人力资源开发与管理PPT课件

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1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理一、一、思路比资源更重要思路比资源更重要 人是企业第一资源，人力资源管理者是资源的挖掘者，是企业成败的关键 “人精”与“妖精”做一个好演员：在做员工管理时，忘记自己是谁，只记得自己的角色是谁 人力资源开发与管理（一）（一）态度决定一切态度决定一切 以“人”为本马拉车 现代人力资源开发与管理面临的挑战：全球化机会均等，赢家通吃 市场化资追逐知，知选择资 知识化文盲的演变 跨文化水土要服 E经济电子商务 人力资源开发与管理以以“己己”为本为本车拉马车拉马 买方市场买方市场主动出击主动出击 货币交换货币交换等价等价人力资源开发与

2、管理（二）思路决定出路（二）思路决定出路 现代人力资源开发 人是资源开发激励潜能释放 战略伙伴 从业者综合素质高 传统的人事管理 人是成本管理控制人走他乡 事务性伙伴 简单技能人力资源开发与管理（三）人力资源开发与管理的（三）人力资源开发与管理的主线主线 聚人：魅力、借力造势 选人：适合、人性、动手能力 育人：种子、收获 用人：要素有用、能位对应 评人：标准、科学 留人：内容、方法人力资源开发与管理一、读书、行路、阅人无数一、读书、行路、阅人无数不如名师指路不如名师指路 怎样使自己成为培训高手怎样使自己成为培训高手 人力资源开发与管理为什么越来越多的企业关注培训为什么越来越多的企业关注培训企业

3、竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境。对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍人力资源开发与管理一流企业的培训观 美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用1-2亿国内其他企业？持续成功的企业无不在培训上投入巨大持续成功的企业无不在培训上投入巨大,而忽视培训工而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力作的企业没有一个具有

4、持续发展力人力资源开发与管理（一）培训的三大软肋（一）培训的三大软肋 无制度保障 缺乏科学的培训需求分析 缺乏必要的考核及效果跟踪 人力资源开发与管理（二）建立合理的培训制度（二）建立合理的培训制度 培训成功的保障培训成功的保障 1、培训保证制度的内容 服务制度首要制度 入职制度先培训后上岗、先培训后任职 激励制度兼顾三个利益主体 员工：培训-使用-考核-奖惩 部门及主管：责、权、利挂钩 企业本身：制定制度并严格实施人力资源开发与管理 考核制度培训发展循环的中心环节 作用：检验最终成果 为奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员的行为 奖惩制度是保证是关键 设计科学的奖惩标准是关键 风险防范制

5、度谁受益谁投资 合同 成本共摊人力资源开发与管理2 2、建立相关制度的具体方法、建立相关制度的具体方法 具体 适用 经济人力资源开发与管理3 3、制度得以贯彻的技巧、制度得以贯彻的技巧 措辞 切入点 强化人力资源开发与管理（三）把握培训趋势，制定正确（三）把握培训趋势，制定正确的培训决策的培训决策 全员性who 终身性when 多样性what 多元性where 计划性how 强制性how much人力资源开发与管理（四）科学的培训需求分析（四）科学的培训需求分析成功培训的首要环节成功培训的首要环节 人力资源开发与管理1 1、培训需求分析的作用、培训需求分析的作用确认差距培训需求分析的基本目标确

6、认差距培训需求分析的基本目标理想标准或模型现实状况分析理想与现实之间的差距前瞻性分析前瞻性分析获取多方面的支持获取多方面的支持分析培训的价值与成本分析培训的价值与成本保证人力资源保证人力资源开发系统的有效性开发系统的有效性选择培训方法选择培训方法/策略策略人力资源开发与管理2、培训需求分析的着眼点层次分析层次分析 对象分析对象分析 阶段分析阶段分析 组织层次分析组织层次分析工作岗位层次分析工作岗位层次分析员工个人层次分析员工个人层次分析新员工培训需求分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析在职员工培训需求分析目前培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析未来培训需求分析组织层次分析组织层次

