冲突管理论文

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1、民营企业的战略及文化的建立对 TMT 关系冲突的影响唐志辉（桂林电子科技大学，广西桂林 541004）摘要：民营企业在我国已经占有越来越重要的地位，但是随着企业的发展，企业 高层管理的关系冲突与日益明显。本文对原文章的内容进行了概括，针对民营企 业的战略及文化对高层管理团队的影响进行了更为阐述，并提出了关于如何抑制 任务冲突转化为关系冲突的自己的看法，为民营企业家实现高层管理团队的持续 发展提供了思路。关键词：民营企业；战略及文化建设；关系冲突；高层管理团队中图分类号：c93文献标识码：a文章编号：1672-3198 （2011） 16-0037-01一、原文概述 核心期刊系统工程2008 年

2、12 月刊中由中南大学商学院的陈晓红月 及李喜华所作的文章民营企业 高层管理团队冲突和冲突管理模型， 读后让我感悟颇多，感触最深的一点 就是：组织环境中信赖和凝聚力中的 归属感有利于关系冲突的减少，建立 企业的战略及企业的文化是减少 TMT 关系冲突非常重要的一环。文章从民营企业高层管理团队冲 突的特征入手，分析了我国民营企业 高层管理团队冲突的表现，首先综述 了民营企业高层管理团队冲突和冲突 管理的相关理论。冲突作为组织中的一种普遍现象， 理所当然的存在于民营企业高层团里 团队在（top manageme nt t eam，简称 TMT）中。目前，我国管理学界基本上 还是沿用领导者个人行为的

3、理论，很 少从团队的角度研究整个TMT。这篇文 章总结已有的冲突管理理论， 结合我 国民营企业TMT冲突的表现，采取面 向过程和权变的思想， 构建民营企业 TMT 冲突管理模型， 为我国民营企业 TMT 更好地管理冲突， 从而实现高层 管理团队的持续发展提供了战略指 导。此文章阐述了冲突的分类从任务 纬度和关系纬度分为任务冲突和关系 冲突。而民营企业TMT冲突诱因有许 多，冲突诱因分类总结后，如图所示：可见的差异性：性别、文化、背景 (!成员差异呻J深层次差异性：价值观民营企业家决策权偏好民企管理体制：重家族人，轻外来人，凝聚力下降人才结构：TMT队伍素质不高，参差不齐，异质性大“空降兵”：薪

4、资差异、感知的权利差异等差异性是外 部管理人员产生抵触，难以调动积极性企业文化：忽略对企业文化和战略的建设，未统一内部价值观关于冲突的转化，缺乏信任而导 致意见分歧会导致任务冲突向关系冲 突转化，但是高度信任的氛围和高度 的行为整合度能有效的抑制任务冲突 向关系冲突的转化。一些学者认为， 任务冲突既对决策绩效产生直接影 响，又通过关系冲突的中介作用对其 产生间接影响。在民营企业中，普遍认为的是关 系冲突同决策绩效成负向关系；而任 务冲突同决策同决策绩效和满意度见 没有定论，在不同的情境下，存在不 同的调节变量，因此所得的关系冲突 的影响也不同。在TMT冲突反馈中，他 们认为，上次绩效会影响以后

5、的决策。 如果过去决策拥有较好的绩效，后产 生较少的冲突进而产生更好的绩效。因此他们认为民营企业TMT决策绩效 对将来决策具有反馈作用，并有连贯 性。此文章提出了应该从权变的观点 出发选择不同的冲突管理行为。提出 了民营企业冲突管理的切入点： 1.建 立公司治理结构；所有权与经营权的 分离；建立较健全的制度，从而为TMT 群体决策提供制度保障。 2.合理授权， 调动TMT成员积极性。3重视组织文化 与战略的建设，增强团队协作精神。文章最后对基于过程的民营企业 TMT 冲突与冲突管理模型进行了比较 分析，分别从不同方面阐述了他们的 特点，视角等。总的来说，整个文章根据面向过 程和泉边的思想，构建

