建设工程项目监理组织培训课件

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1、第一节 建设工程监理模式与实施程序 一、平行承发包模式与监理模式 二、设计或施工总分包模式与监理模式 三、工程工程总承包模式与监理模式 四、工程总承包管理模式与监理模式 五、设计和/或施工联合体承包模式与监理模式 六、国际上的工程工程管理模式简介一次性一次性中国的长城中国的长城埃及的金字塔埃及的金字塔修理水龙头修理水龙头组织野餐组织野餐举办运动会举办运动会开发新软件开发新软件研制航天飞机研制航天飞机长江三峡工程长江三峡工程 什么是工程？由人来实施的；由人来实施的；受制于有限的资源；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制工程根本特征工程根本特征整体性整体性一定的约束条件一定的

2、约束条件一次性一次性一定的生命期一定的生命期工程的根本特征工程的根本特征 9090年代以来我国每年工程投资超过万年代以来我国每年工程投资超过万亿；亿；目前，每年执行的工程费用目前，每年执行的工程费用:数万亿元；数万亿元；我国每年建设工程数量：大于我国每年建设工程数量：大于2020万个；万个；9999年全社会固定资产投资超过年全社会固定资产投资超过3 3万亿，万亿，且逐年增长；且逐年增长；20022002年全国固定资产投资首破年全国固定资产投资首破4 4万亿万亿 (为为4.324.32万亿万亿,比比20012001年增长年增长16.1%,16.1%,为为19961996年以来的最高增速年以来的最

3、高增速)青藏铁路成为世界某某拔最高的铁路。2004年6月22日，首次将铁路铺入世界屋脊上的西藏。翻越这一带的铁路最高点海拔将超过5070米，因此，青藏铁路成为世界某某拔最高的铁路。青藏线总投资较小，估算为194亿元甘藏线为638.4亿元，滇藏线为635.91亿元，川藏线为767.87亿元以目前我国的科技水平，施工水平和国家财力，进藏铁路首先选择续建青藏铁路。南水北调工程估计5千个亿 南水北调东线第一期工程和中线第一期工程静态投资亿元 西线工程：五座大坝、七条隧洞和一条渠道串联而成。最大坝高123米，最长洞段73公里，最大洞径96米。输水线路总长260公里，其中隧洞长244公里，渡槽012公里，

4、明渠16公里。左；吉隆坡世界左；吉隆坡世界第一双塔第一双塔 右：某某右：某某.金茂大厦金茂大厦图为超高层建筑图为超高层建筑13层观光城堡可环视整个柏林城工程工程分类工程工程分类 工程工程种类繁多，为适应科学管理的需要，工程工程种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进展分类：可从不同角度进展分类：建筑工程工程建筑工程工程 公路工程工程公路工程工程 .水电工程工程水电工程工程 建设部将其按专业划分为建设部将其按专业划分为33种类型种类型 按专业划分按专业划分 一、定义一、定义 工程工程管理是指应用工程管理的理论、观点、工程工程管理是指应用工程管理的理论、观点、方法，对工程建设工程的决策和实施

5、的全过程进展方法，对工程建设工程的决策和实施的全过程进展全面的管理。全面的管理。从工程的开始到工程的完成，通过工程筹划从工程的开始到工程的完成，通过工程筹划PPPP和工程控制和工程控制PCPC以到达工程的费用目标以到达工程的费用目标投资、本钱目标、质量目标和进度目标。投资、本钱目标、质量目标和进度目标。PM=PP+PC提出问题提出问题规规 划划决决 策策实实 施施检检 查查-提出解决问题的多个可能的方案-对可能方案进展比较-从多方案中选择从多方案中选择-执行决策执行决策-决策是否执行决策是否执行-决策执行效果决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理是由

6、多个工作环节组成的有限循环过程进进 度度质质 量量合合 同同投投 资资容量容量:18200MW通航建筑物通航建筑物-双线连续五级船闸、垂直双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。成可通过万吨级船队。投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量一平行承发包模式 1、概念：平行承包是指业主将建设工程工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给假设干个设计单位、施工单位和材料设备单位，并分别与各方签定合同。各

7、设计单位之间的关系是平行的，各施工单位之间是平行的，各材料设备供给单位之间的关系也是平行的见书中图4-1。一、平行承包模式与监理模式业主设计单位A设计单位B设计单位C施 工单位1施工单位2材料供应单位设备供应单位平行承发包模式二特点：1有利于缩短工期2有利于质量控制3有利于业主选择承建单位4合同数量多，会造成合同管理困难5投资控制难度大三监理模式 1、业主委托一家监理企业监理 2、业主委托多家监理企业监理三监理模式 1、业主委托一家监理企业监理2、业主委托多家监理企业监理业主设计单位B设计单位A设计单位C施工单位1施工单位2设计单位A监理单位业主委托一家监理企业进展监理的模式监理企业A监理企业

8、B监理企业C设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2业主业主委托多家监理企业进展监理的模式一设计或施工总分包模式概念：设计或施工总分包是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单作为总包单位，总包单位可以将其局部任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及假设干个分包合同的结构模式，图4-2。二、设计或施工总分包模式与监理模式业主设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3设计或施工总分包模式二设计或施工总分包模式特点：1有利于建设工程的组织管理2有利于投资控制3有利于质量控制4有利于工期控制5建设周期较长6总报价较