7、分析人力资源开发与管理层次分析层次分析 组织层次分析组织层次分析 工作岗位层次工作岗位层次分析分析 员工个人层次员工个人层次分析分析 外部环境、内部气外部环境、内部气氛：政府的产业政氛：政府的产业政策、竞争对手、企策、竞争对手、企业战略及目标、事业战略及目标、事故率、辞职率、缺故率、辞职率、缺勤率、员工的行为勤率、员工的行为等等工作分析、绩效工作分析、绩效评价、质量控制评价、质量控制报告、顾客反映报告、顾客反映等等员工业绩考核员工业绩考核记录、技能测记录、技能测试成绩、需求试成绩、需求问卷问卷人力资源开发与管理对象分析对象分析 在职员工培训需求分在职员工培训需求分析析新员工培训需新员工培训需求

8、分析求分析绩效分析法任务分析法人力资源开发与管理阶段分析阶段分析 目前培训需求分析目前培训需求分析未来培训需求分析未来培训需求分析前瞻性分析前瞻性分析存在的问题存在的问题人力资源开发与管理3、培训需求分析的四步流程前期准备工作前期准备工作 制定培训需求调制定培训需求调查计划查计划 实施培训需求调实施培训需求调查工作查工作 分析与输出培训分析与输出培训需求结果需求结果如，建立员工背景档案，原如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾始培训需求回顾 分析培训需求信息，撰分析培训需求信息，撰写培训需求分析报告写培训需求分析报告(1)提出培训提出培训需求动议；需求动议；(2)调查、申调查、申报、汇总动报、

9、汇总动意；意；(3)分析分析培训需求；培训需求；(4)汇总需求汇总需求意见，确认意见，确认培训需求培训需求（1）制定调）制定调查行动计划；查行动计划；（2）确定培）确定培训需求调查工训需求调查工作的目标；作的目标；（3）选择调）选择调查方法；查方法；（4）确定培）确定培训需求调查的训需求调查的内容。内容。人力资源开发与管理撰写培训需求分析报告撰写培训需求分析报告1、实施背景：为什么培训，培训动意2、历史回顾：进行需求分析的目的和性质 3、概述需求分析实施的方法和过程 4、阐明分析结果。5、解释、评论分析结果并提供参考意见。6、附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料 7、报告提要。

10、人力资源开发与管理（五）制定培训规划及年度培训（五）制定培训规划及年度培训计划的制定方法计划的制定方法 人力资源开发与管理 1 1、制定培训规划的主要内容、制定培训规划的主要内容培训项目的确定培训项目的确定（次序、群体、规模）（次序、群体、规模）培训内容的开发培训内容的开发（适应性、超前性）（适应性、超前性）实施过程的设计实施过程的设计（进度表、教学方式、培训环境）（进度表、教学方式、培训环境）考核手段的选择考核手段的选择（如何考核培训的成败、效果考核）（如何考核培训的成败、效果考核）培训资源的筹备培训资源的筹备（人、财、物、时间、空间）（人、财、物、时间、空间）培训成本的核算培训成本的核算人

11、力资源开发与管理2 2、年度培训计划的主要内容、年度培训计划的主要内容 目的 原则 培训需求 目标 培训对象 培训内容 培训时间人力资源开发与管理 地点 形式方式 教师 组织者 考评方式 变更或调整方式 费用预算 签发人人力资源开发与管理3、确定培训对象的技巧一、绩效分析法一、绩效分析法3、绩效差距、绩效差距1、绩效标准、绩效标准2、绩效现状、绩效现状4、差距成因、后果、差距成因、后果5、确定培训需求和对象、确定培训需求和对象6、拟定培训计划、拟定培训计划二、任务与能力分析法二、任务与能力分析法2、对工作任务进行、对工作任务进行分解、分析分解、分析3、确定培训需求和对象、确定培训需求和对象1、

12、根据、根据任务分析任务分析获取信息获取信息人力资源开发与管理（六）遴选培训供应商应考虑的主要问题（六）遴选培训供应商应考虑的主要问题3、开发过的培训项目、开发过的培训项目或拥有的客户或拥有的客户6、对企业的了解程度、对企业的了解程度1、培训经验、培训经验2、员工的任职资格、员工的任职资格4、为其提供服务的客户、为其提供服务的客户提供的参考资料提供的参考资料7、咨询合同中提出的、咨询合同中提出的服务、材料和收费事宜服务、材料和收费事宜5、可说明其培训项目、可说明其培训项目是卓有成效的证据是卓有成效的证据8、培训项目的开发时间、培训项目的开发时间遴选遴选培训供应商培训供应商应考虑的应考虑的主要问题

