HR如何有效支持业务伙伴课件

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1、博华管理论坛博华管理论坛-HR-HR如何有效支持业务伙伴如何有效支持业务伙伴博华管理咨询博华管理咨询 蒋伟良蒋伟良20092009年年0303月月LOGO 为什么选择这个命题？为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑问题在哪里，先思考一下困惑就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们扰我们1 1、HRHR和和HRHR总监生存环境堪忧；总监生存环境堪忧；2 2、HRHR总监下业务线后的切身感受。总监下业务线后的切身感受。3 3、每年的、每年的HRHR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历

2、；4 4、为什么为什么HRHR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HRHR很容易很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HRHR的价值？的价值？6 6、业务部门的工作和、业务部门的工作和HRHR的结合点在哪里？的结合点在哪里？不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。LOGO HRHR定位定位-为什么要为什么要HRHR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识

3、别：，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题出问题100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去设想战略；需要去设想战略；需要HRHR帮助战略实现；帮助战略实现；不需要不需要HRHR理解管理学；需要理解管理学；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告诉不需要老板告诉HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告诉老板如何做；告诉老板如何做；不需要业务部门等来不需要业务部门等来HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR参与到业务实现中；参与到业务实现中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封；需要HRHR解放思想、锐意创新；解放思想、锐意创新；不需要不需要HRHR

4、去花钱；需要去花钱；需要HRHR花了钱后能赚钱；花了钱后能赚钱；不需要不需要HRHR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR专业；专业；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考别人；需要考别人；需要HRHR对公司对公司KPIKPI也负责；也负责；不需要不需要HRHR为管理而管理；需要为管理而管理；需要HRHR为业务成功做适度管理；为业务成功做适度管理；LOGO 发生问题的根本原因：发生问题的根本原因：“道道”和和“术术”道：道：1 1、系统思考、系统思考HRHR的定位和价值，不

5、是埋头做事不抬头看路；的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2 2、HRHR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；动响应走向主导；术：术：1 1、从哪里入手？方法、工具、技术。、从哪里入手？方法、工具、技术。LOGO 研讨目的研讨目的 希望对希望对HRHR管理有所管理有所“顿悟顿悟”；思考和实践，达成知行合一。思考和实践，达成知行合一。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO HRHR的价值的价值

6、不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR责任，这是我们的存在价值；责任，这是我们的存在价值；HRHR要有自挖要有自挖坟墓的精神；坟墓的精神；战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HRHR体系，很多执行不到位的根体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；本性原因是人的问题；企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是为转型可以最快启动，这是HRHR的的“快快”特征；特征；企业发展从做大到做强没有路径，企业发展从做大到做强没有路径，

7、HRHR通过关注人均效益实现对做强的支持；通过关注人均效益实现对做强的支持；HRHR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；HRHR关注核心员工和干部的能力提高；关注核心员工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；对繁琐的工作中进行思考和顿悟；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；成为成为“专业管理专业管理”和和“专业

8、服务专业服务”机构；机构；成为创新中心；不断创造好的成为创新中心；不断创造好的HRHR服务产品和解决方案来服务业务；服务产品和解决方案来服务业务；成为业务伙伴的内部专家和成为业务伙伴的内部专家和战友战友团队；（因为专业，所以互补）团队；（因为专业，所以互补）成为业务实现的直接力量成为业务实现的直接力量;(;(不是间接力量）不是间接力量）LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR问题，但解决途径并不完全专业。问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非思考公司问题和业务问题，而非HRHR问题；第

9、一时间知道第一问题，成为第一参谋和问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。教育），注意老板的孤独性。什么是公司问题？什么是公司问题？5 5个基本问题个基本问题 -公司战略是什么？公司战略是什么？-影响公司实现战略的现实问题是什么？影响公司实现战略的现实问题是什么？-公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？-变革方向在哪里？变革方向在哪里？-老板的

10、切肤之痛是什么？老板的切肤之痛是什么？LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量什么是业务问题？什么是业务问题？5 5个基本问题个基本问题 -业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？-业务的不变工作的效率如何？业务的不变工作的效率如何？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？-业务的可变目标是什么？业务的可变目标是什么？-实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HRHR的切入点在哪里？的切入点在哪里？-业务部门主管的切肤之痛是什么？业务部门主管的切肤之痛是什么？LOGO 借几个主要的力量借几个主要的力量借助借助HR

11、HR委员会或者委员会或者HRHR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；在基层建立在基层建立HRHR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；接口，发展这些接口环节的核心员工技能；不停宣导不停宣导“各级干部是真正的各级干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成为旁观者。；防止干部成为旁观者。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO从哪里入手从哪里入手战略分解和实现支持战略分解和实现支持理解和把握战略，从战略理解和把握战略，从战略KPI

12、KPI分解到述职支持，分解到述职支持，HRHR全面成为组织者和设全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是实是HRHR切入战略和执行的最佳实践机会）切入战略和执行的最佳实践机会）第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HRHR对落地的支对落地的支持分析；持分析；HRHR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；规划基于公司战略和各个部门的分解战略；在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；

13、（如述职）LOGO举例举例客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？愿景和战愿景和战略略n平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？学习成长学习成长公司是否有能力不

14、断创新，改善，从而实现持续增长？n公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标LOGO一级一级KPI沟通和分解方法沟通和分解方法步骤一：由各分（子）公司总经理（中心总监）召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）2009年KPI沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；会议程序1：总裁经营团队成员讲解公司级KPI、一级KPI的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一PPT)；会议程序2：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级KPI具体指标和含义；会议程序3：充分沟通一级KPI，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）会议程序4：讲解二级KP