9、高 三监理模式1、业主委托一家监理企业实施全过程监理2、分别按设计阶段和施工阶段委托监理业主监理企业设计总包单位施工总包单位设计分包A设计分包B设计分包C施工分包1施工分包2施工分包3业主委托一家监理企业的模式设计分包A设计分包B设计分包C设计分包1设计分包2设计分包3监理企业B设计总包单位施工总包单位监理企业A业主按阶段委托模式一工程工程总承包模式工程总承包模式是指业主将工程设计、施工材料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进展实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已到达动用条件的工程。图4-3。三、工程工程总承包模式与监理模式业主工程总承包单位设计分包A设计分包B施工分包1

10、施工分包2材料供给设备供给工程总承包模式二总承包模式的特点：1合同关系简单，组织协调工作量小2有利于进度控制3有利于投资控制4招标发包工作难度大5业主择优选择承包方范围小6质量控制难度大三监理模式一般委托一家工程监理企业进展监理设计分包施工分包材料供给设备供给业主监理企业工程总承包单位工程总承包模式条件下的监理模式一工程总承包管理模式概念：是指业主将工程建设工程发包给专门从事工程组织管理的单位，再由它分包给假设干设计、施工和材料设备供给单位，并在实施中进展工程管理。四、工程总承包管理模式与监理模式业主工程总承包管理单位设计单位A设计单位B施工单位1施工单位2材料供给单位设备供给单位(二特点：1

11、对合同管理、组织协调比较有利，对进度控制也有利2对分包单位的选择至关重要3管理单位承担的风险较大三监理模式委托一家工程监理企业进展监理，这样便于监理工程师对工程总承包管理合同和总承包管理单位进展分包等活动的监理一概念：是指业主与一个由假设干个设计和/或假设干个施工单位组成的联合体进展签约，将工程工程设计和/或施工任务发包给这个联合体。五 设计和/或施工联合体承包模式业主工程设计和/或施工联合体设计/施工单位1设计/施工单位2设计/施工单位3设计/施工单位4二特点：1适用范围广2合同数量少，便于管理3有利于进度和质量的控制 三监理模式一般联合体对外要有一明确的代表，业主与这个代表签订承包合同，这

12、个代表即联合体内部的负责人，负责承包合同的履行。业主宜委托一家监理企业进展监理，监理工作的合同管理比较简单，但监理工程师在协助业主选择联合体时应考虑联合体内各成员的技术、管理、经验、财务及信誉等，同时应加强联合体内部的相互协调六、国际上的工程工程管理模式简介 1.传统的通用的工程管理模式Traditional(general)Management Approach)2.建筑工程管理模式Construction Management Approach,CM)3.设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式Design-Building and EPC/Turnkey)4.设计管理模式Design-

13、Management)5.管理承包Management Contracting)6.工程管理Project Management)7.更替型合同模式Novation Contract,NC 8.BOT模式Build-Operate-Transfer),建造，运营，移交模式。1.传统的通用的工程管Traditional(general)Management Approach)这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进展前期的各项有关工作，待工程评估立项后再进展设计，在设计阶段进展施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商

14、与分包商和供给商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的工程管理工作，但在国外大局部工程实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进展。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进展前期的各项有关工作，待工程评估立项后再进展设计，在设计阶段进展施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供给商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的工程管理工作，但在国外大局部工

15、程实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进展。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。优点:通用性强,长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程工程要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,工程周期长;业主管理费高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。我国已建成的鲁布革等工程均采取这种管理模式。DBB模式 即设计招标建造Design BidBuild模式，这是最传统的一种工程工程管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行

16、、亚行贷款工程及以国际咨询工程师联合会FIDIC合同条件为依据的工程多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程工程的实施必须按照设计招标建造的顺序方式进展，只有一个阶段完毕后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款工程鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程工程要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，工程周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。2.建筑工程管理模式Construction Management Approach,CM)即建设

17、管理ConstructionManagement模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进展施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进展招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监视、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对本钱、质量和进度进展监视，并预测和监控本钱和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可

18、以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。CM模式可以有多种形式，常用的有两种。第一种形式为代理型建筑工程管理 AgencyCM方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的效劳合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理At_RiskCM方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用GMP：Guaranteed Maximum Price，以保证业主的投资控制，如最后结算超过 GMP，如此由CM公司赔偿：如低于GMP，

19、如此节约的投资归业主所有，但 CM公司由于额外承担了保证施工本钱风险，因而能够得到额外的收入。3.设计/建造模式或设计-采购-施工交钥匙模式Design-Building and EPC/Turnkey)即设计建造模式DesignBuildMethod，就是在工程原如此确定后，业主只选定唯一的实体负责工程的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的本钱负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责工程的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的本钱负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和

20、施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建工程的根本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计建造承包商联系。4.设计管理模式Design-Management)形式1：是业主与设计_管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计_管理公司负责设计并对工程实施进管理，如图4-8a所示。形式2：业主只与设计_管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商签订分包合同。常常对承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度，如图4-8b所示。5.管理承包Management Contracting)管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面和施工承包商

21、签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位(如建筑师、工程师、测量师等进展密切合作，对工程进展管理、协调和控制。施工，设备采购由各施工承包商承担。6.工程管理Project Management)工程管理模式(Project Management，PM)模式是指工程业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进展整个工程过程的管理，这家公司在工程中被称做“工程管理承包商(Project Management Contractor),简称为 PMC。PM模式PMC受业主的委托,从工程的筹划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供工程管理承包效劳。选用该种模式管理工程时,业主方面仅