13、：主要问题：9、客户的评价、客户的评价人力资源开发与管理（七）培训课程的设置技巧1、设设置置培培训训课课程程的的基基本本环环节节课程定位课程定位：确定课程的基本性质和基本类别确定目标确定目标：明确课程的目标领域和目标层次注重策略注重策略：教者的培训观念与学者的学习风格选择模式选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法进行评价进行评价：是否达到检验目标人力资源开发与管理2 2、培训课程的设置的原则培训课程的设置的原则符合企业和学习者的需求：符合成人学习者的认知规律体现企业培训功能的基本目标主要原则基本依据人力资源开发人力资源开发与管理（八）培训的基本原理（八）培训的基本原理 1、皮革马立

14、翁效应 2、学习效果曲线 3、目标设置理论 4、行为师范（榜样的力量）5、效果反馈 人力资源开发与管理(九）选择适当的培训方法九）选择适当的培训方法 人力资源开发与管理 直接传授法实践方法参与法心理法学习知识、理论学习知识、理论掌握技能掌握技能提高综合能力提高综合能力行为、心理训练行为、心理训练讲授法研讨法专题讲座工作指导工作轮换特别任务特别任务个别指导自学案例研究头脑风暴模拟训练敏感性训练角色扮演行为模仿拓展训练拓展体验挑战自我回归自然人力资源开发与管理 2 2、选择方法应考虑的问题、选择方法应考虑的问题 培训需求 培训课程 培训目标 培训对象人力资源开发与管理（十）有效的培训效果考核（十）

15、有效的培训效果考核及跟踪及跟踪 人力资源部由成本部人力资源部由成本部门变利润部门的途径门变利润部门的途径人力资源开发与管理1、培训考核的层次反应考核反应考核学习考核学习考核行为考核行为考核结果考核结果考核v测量的是受训者对测量的是受训者对培训的主观感觉或培训的主观感觉或满意度满意度v主要主要测量学员对培训测量学员对培训内容、技巧、概念的内容、技巧、概念的掌握和吸收程度掌握和吸收程度，v关注受训者关注受训者培训后的行为培训后的行为改变是否因培改变是否因培训而改变训而改变 v衡量培训给公司衡量培训给公司的业绩带来的影响的业绩带来的影响 人力资源开发与管理2 2、培训考核报告、培训考核报告 实施背景

16、 考核的目的和性质 实施的过程 考核结果 解释考核结果提供参考意见 附录 报告提要人力资源开发与管理案例分析案例分析某餐饮集团与国内某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该校攻读学士学位，学业完成后员工必须回集团工作5年，服务期满方可调离。2002年销售部经理小张几经挑选，终于获得了推荐，并顺利入学。学成后小张回单位并马上报道，不过不到一个月就向人事部门递交了辞呈，并按要求支付了培训费。问：1、该集团在选派员工培训工作中存在哪些主要问题？人力资源开发与管理2、该集团采取哪些做事才能确立更有效的培训体系，以防止此类事件发上？3、如果要起草一份员工培训协议书，应当包含那些条款？人力资

17、源开发与管理参考答案参考答案1、没有进行必要的培训需求分析、培训方式有误、选人有问题、没有规避措施2、建立体系、注意选人、建立防范制度、激励留人3、确定双方、培训期限及方式、地点、内容、在培训期间的权利义务、费用、违约责任、培训后的服务期限、冲突处理、有效的法律签署。人力资源开发与管理三、三、如何使绩效考核不走样如何使绩效考核不走样人力资源开发与管理（一）源不清何见流之澈（一）源不清何见流之澈绩绩效考核走样的原因分析效考核走样的原因分析 1、从企业基础管理角度分析问题 战略缺失：一个战略缺失的企业所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的。管理混乱：没有明晰的业务

18、流程文本、没有细致的岗位说明书，更没有简洁明朗的管理汇报和指挥关系，只要职位高就可以命令所有的人。在战略缺失和管理混乱的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手 岗位不清，工作太随意：各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付 人力资源开发与管理 技术照抄，方法一刀切：绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，且在月度中就考核个人能力，这其实在一年中才能较好地

19、体现 只考不改：不能包治百病，如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。人力资源开发与管理2 2、从人力资源管理体制角度、从人力资源管理体制角度分析问题分析问题 工作分析 竞聘岗位 严格过程 及时使用考核结果对员工进行激励 考核内容设计项目繁多，没有针对性 把绩效考评当作是单纯的给员工表现打分、评估，未起到让员工了解自己和承认员工的努力、辛勤付出，明确其方向，激励员工进步的目的。有的评估人员，借考评之机，夹杂私心杂念，对员工实施报复，把绩效考评变成了让员工听话的指挥棒 人力资源开发与管理3、观念陈旧 考核是激励而不是惩