15、I的设计方法；步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开XX部门（或分子公司）KPI分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）会议程序1：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门KPI；会议程序2：总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕KPI实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为KPI指标，实现对一级KPI的有机分解；步骤三：会后总经理（总监）负责将KPI指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。LOGO教育教育培训培训奖励与授权奖励与授权干预并进行必要调干预并进行必要调整整提供

16、提供必要指导必要指导部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观部门或业务负责人无法符合价值观及达成绩效目标部门或业务负责人能符合价值观但无法达成绩效目标部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合理念是否是部门的管理与领导与企业理念符合程度达成绩效目标根据绩效考核结果，经营团队需要向根据绩效考核结果，经营团队需要向部门或业务部门或业务负责负责人提供人提供适当适当的的指导指导和支持，以和支持，以协协助助部门部门强化其强化其绩效绩效LOGOHRHR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 是一个寻找问题的过程 是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的

17、一个开发过程。是一个确定新目标、新思想、新系统的过程 是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程 是一个寻求支持和资源的过程 是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程 是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心 是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈 是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利 是一个指导下属的过程，善于委任但在必要的情况下进行指导LOGOHRHR必须主导或参与企业级别的变革必须主导或参与企业级别的变革LOGO变革的核心问题是人的问题变革的核心问题是人的问题察觉到的对工作

18、安全的威胁专业技术的损失需要学习新技能影响力、权威性和控制力的改变沟通方式或信息流的改变习惯的改变对变革和其含义的有限理解低承受力社会地位的丧失LOGOSUCCESSSUCCESS原则原则vShared visionvUnderstand the organizationvCultural alignmentvCommunicationvExperienced help where necessaryvStrong leadershipvStakeholder buy-inLOGO变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架

19、来指导沟 通教育及培训发展赞助人/领导层的支持能力绩效管理及奖励组织系统调整组织及职位重设计项目组的发展利益关系人分析及变革准备度LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO结合战略、业务和需求开展结合战略、业务和需求开展HRHR规划规划从绩效评估分从绩效评估分析析 自身和标杆思考自身和标杆思考HRHR规划规划业务部门策略业务部门策略基于公司战基于公司战略略LOGO业务部门策略业务部门策略业务部门的每个业务部门的每个KPIKPI和措施背后都可能找到对和措施背后都可能找到对HRHR的需求

20、和的需求和HRHR工作内容；工作内容；业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的资源缺乏：系统工程师、项目经理）；资源缺乏：系统工程师、项目经理）；每个部门选择每个部门选择2-32-3个需求和工作内容；个需求和工作内容；业务目标业务目标-目标实现途径（注意途径中是否包含目标实现途径（注意途径中是否包含HRHR内容）内容）-途径的实现困难途径的实现困难点（注意困难点是否包含点（注意困难点是否包含HRHR内容）内容）-解决困难的办法（注意办法中是否包含解决困难的办法（注意办法中是否包含HRHR内容）内容）

21、销售收入增加销售收入增加20%-20%-途径途径1 1：拓展空白市场；：拓展空白市场；2 2、深挖老市场；、深挖老市场；-缺乏人手、现缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；-补充新人、老人能力提高、补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；产品规划、品牌建设；注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HRHR内容。内容。业务业务KPIKPI支撑支撑LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOG

22、O培训模式的分析培训模式的分析所罗门模式所罗门模式,主要推荐主要推荐v因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者将培训部门看作是企业战略促进者行为评估行为评估 业务发展计划业务发展计划培训课程体系、需求分析培训课程体系、需求分析计划审查计划审查培训计划培训计划计划实施计划实施 培训课程执行培训课程执行LOGO比如不同战略下培训重点不同比如不同战略下培训重点不同集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本；培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、

23、领导力；外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。LOGO比如资源池建设比如资源池建设培训任务1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO死死抓住干部管理这个关键环节死死抓住干部管理

24、这个关键环节亦师亦友的关系亦师亦友的关系几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO职位体系建设是支持业务和理

25、解业务的基础职位体系建设是支持业务和理解业务的基础v职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；计；LOGO从职位了解业务从职位了解业务要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：价值链入手分析，职位族、类的划分价值链入手分析，职位族、类的划分每个职位类中符合该职位类特征的职位？每个职位类中符合该职位类特征的职位？职位名称是什么？职位名称是什么？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6 6 职位

26、说明书是否具备，版本是否是最新的？职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7 7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8 8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。、以职位梳理会的形式进行职位梳理。LOGO目目 录录战略落地战略落地流程接口流程接口组织管理组织管理定位定位干部管理干部管理员工学习和发展员工学习和发展业务业务KPIKPI支持支持LOGO基于价值链模型理解业务和流程基于价值链模型理解业务和流程客客户户核核心心流流程程支支持持流流程程行行政政及及其其它它流流程程与与I IT T人人力力资资源源客客户户关关系系管管理理集集成成供供应应链

27、链市市场场管管理理客客户户服服务务集集成成产产品品开开发发财财务务企业是通过价值链实现客户需求的满足。企业是通过价值链实现客户需求的满足。LOGO依据战略设计主业务流程框架依据战略设计主业务流程框架采用采用BENCHMARKBENCHMARK方法方法LOGO价值链分析步骤LOGO建议建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级；和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属；敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多；一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍；建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题；把HR内部和外部的部门墙砸了。做好明天辞职的准备。明天一定比今天好！LOGOLOGOLOGO谢谢各位谢谢各位博华坚持为咨询正名！博华致力于成为中国最负责任的咨询公司！博华致力于成为中国最负责任的咨询公司！