22、需保存很小局部的基建管理力量对一些关键问题进展决策,而绝大局部的工程管理工作都由工程管理承包商来承担。PMC是由一批对工程建设各个环节具有丰富经验的专门人才组成的,它具有对工程从立项到竣工投产进展统筹安排和综合管理的能力,能有效地弥补业主工程管理知识与经验的缺乏。PMC 作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在工程前期筹划、可行性研究、工程定义、方案、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证工程的成功实施,到达工程寿命期技术和经济指标最优化。PM模式的主要任务是自始至终对一个工程负责，这可能包括工程任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土

23、地资金的筹集等，同时使设计者、工料预测师和承包商的工作正确地分阶段进展，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动得以顺利进展。7.更替型合同模式Novation Contract,NC 业主在工程实施初期委托某一设计咨询公司进展工程的初步设计，一局部工作完成到达全部设计要求的30%-80%)时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。优点：既可以保证业主对工程的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方

24、减轻了风险。缺点：业主方必须在前期对工程有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷，如图4-11所示。8.BOT模式Build-Operate-Transfer),建造，运营，移交模式。即建造运营移交BuildOperateTransfer模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府根底设施建设工程依靠私人资本的一种融资、建造的工程管理方式，或者说是根底设施国有工程民营化。政府开放本国根底设施建设和运营市场，授权工程公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及归还贷款，协议期满后，再无偿

25、移交给政府。BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决根底设施缺乏和建设资金缺乏的问题。工程发起人必须具备很强的经济实力大财团，资格预审及招投标程序复杂。补充几种常用国际工程管理模式 PPP模式模式 国家私人合营公司国家私人合营公司Private Public Partnership，PPP模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人模式是国际上新近兴起的一种新型的政府与私人合作建设城市根底设施的形式。其典型的结构为：政府合作建设城市根底设施的形式。其典型的结构为：政府部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特部门或地方政府通过政府采购形式与中标单位组成的特殊目的公司签定特许合同殊目的公

26、司签定特许合同(特殊目的公司一般由中标的特殊目的公司一般由中标的建筑公司、效劳经营公司或对工程进展投资的第三方组建筑公司、效劳经营公司或对工程进展投资的第三方组成的股份成的股份)由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，这个协议不是对工程进展担保的协议，而是一个向借贷机构协议不是对工程进展担保的协议，而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定，这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机定，这个协

27、议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予构的贷款。采用这种融资形式的实质是：政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来换取根底设施加私营公司长期的特许经营权和收益权来换取根底设施加快建设及有效运营。快建设及有效运营。PPP模式的目标有两种，一是低层次目标，指特定工程的短期目标；二是高层次目标，指引入私人部门参与根底设施建设的综合长期合作的目标机构目标层次如下表 所示。PPP模式的组织形式非常复杂，既可能包括私人营利性企业、私人非营利性组织，同时还可能包括公共非营利性组织如政府。合作各方之间不可防止地会产生不同层次、类型的利益和责任的分歧。只有政

28、府与私人企业形成相互合作的机制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存异的前提下完成工程的目标。PPP模式的机构层次就像金字塔一样，金字塔顶部是工程所在国的政府，是引入私人部门参与根底设施建设工程的有关政策的制定者。工程所在国政府对根底设施建设工程有一个完整的政策框架、目标和实施策略，对工程的建设和运营过程的参与各方进展指导和约束。金字塔中部是工程所在国政府有关机构，负责对政府政策指导方针进展解释和运用，形成具体的工程目标。金字塔的底部是工程私人参与者，通过与工程所在国政府的有关部门签署一个长期的协议或合同，协调本机构的目标、工程所在国政府的政策目标和工程所在国政府有关机构的具体目标之间的关系

29、，尽可能使参与各方在工程进展中到达预定的目标。这种模式的一个最显著的特点就是工程所在国政府或者所属机构与工程的投资者和经营者之间的相互协调及其在工程建设中发挥的作用。PPP模式的优点在于：1公共部门和私人企业在初始阶段私人企业与政府共同参与工程的识别、可行性研究、设施和融资等工程建设过程,保证了工程在技术和经济上的可行性，缩短前期工作周期,使工程费用降低。2有利于转换政府职能，减轻财政负担。政府可以从繁重的事务中脱身出来，从过去的根底设施公共效劳的提供者变成一个监管的角色，从而保证质量，也可以在财政预算方面减轻政府压力。3参与工程融资的私人企业在工程前期就参与进来,有利于私人企业一开始就引入先

30、进技术和管理经验。4政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的缺乏。双方可以形成互利的长期目标，可以以最有效的本钱为公众提供高质量的效劳。5使工程参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。6政府拥有一定的控制权。7应用范围广泛，该模式突破了目前的引入私人企业参与公共根底设施工程组织机构的多种限制，可适用于城市供热等各类市政公用事业及道路、铁路、机场、医院、学校等。PPP模式的缺点在于：1对于政府来说,如何确定合作公司给政府增加了难度,而且在合作中要负有一定的责任,增加了政府的风险负担。2组织形式比较复杂,增加了管理上协调的难度,对参