20、罚工具，绩效考核结果要与薪酬分配或个人职业生涯挂钩 4、管理者的长官意志，缺乏沟通 标准欠妥、培训说明不足、没有制度保证 5、管理者一言堂 建立监审体系 建立一个通畅的申诉渠道 人力资源开发与管理 （二）追缘求策使绩效考核不走样的对策人力资源开发与管理1 1、从基础管理入手从基础管理入手 明确需要 明晰责任分工 组织好工作形式 和利益紧密挂钩 时刻做好改变的准备人力资源开发与管理 2、考核的目的以激励为主 3、考核活动应加强互动 4、建立通畅的申诉渠道 5、时间间隔 6、做好考核前培训(传播能力）7、注意把握时机人力资源开发与管理（三）绩效管理系统设计（三）绩效管理系统设计人力资源开发与管理概

21、念绩效考核是一种过程，是组织用来衡量和考核员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。人力资源开发与管理绩效考核的目的与功能主要目的：主要目的：人事决策的依据 辅导员工的指引其他功能：其他功能：衡量甄选的成效 提供培训的依据 作为前程规划的参考 是人事工作的核心人力资源开发与管理绩效考核的主要目的人事决策：人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据 衡量培训的需求 考核用人/培训的效果 辅导员工：辅导员工：提供回馈信息 激励员工 辨认有发展前途的员工 可做自我改进的依据 有助于前程发展人力资源开发与管理绩效考核的目的比较 人事人事决策决策 重点：衡量过去绩效 目的：提供决策依 据（

22、升迁，奖赏）方法：一般考评方法 如：评等、排序。考核者的角色：鉴定者 受评者角色：受审者 （被动，消极，防卫）辅导员工辅导员工改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法 如：目标管理（与自我控制）辅导员参与者：反省规划，学习改进人力资源开发与管理绩效考核的效果做得好，可以：做得好，可以：增强员工工作动机 提升员工自尊 员工更了解自己和工作 有利于上下沟通 更清楚和接受组织目标做得不好，会造成：做得不好，会造成：导致员工离职 自尊心受损，心理契约破坏 工作动机低落 与主管关系恶化 时间与金钱的浪费人力资源开发与管理影响工作绩效的因素 知识知识 能力能力 经验经验 兴趣兴趣 态度态度 努力努

23、力（个人）（个人）工作绩效场所 任务 工具 时间 人员 指导领导授权考核激励人力资源开发与管理绩效管理 绩效发展系统 将绩效考核的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。考核：制度，方式工作绩效优奖劣惩培训纠正培养发展前程规划人力资源开发与管理绩效管理步骤 进行工作分析 建立绩效目标 准备 选/制定考核工具 挑选及培训 考核者 收集/衡量绩效资料 实施 与标准/目标相比较 通知结果 修正标准 反馈 采取行动晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果人力资源开发与管理绩效考核的模式 绩效衡量的设计考核目的订定绩效效标、标准的建立考核方法选择考核工具编制 考

24、核者的认知过程工作期间绩效检讨日常绩效回馈定期绩效考核面谈绩效标准、效标修订 期终绩效检讨绩效初评上级主管复评期终绩效考核面谈绩效评定人力资源运用绩效改进的追踪与辅导 被评者的自我表现与认知人力资源开发与管理绩效考核的准备了解今年的任务完善职位描述明确考核期限 明确考评人考评人寻找事实根据选择考评时间人力资源开发与管理绩效考核的准备准备必要的面谈确定考核效标设计考核表格有必要的话对考评人进行培训通知人力资源开发与管理企业实施绩效考核的前提双方明确和认可工作目标完善岗位描述员工与上司接受了此方面的培训，保证培训的科学与公正人力资源开发与管理考核时机举例：销售人员、服务人员月评。一般管理人员季评。

