抛给上层管理者处理；而有的 企业，处处讲求人性化，考核定得很宽松，结果失去意义，反正做不好也没什么影响，找个借口就能过关 好的考核制度应该既有很好的约束性，又能给被考核人以适度的发挥空间，这样才能刺激操作者的积极性， 促使大家统一观点，协同做好工作。
怎样做好调度协调