31、与方的管理水平有一定的要求。3如何设定工程的回报率可能成为一个颇有争议的问题。虽然PPP模式在国外已有很多成功的案例，但在我国根本上是一个空白。我国根底设施直以来都是由政府财政支持投资建设，由国有企业垄断经营。这种根底设施建设管理的模型不仅越来越不能满足日益开展的社会经济的需要，而且政府投资在根底设施建设中存在的浪费严重、效率低下、风险巨大等诸多弊病，暴露得也越来越明显，成为我国市场经济向纵深开展的一个制约因素。因此，根底设施领域投融资体制要尽快向市场化方向改革，政府在根底领域的地位和职能迫切需要转变，政府在根底设施领域作为直接投资者、直接经营者、直接监管者的职能要别离，政府在根底设施领域中的

32、角色迫切需要改变。在这种背景下，在我国根底设施建设中引进和应用PPP模式，积极吸引民间资本参与根底设施的建设，并将其按市场化模式运作，既能有效的减轻政府财政支出的压力，以提高根底设施投资与运营的效率，同时又不会产生公共产权问题。因此，PPP 模式在我国有着广泛的开展前景。但是，PPP模式在我国的应用中，以下几点应注意：1政府应由过去在公共根底设施建设中的主导角色，变为与私人企业合作提供公共效劳中的监视、指导以及合作者的角色。在这个过程中，政府应对公共根底设施建设的投融资体制进展改革，对管理制度进展创新，以便更好地发挥其监视、指导以及合作者的角色。2政府应该认真研究PPP模式及其在中国的应用前景

33、，以国外的一些应用实例为根底，在我国的公共根底设施的建设中进展推广和标准。在这个过程中，政府应在国家政策上给予鼓励，支持PPP模式在中国的应用。3在PPP模式下的工程融资中，参与的私人企业一般都是国际上大型的企业和财团。政府在与他们的谈判与合作中，所遵循的不仅有国内的法律和法规，同时也要遵循国际惯例。政府应该行动起来，在立法制度上有所突破，迅速完善我国的投资法律法规，使其适应这一形势的开展。4国内的一些有实力的企业应该抓住机遇，积极与政府合作，参与公共根底设施建设工程。PFI模式模式 PFIPrivate Fin ance Initiative，即，即私人主动融私人主动融资资，是英国政府于，是

34、英国政府于1992年提出，其含义是公共工程工年提出，其含义是公共工程工程由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许程由私人资金启动，投资兴建，政府授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和工程的其他各参与方之间经营权，通过特许协议政府和工程的其他各参与方之间分担建设和运作风险。它在分担建设和运作风险。它在BOT之后又一优化和创新了之后又一优化和创新了的公共工程融资模式。正如的公共工程融资模式。正如PFI的引入是为了增加私人的引入是为了增加私人局部在公共效劳的提供方面的参与一样局部在公共效劳的提供方面的参与一样,政府采用政府采用PFI目目的在于获得有效的效劳的在于获得有效的效劳,而并非旨在最

35、终的建筑的所有而并非旨在最终的建筑的所有权。在权。在PFI下下,公共部门在合同期限内因使用承包商提供公共部门在合同期限内因使用承包商提供的设施而向其付款。在合同完毕时的设施而向其付款。在合同完毕时,有关资产的所有权有关资产的所有权或者留给私人局部承包商或者留给私人局部承包商,或者交回公共局部或者交回公共局部,取决于原取决于原始合同条款规定。它是国际上用于开发根底设施工程的始合同条款规定。它是国际上用于开发根底设施工程的一种模式，其要领是利用私有资金来开发、实施、建设一种模式，其要领是利用私有资金来开发、实施、建设公共工程工程。公共工程工程。七、建设工程监理实施程序(一)确定工程总监理工程师，成

36、立工程监理机构(二)编制建设工程监理规划 (三)制定各专业监理实施细如此 (四)标准化地开展监理工作(五)参与验收，签署建设工程监理意见(六)向业主提交的监理档案资料(七)监理工作总结八、建设工程监理实施原如此 1公正、独立、自主的原如此 2权责一致的原如此 3总监理工程师负责制的原如此 4严格监理、热情效劳的原如此 5综合效益的原如此第二节 建设工程工程监理机构 一、建立工程监理机构的步骤 二、工程监理机构的组织形式 三、监理机构的人员配备及职责分工一、建立工程监理机构的步骤(一)确定工程监理机构目标 应根据委托监理合同中确定的监理目标，制定总目标并明确划分理机构的分解目标。(二)确定监理工

37、作内容 根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进展分 类归并及组合。(三)工程监理机构的组织结构设计 (四)制定工作流程和信息流程 为使监理工作科学、有序进展，应按监理工作的客观规律制定工作流程和信息流程，标准化地开展监理工作 建立工程监理机构的根本程序是()。P86 (三)工程监理机构的组织结构设计 1选择组织结构形式 2合理确定管理层次与管理跨度 (1)决策层。由总监理工程师和其他助手组成，主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进展科学化、程序化决策与管理；(2)中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成，具体负责监理规划的落 实，监理目标

38、控制及合同实施的管理；(3)作业层(操作层)。主要由监理员、检查员等组成，具体负责监理活动的操作实施。(四)制定工作流程和信息流程 为使监理工作科学、有序进展，应按监理工作的客观规律制定工作流程和信息流程，标准化地开展监理工作 建立工程监理机构的根本程序是()。P86 A任命总监理工程师，编制监理规划，制定工作流程 B签订监理合同，任命总监理工程师，确定监理机构目标，制定工作流程 C确定监理机构目标，确定监理工作内容，组织结构设计，制定工作流程和信息流程 D选择组织结构形式，确定管理层次与跨度，划分监理机构部门，制定考核标准 3工程监理机构部门划分 4制定岗位职责及考核标准 5选派监理人员 我

