战略规划定义

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1、战略规划什么是战略规划( Strategic Planning )？所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实 施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对 大约 50 年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段， 第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目 标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这 就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑 怎么修正。编辑本段企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有

2、清晰的发展战略和九竞争战略九；2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3 、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不 前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直 觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足， 缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源 分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较 大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定 战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解， 也没有具体的行动计划， 无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁10、缺乏有效的战略执行手段和保障措

3、施，在组织结 构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的主要目的Yintl （鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1 、剖析企业外部环境；2 、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5 、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有 更高的成功机率。制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在 很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定

4、，当然 这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会 有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么 对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合 在一起来操作的。确定公司战略目标的步骤首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制 定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要 进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定 战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进 行 SWOT 分析，所谓 SWOT 分析就是分析企业的优势、 劣势 竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地

5、方，市场状况等等，然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样 一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规 划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或 者股东们会不会满意？如果满意的话， 就保持企业现有战略， 不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前分析结果的情 况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对 外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变 革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不 是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的 目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些 变革的决定写成正式的文件。 以

6、上就是确定战略目标的步骤。步骤图示制定公司战略规划的步骤第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说 就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很 简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围 都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比 如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以 制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和 它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大 的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让 人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认 识？是不是说该公司可以忽略它的制造

7、业，而主要关注它的 金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有 制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的 能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业 发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过 这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的 事情。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境， 对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可 能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机 会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷， 这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。下一步是要制定目标这里所指的目标和我们前面提到的“确

8、定战略目标”中 的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么 样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都 是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划 落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标 是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分 额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要 达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这 些都是对目标的量化。第三步是要确定战略执行过程中的重点。企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单 位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就 要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融

9、业单位 的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是 如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现 目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻 目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、 技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、 效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划 分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析， 对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措 施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要 在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审

10、查及控制方 法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层， 进行审查和批准。评估公司战略规划的步骤在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后， 战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评 估企业战略规划？具体来说有四个步骤第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足 够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境 是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主 要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个 客观充分的评估。第二步是有关商业机会的评估包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风 险是否都被识别

11、出来。有时候目标看上去很完美，但是由于 遗漏了对某些风险的考虑， 最后可能导致很多目标无法实现。第三步是对战略方案本身的评估 主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方 案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？第四步是和财务相关的，即有关财务情况的评估例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证， 财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划， 更有必要把财务情况写得详细些。最后一步是对战略的可操作性进行评估写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执 行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要 求；战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念（即公司文化、 形象）能和

12、谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程 度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和 谐共存。举个例子：某著名 IT 企业曾经在最困难的时候制定 过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人 员没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作 为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这 项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单 子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触？可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这 种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这 是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划 是否具有防御

13、能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认 战略规划是否可行。战略规划成功的 5 个技巧1. 建立可靠的计划和考核体系美国银行是美国的第三大的银行，他们选择Hoshin Kanri 技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见 并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套 流程优 化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因 此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时 Six Sig ma 的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持 续在美国银行里发挥作用。2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神MEDRAD 公司战略规划的两项主要目标就是强调合作 和责

14、任感。 MEDRAD 公司是一个医学装臵和使提高能够并 且图像程序的医生服务的领导供给者。 MEDRAD 公司是一家 领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设 备和服务。他们通过 绩效管理 系统将公司战略目标以瀑布式 分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布 式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精 神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高 和成长的机会。在绩效考核的 12 项指标中，合作精神和协调 平衡能力被标定为最高的管理级别。3尽量让每一位同事参与计划制定过程这是 Palmetto GBA 最为信奉的一条经验， 他是位于南卡 罗莱那州的 Bl

15、ueCross BlueShield 子公司的拥有者。 Palmetto GBA 坚信并非所有员工对公司早在 1998 年制定战略仍保持 认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一 种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司 内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的 绩效考 核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划 也越具备可执行性。4获得每个业务相关人员正式的认可Siemens 医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保 证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当 Siemens 服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线从业务单元 到各职能部门中达成

16、“一致认可”。在某项流程形成之后， 各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将 做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的 一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其 预定目标所必需的工作和职责。5 实现3Cs 持续、沟通和清晰(consistency, communi cation, and clarity )美国邮政局曾被政府行政管理杂志( Government Execut ive Magazine )描述为 政府最佳管理的代理人之一 ，而美 国质量协会( American Society for Quality )也强调它是所有 标准化行业内的最优服务部门

17、。对此，美国邮政局将其归功 于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。 这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略 执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种 战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务 还持之以恒的与它的 700,000 位职员和数以百万计客户进行 沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标 以数字方式清晰的表达出来。如何进行企业战略管理？ 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理 当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳 定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略的层次

18、企业战略可分为三个层次：公司战略( corporate strateg y)、业务战略或竞争战略(business strategy )和职能战略(f unctional strategy )三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但 侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它 需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理 配臵企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相 互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造 业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务 战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主 要

19、任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具 体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出 新产 品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务， 从而提高组织效率。如生产过程自动化。战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和 战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用；战略评价和调整检验战略的有效性。1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展 的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影

20、响因素。战略分析包括三个主要方面：确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估 的依据。外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包 括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将 带来更多的机会还是更多的威胁。内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相 对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有 关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过 程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织 行为产生怎样的影响和制约。2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段 所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然 是可

21、供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的 保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略 方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而 上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两 个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战 略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财 务指标上。第三步是选择战略。即最终的

22、战略决策，确定准备实施 的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不 一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具 体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工 作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方 案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整 体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需 求和人力资源方面的政策和计划。3. 战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部

23、各部门和各层 次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获 得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标， 需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分 配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证 企业战略的成功实施等等。4. 战略评价就是通过评价企业的经营业绩， 审视战略的科 学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的 经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对 所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指 导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方 向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内 容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实 施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的 企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。 另一方面 如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施 中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战 略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择， 在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结