25、部门经理级管理人员半年评。所有人员皆需年评。（总经理以上除外）人力资源开发与管理考核次数确定原则与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的考核 考核配合任务性质人力资源开发与管理考核的效标之一1.1.考核工作行为考核工作行为考核员工的实际工作行为。具体说明什么是应该做的或不应该做的。可提供较有意义的、具体的回馈。有助于员工的发展。比较不令人反感。人力资源开发与管理考核的效标之二2.2.考核个人特质考核个人特质 能力、品德（可靠、热心、友善）。创意、忠诚等不不易观察。主观：个人特质的定义因人而异。无法提供有意义的回馈。易引起

26、抗拒。应将特质转换为工作行为或结果来衡量 可作为晋升的考虑因素之一。人力资源开发与管理考核的效标之三3.3.考核工作成果（结果）考核工作成果（结果）较具体。有些工作结果不易衡量。有些情景非当事者所能控制。可用以考虑加薪、奖金、晋升。用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。考核的目的，决定各种效标的比例。人力资源开发与管理考核项目与标准（效标）确定原则 考核项目要具体、详细。考核项目要与企业目标一致。考核项目要全面。考核内容要实际。与工作性质，内容挂钩。与个人晋升，培训挂钩。考虑与奖金，薪酬结构挂钩。人力资源开发与管理确定绩效效标注意事项 考核目的不同，各项效标的权重不一。效标不是固定

27、的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。应获得共识。运用之妙，存乎一心。人力资源开发与管理考核者的确定 此涉及考核对象、目的、组织形态、管理风格。也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会来评。可采用单一或多个考核者。通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。不能作为总分的一部分。人力资源开发与管理不同人担任考核者的利弊：上司上司利：利：考核与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间弊：弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利 -缺乏考核培训 -不愿当“

28、法官”对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展人力资源开发与管理不同人担任考核者的利弊：同事同事利：利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通 适用于专业人员弊：弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果人力资源开发与管理不同人担任考核者的利弊：自己自己利：利：不具威胁性“考核面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善弊：弊：与上司考核的结果往往不同 当考核结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善人力资源开发与管理不同人担任考核者的利弊：下属下属利：利：适用于帮助上司“

29、发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员弊：弊：下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心人力资源开发与管理不同人担任考核者的利弊：外人外人利：利：受到考核者的欢迎（减轻工作负担）考核标准不一致 适用于考核专业人员或强调考核之客观性时 如：客户弊：弊：变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料人力资源开发与管理对考核者的要求考核重点一致。值得信赖。保证正确的工作方向。可事先培训。了解被评者的工作情况。人力资源开发与

30、管理各种考核方法 个体排序法（排列法）。配对比较法。人物比较法 关键事件记录法（重要事件法）评鉴中心法。实地调查法。人力资源开发与管理正确选择考核方法1.1.正确认识：正确认识：各种考核方法皆有缺点 考核方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误 考核者的技巧和态度经过培训可以改变人力资源开发与管理正确选择考核方法2.2.选择时应考虑：选择时应考虑：考核的目的 考核的内容 考核者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）、考核的次数 方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度 可同时采用多种考核方法人力资源开发与管理考核目的与考核方法发展加薪、奖金目的考核方法叙述、评语图表

31、评等排序行为定向重要事件叙述、评语目标管理工作标准排序、强迫分配晋升人力资源开发与管理考核中的公平没有绝对公平，只是相对的公正与合理。有申诉系统。高层管理机构参与评审。（可成立考绩评审委员会）人力资源开发与管理考核注意事项：不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。如有评语，评语要与评分相一致。要与上次考核提出的绩效改进建议进行比较，如无改进，此次评分需打折扣。较可行的考核步骤是：员工自评-上司考核-绩效指导面谈-达成共识、签字。人力资源开发与管理考核错误的来源-考核误区（认知盲点）定势误区（刻板印象，隐含人格，推理错误）首因错误（第一印象，先见效应）从众心理（群众考

32、评时）晕轮效应（光环效应、月晕效应）趋中现象（中心化倾向、趋中倾向）对比误差（相似效应）人力资源开发与管理考核错误的来源-考核误区 标准误差 偏松现象（慈悲倾向、宽大倾向）趋严现象（严厉倾向）近因效应（最近倾向）信息不全 时机错误 其它：主观、偏见、偏好.人力资源开发与管理考核中问题的改进 目的要明确，分阶段达成目标 工具要仔细挑选并时时修正 制度要不断改善 加强沟通以说明操作过程 增加透明度 促进考核者对认知过程的认识人力资源开发与管理考核面谈（绩效指导）前的准备主管：主管：安排适当的时间与地点 搜集并填好下属的绩效表格 规划如何进行面谈下属：下属：搜集与绩效有关的资料 填好自我考核表人力资