39、国?建设工程监理标准?规定，工程总监理工程师应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任；总监理工程师代表应由具有2年以上同类工程监理工作经验的人员担任；专业监理工程师应由具有1年以上同类工程监理工作经验的人员担任。并且工程监理机构的监理人员应专业配套、数量满足建设工程监理工作的需要。二、工程监理机构的组织形式 1.直线制监理组织定义：这种组织形式的特点是工程监理机构中任何一个下级只承受惟一上级的命令。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，工程监理机构中不再另设投资控制、进度控制、质量控制及合同管理等职能部门。1.直线制监理组织总监经管大楼监理组土木大楼监理组运动场监理组土建监理水电监理土建

40、监理水电监理土建监理水电监理按子工程分解的直线制监理组成形式总监决策阶段监理组设计阶段监理组施工阶段监理组可研监理组财务分析监理组土建设计监理组水电设计监理组土建施工监理组水电施工监理组按建设阶段分解的直线制监理组织形式-煌上煌总部工程总监结构工程监理组水暖电工程监理组装饰工程监理组按专业内容分解的直线制监理组织形式适用于小型工程直线制监理组织形式1、适用范围：适用于能划分为假设干相对独立的资工程的大、中型建设工程。2、特点：1机构简单，职责清楚，能充分调动各级主管人的积极性2权力集中，命令统一，隶属关系明确3对总监理工程师的要求高职能制监理组织形式 是在监理机构内设立一些职能部门，各职能部门

41、在本职能范围内有权直接指挥。1、适用范围：适用于大、中型建设工程。2、特点：1加强了工程监理目标的职能化分工，减轻总监理工程师的负担，能够发 挥职能机构的专业管理作用 2命令系统多元化，易造成职责不清，可能产生矛盾命令 2.职能制监理组织总监总监办公室进度控制合同管理质量控制投资控制结构监理组水电监理组暖通监理组优点：分工明确、发挥专业管理的作用缺点：多头领导、命令混乱 3.直线职能制监理组织总监投资控制质量控制总监办公室进度控制合同管理结构监理组水电监理组暖通监理组优点：集中领导、职责清楚、专业管理缺点：职能部门与指挥部门会有矛盾、信息传递路径长 直线职能制监理组织形式 1、适用范围：适用于

42、大、中型建设工程。2、特点：1集中领导、统一指挥、职责清楚、组织目标管理专业化2职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路长，不利于互通情报3管理人员多，管理费用大 4矩阵制监理组织形式是由两套管理系统组成的矩阵性组织结构，一套是纵向的职能系 统，另一套是横向的子工程系统。特点：加强了各职能部门的横线联系，具有较大的机动性和适应性；把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂问题；有利于人才的全面培养；纵横相协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。4.矩阵制监理组织形式总监投资控制质量控制进度控制合同管理行政大楼监理处工业厂房监理处员工宿舍群监理处优点：加强了个职能部门的联系、机动

43、性与适应性强集权与分权的统一缺点：易扯皮、多矛盾、协调工作量大 三、监理组织的人员配备及职责分工建设工程监理组织的人员配备人员配备应考虑的因素 1、专业结构：与监理任务相适应 2、人员层次：高、中、初级职称比例适当 3、工程建设强度：工程建设强度=投资/工期 4、工程复杂程度：工期、地质条件、气候、结构等 5、工程监理企业的业务水平 目前我国尚无公认的标准和定额。例：估算监理人员配备P91例：例：估算工程监理人员配备估算工程监理人员配备工程复杂程度每年支付100万美元所需监理人员数监理工程师监理员行政人员/秘书一级二级三级四级五级0.20.250.350.450.50.70.801.001.3

44、51.500.100.200.250.300.35 项次工程特征复杂程度估计分值12456789103设计活动工程位置气候条件地形条件工程地质施工方法工期要求工程性质材料供给分散程度较复杂较方便较温和平坦较复杂较复杂中等紧张工程多,集中较为紧张一般6776774548平 均 分 值6.1某大厦高188米,地上主楼41层,地下3层.建面7.1万平米.工程总造价约8000万美元,工期为30个月.该工程属于一般复杂程度.解:监理工程师:0.35*80/30*12=11.2,按12人计;监理员或技术员:1.00*80/30*12=32 行政人员或秘书:0.25*80/30*12=8该建设工程监理人员可

45、配备52人.工程监理组织各类人员的根本职责总监理工程师 1、总监理工程师的选择：应由具有3年以上同类工程监理工作经验的人员担任。2、总监理工程师的主要职责：1确定工程监理机构人员的分工和岗位职责；2主持编写工程监理规划，审批监理细如此；3审查分包单位的资质，并提审查意见；4检查和监视监理人员的工作，进展人员调配等5主持监理工作会议，签发工程监理机构文件；6审定开工报告，施组设计、进度方案、技术方案等；7审核签署承包单位的申请、支付证书、竣工决算；8 审查和处理工程变更；9 主持或参与工程质量事故的调查；10 调解合同争议、处理索赔、审批工程延期；11 组成编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、