6、了民营企业TMT 冲突和冲突管理模型。着眼于民营企 业TMT绩效的提高和民营企业TMT的持 续运作，对我国民营企业更好的管理 TMT冲突提供了战略指导。 一、民营企业的战略及企业的文化减 少TMT冲突改革开放30多年来，民营经济客 服了基础薄弱和先天不足等劣势，已 成为国民经济的重要组成部分。据统 计，民营企业年年产值增长率一直保 持在30%左右，远远高于同期国民经济 增长速度。对国民经济和社会发展， 特别会扩大城乡就要发挥了重要作 用。但民营企业仍面临了很多问题， 如管理水平低下等。在这中间我注意 到了一个关于我国民营企业生命周期 过短的问题。据统计，我国民营企业 的平均寿命只有2.9年。背

7、景中关村 “电子一条街”5000家民营企业，生 存时间超过5年的只有430加，其余91.4%的企业已烟消云散，生存期超过 8年的企业仅占总数的3%左右。究其原 因，我认为主要是管理上所存在有通 病。而管理问题中我觉得最重要的问 题是民营企业普遍缺少企业战略与企 业文化。1. 民营企业战略的建设企业首先得结合企业自身条件即 外部的宏观因素，制定出企业战略。 民营企业要再激烈的市场竞争中站稳 脚跟，必须高瞻远瞩，具备深渊的战 略意识，善于从长远的角度来经营企 业。由于战略管理将企业的成长和发 展纳入了变化的环境之中，管理工作 要以未来的环境变化趋势作为决策的 基础，这就使企业管理者们重视对经 营环

8、境的研究，正确地确定公司的发 展方向，选择公司合适的经营领域或 产品市场领域，从而能更好地把握 外部环境所提供的机会，增强企业经 营活动对外部环境的适应性，从而使 二者达成最佳的结合。在有了一个明 确的战略目标以后，会在一定的程度 上解决民营企业TMT的冲突，因为TMT 成员的所有决策都必须是在战略的方 向指引下做出的，减少了不必要的意 见分歧。2. 民营企业文化的建设企业需要建立自己的企业文化。 企业文化既是一种现代企业管理科学 理论和管理方式，又是一种企业精神 动力和文化资源。如果说TMT中信赖 和凝聚力对绩效具有正向的影响，那 么从提高绩效的角度出发，则更加需 要建立自己的企业文化。企业

9、文化总 的来说有以下四个功能：1）企业文化有助于增强企业凝聚力： 企业的凝聚力是企业发展的精神基 础，是企业活力的主要组成部分。2）企业文化指明企业发展方向：企业 文化反映了企业的共同追求、价值观 和共同利益，这种强有力的文化能够 对企业未来发展起导向作用。3）企业文化对员工行为具有约束性： 由于企业文化在制度层规定了企业内 部员工行为，在制度的约束下能造成 强大的使个体从众行为的心理压力和 动力，促使员工对自己的行为进行自 我控制，以符合企业文化的需要。这 种约束具有更强大、更持久、更深刻 的效果。4）企业文化是树立良好企业形象的有 效途径：良好的企业形象、较高的社 会知名度和荣誉是企业无形

10、的资产和 广告宣传，它会给企业带来巨大的经 济效益。企业文化可以激励员工士气：但是民 营企业再建立企业文化时，必须注意 两点点： .企业 文化不能缺乏创新，企业文化应当是 一个开放的、创新的系统，民营企业 要重视对自身的文化系统不断进行调 整和完善，使其与企业加强衔接，从 而提高整体企业文化素质，促进企业 持续健康成长。.民营企业具有很 强的家族血缘性，企业创立之初能够 形成很好的凝聚力，对企业的建设发 展起到很好的作用，当企业成长到一 定程度后，这一管理模式给企业的建 设管理带来很大的难题，形成在管理 中的“双重标准”。同时家族式管理中， 权力集中，在管理决策时往往缺乏民 主，外部人才的引进