33、源开发与管理考核面谈步骤 预备资料 营造气氛 开始晤谈 讨论绩效 结合员工与机构的工作目标 研定改进、发展计划、确定议决事项人力资源开发与管理考核面谈目的与方式的选择1.目的：改进与发展；评鉴2.方式：告知与推销 告知并倾听 解决问题 混合（综合解决问题与告知）有3步开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。指导式参与式人力资源开发与管理绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧 建立并维持彼此信赖关系，创造一个和谐的面谈气氛 清楚说明面谈的目的。鼓励部属讲话，进行双向沟通 倾听不要打岔，要洗耳恭听 要全神贯注地倾听，以员工为中心，把所有注意力放在员工身上，撇开偏见，带着认真坦诚态度来倾听 人力

34、资源开发与管理绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧 耐心地倾听。不管员工说什么，甚至骂娘的话，都要心平气和的倾听，不要打断员工的话，让对方把想说的话都说出来 换位思考地倾听 反馈的倾听。要不时强调和重复员工谈话的重点内容，不明白的进行询问，鼓励员工继续讲下去。集中在绩效评估的条件上，而不要把评估放在个人性格上 人力资源开发与管理影响选择面谈方式的主要因素 下属的特征 主管的特征 主管与部属的关系 组织的特征 （领导、沟通、激励、政策、控制方式）权变权变 上上司变导师司变导师人力资源开发与管理考核面谈应注意事项 让受考核者参与考核过程，诚实正确地反馈 使用正面激励 双方订定绩效改善目标 讨论及消除妨碍绩

35、效的因素 避免严厉批评不足之处 让受评者有表达意见的机会 受考核者在面谈前应做思考及准备 说明绩效与奖酬的关系 三明治原则人力资源开发与管理反馈技巧：强调集体行为。指向可控制的行为。使反馈不针对人。反馈要指向具体目标。人力资源开发与管理有效修正行为的六条原则不要给所有人同样的报酬。意识到未能反应对行为也有影响。告诉员工他们能做什么以得到报酬。告诉员工他们做错了什么。不要在他人面前处罚员工。让考核与行为挂钩。人力资源开发与管理绩效追踪与辅导根据期终考核面谈所拟订的工作改进计划来执行追踪中，各个方面应大力协助，随时或定期予以激励、指导，提升计划执行情况下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持人力资

36、源开发与管理总结：发展绩效绩效考核 -达成绩效目标 -完成共同目标 -企业发展 -员工受益 -绩效发展人力资源开发与管理四、管理中的管理四、管理中的管理目标管理目标管理 人力资源开发与管理（一）目标管理的概念及核心（一）目标管理的概念及核心 明确的目标是成功的开始 1、概念：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理就是通过目标来进行管理 2、核心：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。人力资源开发与管理（二）目标管理与传统的管理方（二）目标管理与传统的管理方式的区别式的区别 重视人的

37、因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。人力资源开发与管理（三（三）目标管理与我国现行的经）目标管理与我国现行的经济责任制的区别济责任制的区别1、目标设置的方法不同目标设置的方法不同“目标管理”中的“目标”是由上下级

38、共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。人力资源开发与管理2.2.目标间的关系不同目标间的关系不同 “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。人力资源开发与管理3.3.管理方式不同管理方式不同“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所

39、需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。4.4.成果评价方法不同成果评价方法不同“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。人力资源开发与管理（四）目标管理的八要素（四）目标管理的八要素一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、谁来完成目标？负责人与参与人4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表5、怎么办？应采取的措施、手段、方法6、如何保证？应给予的资源配备和授权7、是否达

40、成了既定目标？对成果的检查、评价8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环 人力资源开发与管理（五）目标管理的魅力（五）目标管理的魅力 特色才能生存，目标管理有5点不同：1、参与导向：目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者 2、系统导向：目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链3、控制导向：目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制4、授权导向：目标管理促使下放过程管理的权力5、结果导向：目标管理注重成果第一的方针 人力资源开发与管理（六）实施有效目标管理的步骤（六）实施有效目标管理的步骤 流程图见