46、专题报告和监理总结；12 审核质量检验资料、竣工申请、参与竣工验收13主持整理工程工程的监理资料。总监理工程师代表：1负责总监指定或交办的监理工作；5按总监授权，行使总监的局部职责和权力。如下事情不得委托：1主持编写工程监理规划，审批监理细如此；2签发开工/复工报审表、工程暂停令、支付证书、竣工报验单；3审核签认竣工决算；4调解合同争议、处理索赔、审批工程延期；5检查和监视监理人员的工作，进展人员调配、调换不称职的监理人员等专业监理工程师 1、专业监理工程师职责：1负责编写本专业的监理细责；2负责本专业监理的具体实施；3当人员需调换时，向总监提出报告；4审查本专业的方案、方案、申请、变更，报告

47、总监；5负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收；6定期向总监报告，重大问题及时汇报；7做好监理日记；8负责本专业资料收集、汇总及整理，参与编写监理月报9 核查原始凭证，平行检验，合格予以确认；10负责本专业工程计量，审核有关数据凭证。其他监理工作人员：(1)在专业监理工程师的指导下开展工作；(2)检查人力、材料、设备及使用、运行情况，记录(3)旁站，发现问题及时向专监报告；(4)做好监理日记和有关的监理记录；(5)按设计图及有关标准，对工艺过程进展检查和记录；(6)复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证。第三节 建设工程监理的组织协调建设工程监理的组织协调一、建设工程监理组织协

48、调概述一、建设工程监理组织协调概述1 1、组织协调的概念、组织协调的概念协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各协调就是联结、联合、调和所有的活动及力量，使各方配合得适当，其目的是促使各方协调一致，实现方配合得适当，其目的是促使各方协调一致，实现预定的目标预定的目标协调管理是在人员协调管理是在人员/人员的界面、系统人员的界面、系统/系统的界面、系统的界面、系统系统/环境界面之间，对所有活动及力量进展联结、环境界面之间，对所有活动及力量进展联结、联合、调和的工作。联合、调和的工作。2 2、组织协调的范围、组织协调的范围 1)1)系统内部协调系统内部协调 2)2)系统外部协调系统外部协调 系

49、统外部协调又可分为两个层次，即：系统外部协调又可分为两个层次，即：近外层协调有合同关系近外层协调有合同关系 远外层协调无合同关系远外层协调无合同关系 二、工程监理机构组织协调的工作内容二、工程监理机构组织协调的工作内容1 1、监理机构内部的协调、监理机构内部的协调 1 1人际关系的协调人际关系的协调 人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要人员任用既要重才又要明责；处理纠纷既要公正，又要灵活；评价要公正灵活；评价要公正 2 2组织关系的协调组织关系的协调 部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系部门按职能需要设，部门目标，部门之间的责任关系主办、牵头、协作、配合事先约定，沟通制度

50、、矛盾与主办、牵头、协作、配合事先约定，沟通制度、矛盾与冲突的消除冲突的消除 3 3 工程监理机构内部需求关系的协调工程监理机构内部需求关系的协调 人员、设备、材料、条件等条件。协调是注重其及时性、人员、设备、材料、条件等条件。协调是注重其及时性、明确性、准确性及确定性明确性、准确性及确定性 2、与业主的协调、与业主的协调与业主的协调是监理工作的难点和重点。与业主的协调是监理工作的难点和重点。1 1尊重业主，认真领会业主意图尊重业主，认真领会业主意图 2 2让业主了解监理让业主了解监理3 3、与承包商的协调、与承包商的协调 与承包商的协调是监理的主要工作。与承包商的协调是监理的主要工作。1 1

51、讲原如此、重事实、按制度和标准办事讲原如此、重事实、按制度和标准办事 2 2讲求方法、注重感情交流讲求方法、注重感情交流 3 3具体协调内容质量、进度、分包、争议、违约、人际具体协调内容质量、进度、分包、争议、违约、人际4 4、与设计单位的协调、与设计单位的协调 1 1设计监理与非设计监理之区别设计监理与非设计监理之区别 2 2既要尊重、也要敢为既要尊重、也要敢为5 5、与政府及其他部门的协调、与政府及其他部门的协调 1 1按合同的委托内容承担协调工作按合同的委托内容承担协调工作 2 2按有关法规、政策行事按有关法规、政策行事 3 3催促有关各方承受监视催促有关各方承受监视 三、建设监理组织协

52、调的方法三、建设监理组织协调的方法1、会议协调法 第一次工地会议 工地例会监理例会 专题会议2、书面协调法 联系函、确认书、备忘录、通知书、指令3、交流协调法 访问、座谈、主动介绍情况 1.一方面总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者，另一方面各专业监理工程师在总监理工程师的授权下，在各自管理的范围内有足够的决策权，这主要表现的是工程管理机构组织设计()的原如此。A.权责一致 B.集权与分权统一 C.专业分工与协作统一 D.总监理工程师负责制 B 2、命令源唯一的组织结构模式称为 组织结构 A直线制 B职能制 C直线职能制 D矩阵制 3、具有纵横两套管理系统的工程监理

53、组织形式是 A直线制监理组织 B职能制监理组织 C矩阵制监理组织 D直线职能制监理组织 4、工程工程建设监理组织的形式有 等几种。A直线职能制 B直线制 C职能制 D总监理工程师负责组织形式 E矩阵制 关于监理组织常用的四种结构形式，下述说法不正确的答案是。A.直线制监理组织形式具有组织机构简单、权力集中、隶属关系明确的优点 B.职能制监理组织形式是将管理部门和人员分为两类C.直线职能制监理组织形式具有直线制和职能制监理组织的优点 D.矩阵制监理组织形式中职能部门有权对指挥部门发布指令 解答答案是D.1.直线制组织结构图最典型的特征就是没有职能部门，直线制组织结构图最典型的特征就是没有职能部门