11、容易受到阻碍， 尤其的引进人才与企业文化的融合相 当困难，这样企业就成了一个相对封 闭的团体，无法形成开发的文化氛围 阻碍企业的发展。总的来说，民营建立企业的战略 和文化是想通过增加企业的凝聚力和 信赖力来减少TMT之间的关系冲突。3. 关于其他策略的建议 在企业战略与企业文化建立之后，能 够建立很好的信赖与凝聚力，这就为 任务冲突转化为关系冲突起到了抑制 性的作用。3.1但在团队中，领导需要正确的向 团队成员传递有益于团队发展的要求 和期望，形成团队价值观。因此，我 认识，在TMT中，不仅需要的是企业战 略与企业文化来向成员传递更团队的 目标与要求，还需要在TMT中建立自己 的团队文化。这种

12、孕育在企业战略与 企业文化下的团队文化，理所应当的 不能与大环境相冲突，它应该是比企 业战略的一种更为明确、精准的企业 定位，比企业文化更为深化、细致的 一种团队理念。当然这种团队文化需 要和谐，却也需要拒绝“虚假的和谐”， 引导和鼓励适当的、建设性的冲突。3.2减少TMT之间的异质性。主要表 现在资质阅历、教育背景差异引发的 冲突、薪资差异和权利差异等方面。 如对学历低的管理者进行必要的进修 培训。对权利和薪资尽量做到同等级 别同种待遇，而且为避免管理混乱， 需要撇开家族式管理，还有管理权与 所有权相分离。3.3建立正式渠道，适当的激发建设 性冲突。之所以要建立正式渠道，是 不想把任务冲突转

13、化为私下关系冲 突，破坏原有的凝聚力。在这种激发 中，必须注意如何避免任务冲突或过 程冲突向关系冲突的转变。团队领导 要致力于减少负面的情感回应，减少 团队成员带有敌意或攻击性的行为。在这过程中，对领导TMT团队的人的要 求就比较高了，需要拿捏住冲突水平 的“度”。为TMT的决策创造出最优的 绩效。三、结束语企业TMT是企业的核心和灵魂，关 系到企业的可持续发展。因为民营企 业高层领导所面临的各种破坏性特 点，通过企业的战略和文化建设来增 强TMT之间的信赖与凝聚力从而减少 TMT成员之间的关系冲突就显得尤为 重要。除此之外，还应该想办法解决 TMT破坏性特点的根源问题，为企业的 发展提供一个

14、良好的内部环境。【参考文献】 1孙海法, 伍晓奕. 企业高层管理团队研究的进展 J .管理科学学报，2003, 6（ 4） : 8289.2 李慧才.以项目团队为基础的组织环境探析J.山西经济管理干部 学院学报， 2003， 11（4）：263 郑敏芝，宋延年.战略性绩效管理：组织发展的推进器J.技术经济 与管理研究， 2009（3）. 4Jehn K A, et al. Why differ ences make a differ ence: a field study of diversity, conflict, and performance in workgroups J . Adm

15、inist rative Science Quart er ly, 1999, 44( 4) : 741 763. 5Olson B J, et al. Strat egic decision making: the effects of cognit ive diversity, conflict , and trust on decision outcomes J . Journal of Management, 2007, 33 ( 2) :196 222. 6Quaddus M A, et al. Group conflict and conflict management in a

16、decision confer encing environment in Singapore A . Proceedings of the Thirty-third Annual Hawaii Inter national Confer ence on System SciencesC . 2000. 7Hobman E V, Bor dia P, Irmer B, Chang A. The expr ession of conflict in computer -mediated and faceto- face groups J . Small Group Research, 2002, 33( 4) : 439465. 8Amason A C, et al. The effects of top management team size and int er action norms on cognitive and affective conflict J . Journal of Management, 1997, 23( 4) : 495516。