41、桌面1、制定目标依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。目标分类：根据不同的标准，有不同的分类 经营目标和管理目标、公司目标、部门目标、和个人目标 定量目标和定性目标 如：目标=目标项目（销售额）+完成标准（提高5%）人力资源开发与管理 制订方法：符合SMART原则 S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据 M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价 A是指可达成的 R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际 T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价 人力资源开发与管理 沟通一致 公司总经理要向全体员工宣讲公司的战

42、略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标 人力资源开发与管理2 2、分解目标分解目标 公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标化为经济指标和管理指标 3 3、实施目标、实施目标 要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强差，及时从资源配置、团队能力和

43、管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。化，确有必要前提下才调整目标。4 4、信息反馈处理、信息反馈处理在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现在考核之前，还有一个很重要的问题在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。行调整和反馈。人力资源开发与管理5 5、检查实施结果及奖惩、

44、检查实施结果及奖惩。按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。六、几个关键事项：六、几个关键事项：一切从经营管理计划开始 目标设定符合实际 经营目标和管理目标相辅相成 目标要清晰、简明、合理 评价标准通俗易通，易于执行 事先留有预算，事后兑现奖惩 人力资源开发与管理（七）如何建立目标体系图（七）如何建立目标体系图 总目标 部门目标 部门目标 员工目标员工目标 员工目标员工目标 员工目标员工目标 员工目标员工目标 人力资源开

45、发与管理建立目标体系图的基本程序建立目标体系图的基本程序 制定公司的总目标；往下延伸制定单位目标；制定直线部门目标 制定职能部门目标 制定各阶层的共同目标 往下延伸制定个人目标；整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图 人力资源开发与管理（八）目标管理能力的三大（八）目标管理能力的三大“短短板板”1、局部劣势造成整体缺陷 目标管理具有非常明显的系统性和整体性，任何方面的缺失都不能达到理想目标管理具有非常明显的系统性和整体性，任何方面的缺失都不能达到理想的管理效果，只有具备完整而均衡的能力结构并使各子能力有效组合的管理效果，只有具备完整而均衡的能力结构并使各子能力

46、有效组合 2、只开花不结果的“重结果”以结果为导向的价值观会给他们的下属造成深刻的影响，他们会想法设法去以结果为导向的价值观会给他们的下属造成深刻的影响，他们会想法设法去实现实现“结果结果”，但是却由于这种忽视了对过程的关注和控制的，但是却由于这种忽视了对过程的关注和控制的“结果结果”，往，往往会诱发员工的短视行为从而损害了企业的长远利益。往会诱发员工的短视行为从而损害了企业的长远利益。3、“思”与“行”相距千里 由于目标的分解、设置不可能完全科学，而市场也处于不断的变化之中。由于目标的分解、设置不可能完全科学，而市场也处于不断的变化之中。因此，下属在完成目标的过程中难免会遇到各种困难，经理也

47、恰恰认识到了因此，下属在完成目标的过程中难免会遇到各种困难，经理也恰恰认识到了这一点，但是，他们中的大多数却不能给下属提供必要的支持这一点，但是，他们中的大多数却不能给下属提供必要的支持。人力资源开发与管理（九）实施目标管理应注意（九）实施目标管理应注意的问题的问题 1、沟通为上 2、目标设置合理恰当 3、目标必须可测 4、目标设置必须与企业战略一致 5、榜样的力量 6、对目标管理的检视人力资源开发与管理（1）目标是否体现工作的主要特征？（2）目标是否太多？如果目标太多，能否合并一些目标？（3）目标是否是可以检验？也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现。（4）目标是否明确

48、：A 数量指标（完成工作的数量如何）。B 质量指标（工作结果应达到什么样的质量标准）。C 时间指标（完成目标的期限）。D 成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）人力资源开发与管理（5）目标是否既合理又具有挑战性？（6）目标中是否包括：A 目标的改进 B 个人发展目标（7）个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突？（8）是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通？（9）是否有短期目标？（10）有关目标的基本假设是否明确？（11）目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？人力资源开发与管理（十）目标管理的误区（十）目标管理的误区 1、目标管理是万应灵丹 目

49、标管理最大的特点是侧重目标，而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性若把目标管理当成一个管理平台，用其处理工作流程中的问题，怕是高估了它的能量 2、目标管理就是量化任务 目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。3、目标管理是监督工具 目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感，目标管理强调自我控制、自我突破，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现 人力资源开发与管理目标管理的核心：让员工自己当老板，自己管自己 人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理祝大家：锦上添花人力资源开发与管理此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！