54、，如果假设自己处于最低层次的话，只有一个上级可以发如果假设自己处于最低层次的话，只有一个上级可以发布指令。布指令。优点：由于没有职能部门，只有一个上级，就像军队的优点：由于没有职能部门，只有一个上级，就像军队的管理一样，所以形式简单，命令统一，隶属关系明确，管理一样，所以形式简单，命令统一，隶属关系明确，职责清楚，决策迅速。职责清楚，决策迅速。缺点：由于没有职能分工，要求总监和每个指挥部门的缺点：由于没有职能分工，要求总监和每个指挥部门的领导都必须精通各种职能分工的工作，因此要求总监的领导都必须精通各种职能分工的工作，因此要求总监的能力很全面，必须是能力很全面，必须是“全能人物，容易造成个人管

55、理全能人物，容易造成个人管理的弊端。的弊端。2.职能制组织结构图最典型的特征就是兼有职能部门和职能制组织结构图最典型的特征就是兼有职能部门和指挥部门且职能部门可以向指挥部门发布指令，图中反指挥部门且职能部门可以向指挥部门发布指令，图中反映为职能部门直接有竖线连接到指挥部门。如果假设自映为职能部门直接有竖线连接到指挥部门。如果假设自己处于最低层次的话，可以有很多个职能部门和指挥部己处于最低层次的话，可以有很多个职能部门和指挥部门对自己发布指令。门对自己发布指令。优点：由于职能部门的分工清楚，所以专业化程度提高优点：由于职能部门的分工清楚，所以专业化程度提高了，管理效率就提高了。了，管理效率就提高

56、了。2005年监理工程师考试试卷年监理工程师考试试卷案例分析案例分析一、某工程，施工总承包单位依据施工合同约定，与甲安装单位签订了安一、某工程，施工总承包单位依据施工合同约定，与甲安装单位签订了安装分包合同。根底工程完成后：由于工程用途发生变化，建设单位要求设装分包合同。根底工程完成后：由于工程用途发生变化，建设单位要求设计单位编制设计变更文件，并授权工程监理机构就设计变更引起的有关问计单位编制设计变更文件，并授权工程监理机构就设计变更引起的有关问题与总承包单位进展协商。工程监理机构在收到经相关部门重新审查批准题与总承包单位进展协商。工程监理机构在收到经相关部门重新审查批准的设计变更文件后，经

57、研究对其今后工作安排如下：的设计变更文件后，经研究对其今后工作安排如下：(1)由总监理工程师负责与总承包单位进展质量、费用和工期等问题的协商由总监理工程师负责与总承包单位进展质量、费用和工期等问题的协商工作；工作；(2)要求总承包单位调整施工组织设计，并报建设单位同意后实施；要求总承包单位调整施工组织设计，并报建设单位同意后实施；(3)由总监理工程师代表主持修订监理规划；由总监理工程师代表主持修订监理规划；(4)由负责合同管理的专业监理工程师全权处理合同争议；由负责合同管理的专业监理工程师全权处理合同争议；(5)安排一名监理员主持整理工程监理资料。安排一名监理员主持整理工程监理资料。2在协商变

58、更单价过程中，工程监理机构未能与总承包单位达成一致意见，总监理工程师决定以双方提出的变更单价的均值作为最终的结算单价。3工程监理机构认为甲安装分包单位不能胜任变更后的安装工程，要求更换安装分包单位。总承包单位认为工程监理机构无权提出该要求，但仍表示愿意承受，随即提出由乙安装单位分包。4甲安装单位依据原定的安装分包合同已采购的材料，因设计变更需要退货，向工程监理机构提出了申请，要求补偿因材料退货造成的费用损失。问题：1逐项指出工程监理机构对其今后工作的安排是否妥当，不妥之处，写出正确做法。一、答案及评分标准20分 1、1妥当0.5分。2不妥0.5分；正确做法：调整后的施工组织设计应经工程监理机构

59、或总监理工程师审核、签认1分。3不妥0.5分；正确做法：由总监理工程师主持修订监理规划1。4不妥0.5分；正确做法：由总监理工程师负责处理合同争议1。5不妥0.5分；正确做法：由总监理工程师主持整理工程监理资料1分。2指出在协商变更单价过程中工程监理机构做法的不妥之处，并按?建设工程监理标准?写出正确做法。2、不妥之处：以双方提出的变更费用价格的均值作为最终的结算单价1分；正确做法：工程监理机构或总监理工程师提出一个暂定价格，作为临时支付工程进度款的依据1分。变更费用价格在工程最终结算时以建设单位与总承包单位达成的协议为依据2分。3总承包单位认为工程监理机构无权提出更换甲安装分包单位的意见是否

60、正确?为什么?写出工程监理机构对乙安装单位分包资格的审批程序。3、不正确0.5分；理由：依据有关规定，工程监理机构对工程分包单位有认可权1分。程序：工程监理机构或专业监理工程师审查总承包单位报送的分包单位资格报审表1分 和分包单位的有关资料2分；符合有关规定后，由总监理工程师予以签认1.5分。4指出甲安装单位要求补偿材料退货造成费用损失申请程序的不妥之处，写出正确做法。该费用损失应由谁承担?4、不妥之处：由甲安装分包单位向工程监理机构提出申请0.5分；正确做法：甲安装分包单位向总承包单位提出1分，再由总承包单位向工程监理机构提出1分。费用损失由建设单位承担1分。【200625】建设工程监理目标

61、是工程监理机构建立的前提，应根据()确定的监理目标建立工程监理机构。A监理实施细如此B委托监理合同C监理大纲D监理规划 答案：B【200525】组建一个完善的监理组织机构的步骤是()。A确定监理机构目标、确定监理工作内容、监理机构的组织结构设计、制定监理工作流程和信息流程B选择组织结构形式、确定管理层次和管理跨度、划分监理机构部门、制定岗位职责和考核标准、选派监理人员C确定监理机构目标、选择组织结构形式、制定工作流程和信息流程、确定监理工作内容D选择组织结构形式、分解监理机构目标、配备监理人员、制定工作制度、编制工作方案 答案：A 【200526】监理组织机构中，拥有职能部门的监理组织形式有(

62、)。A直线制和职能制B职能制和矩阵制C直线制和直线职能制D矩阵制和直线制 答案：B【200627】某工程工程监理机构具有统一指挥、职责清楚、目标管理专业化的特点，如此该工程监理机构的组织形式为()。A直线制B职能制C直线职能制D矩阵制 答案：C 200566】总监理工程师在工程监理工作中的职责包括()。A审查和处理工程变更B审批工程监理实施细如此C负责隐蔽工程验收D主持整理工程工程的监理资料E当人员需要调整时，向监理公司提出建议 答案：ABD 2007.1.22在工程监理机构中，当人数一定时，管理跨度与管理层次的关系表现为 。A.恒定值 B.正相关 C.正比例 D.反比例 2007.1.28建

63、设工程监理组织协调方法中，最具有合同效力的是 。A.访问协调法 B.书面协调法 C.情况介绍法 D.交谈协调法第一节 建设工程监理文件及监理规划的编写 一、建设工程监理工作文件的构成 二、建设工程监理规划的作用 三、建设工程监理规划编写的依据 四、建设工程监理规划编写的要求 一、建设工程监理工作文件的构成 建设工程监理工作文件包括监理大纲、监理规划和监理实施细如此。1监理大纲 监理大纲有以下两个作用：一是使业主认可监理大纲中的监理方案，从而承揽到监理业务；二是为工程监理机构今后开展监理工作制定根本的方案(另外，监理大纲还是监理规划的编写依据)。监理大纲应该包括如下主要内容：(1)拟派往工程监理

64、机构的监理人员情况介绍。(2)拟采用的监理方案。包括工程监理机构的方案、三大目标的具体控制方案、合同的管理方案、组织协调的方案等。(3)将提供给业主的监理阶段性文件。监理大纲的编制要求监理大纲的编制要求(1)监理大纲是表现为业主提供监理效劳总的方监理大纲是表现为业主提供监理效劳总的方案性文件，要求监理企业在编制监理大纲时，案性文件，要求监理企业在编制监理大纲时，应在总经理或主管负责人的主持下，在企业技应在总经理或主管负责人的主持下，在企业技术负责人、经营部门、技术质量部门等密切配术负责人、经营部门、技术质量部门等密切配合下编制。合下编制。(2)监理大纲应依据监理招标文件、设计文件以监理大纲应依

65、据监理招标文件、设计文件以及业主的要求编制。及业主的要求编制。(3)监理大纲的编制要表现企业自身的管理水平，监理大纲的编制要表现企业自身的管理水平，技术装备等实际情况，编制的监理方案既要满技术装备等实际情况，编制的监理方案既要满足最大可能地中标，又要建立在合理、可行的足最大可能地中标，又要建立在合理、可行的根底上。因为监理单位一旦中标，投标文件将根底上。因为监理单位一旦中标，投标文件将作为监理合同文件的组成局部，对监理单位履作为监理合同文件的组成局部，对监理单位履行合同具有约束效力。行合同具有约束效力。监理大纲的组成内容详细 1、工程工程概况(按招标文件阐述)；2、监理工作范围、内容、目标(施

66、工阶段、“三控、两管、一协调的主要工作，到达业主和标准规定的目标)：3、监理工作依据(原如此提出与工程工程相关的法规文件、设计文件、合同文件)；4、工程监理机构的组织形式(人员配备方案、资质、主要职责)：5、监理工作程序(可参照市相关文件?*建设工程工程监理方法(试行)?附录中工程实施阶段的监理程序的框图进展绘制，因这项工作是定性程序)。6、监理工作方法及措施这一项内容是原如此性阐述监理工作“如何做。应是原如此性、粗线条的。比方在编写如何进展质量控制时，只要提到采取事前控制中，掌握好对人、财、物、技、环各项内容的检查准备；在事中控制中，只要提到抓好：(1)对土建、安装各项专业施工工艺过程的质量控制。掌握好每项工程质量控制要点,采取相应的控制手段(在这里可结合工程实际，适当提出重要的控制部位即可)；(2)工序的交接检查；(3)隐蔽工程检查验收；(4)工程变更和处理；(5)设计变更或技术核定的处理；(6)工程质量事故的处理；(7)行使质量监视权；(8)组织现场质量协调会等。7、其他：监理工作制度、监理设施等主要内容。以上只要写这几项纲目性的条文并用适当地阐述即可,而不必在每一条去深入展开，