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1、化解部门间冲突五种模式天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。企业内部的部门间冲突，归根结底，离不开利益和利益的分配。随着企业的外部环境和内部条件所发生的变化，随时会有新的利益产生，导致各部门投入到利益争夺中；而因为环境和条件发生了变化，使原来形成的利益平衡出现了失衡，一些相关部门会提出对利益重新进行分配，而另一些部门会努力维护本部门的既得利益，双方就会再次发生冲突。总之，只要有利益存在，部门间的冲突就不可避免。部门间的冲突虽然不可避免，但是也不是非要闹到势不两立的地步不可，绝大多数的冲突都是发生在两个部门或者数个部门之间，处于可控制的范围内。而且当部门间发生冲突时，由于相关部门在企业内的地位
2、不同，冲突所涉及的内容各异，因此对冲突的处理模式就会出现多种形式。但是作为部门主管，除非在特殊情况下或者认为非常有必要时，一般情况下在发生部门冲突时，是不希望企业高层立即进行干预的，而是尽可能在发生冲突的部门间进行处理，并且逐步演化成五种处理冲突的模式：第一种模式：竞争这是一种以己得彼失为特征的赢取对方的努力。这种模式只追求满足本部门的利益而无视其他部门利益，强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取最大利益。例如在企业内部，营销部门通常是一个强势部门，公司的经营层通常要求以市场为主导，全力满足客户的需求。但是在实际执行过程中，营销部门通常以强势地位压迫其它部门答应其所提出的合理或者不
3、合理的要求，而且通常营销部门是由公司的某位副总负责，其它职能部门很难与之抗衡，基本上只能是被迫接受要求，但埋下了不和的种子，其它部门有机会时会明里暗里拖一下后腿，发泄不满。第二种模式：迁就这是一种以己失彼得为特征的迎合对方的努力，本部门被迫屈从对方意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响。例如，在大多数的企业里，生产部门通常是一个弱势部门，一些部门经常利用职务之便，以各种命令、指示等方式来强制生产部门实施，使生产部门多承担一些额外的工作，士气受到打击。第三种模式：回避这是一种以各无
4、所得为特征的容忍分歧的努力。发生冲突的部门有意识搁置冲突或者降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次暴发。回避是一种维持行为，当部门间发生冲突时，为避免冲突升级，部门主管可以使冲突保持在较低层次，由双方具体人员负责解决冲突，如果解决不了维持现状也可以接受。当发生冲突的两个部门业务依赖性不高时，回避可以减少冲突引发的消极后果；而当依赖性较高时，则会影响工作，降低部门效绩。例如，当物资的入厂进度落后于计划部门的要求时，除非对生产造成较大大影响，一般情况下可以由计划人员和采购人员协商解决冲突，调整生产进度，部门主管可以不参与其中，以避免冲突扩大。第四种模式：妥协这是一种以各有得失为特征的互惠交易的努力
5、。为避免僵局，冲突双方可能会互相做一定的让步。妥协可能满足短期利益，但牺牲了长期利益。特别是两个强势部门相冲突时，暂时妥协是一个可取的办法，可以暂时化解冲突，防止问题复杂化。或者是作为在情况比较紧急时采取的权益之计，待事情过后再讨论更好的方法。在合作或者竞争不成功时，也可能采取这种方式，暂时等待，静观其变，准备下一轮交涉。第五种模式：合作这是一种以互补共得为特征的协调各方利益的努力。要求尽可能满足双方的利益，实现双赢。合作能否取得成功，取决于冲突的具体情况，特别是双方是否能够同样获得利益，各取所需，实现双赢。在共同利益的驱使下，双方可能放弃原来的冲突，寻求合作。没有永恒的朋友，只有永恒的利益，
6、这在企业内部冲突的处理上同样适用。上述五种模式是部门之间发生冲突时经常采取的方法，竞争和迁就都是一赢一输，以牺牲一方的利益来消除冲突，难以持久；回避是双输，它试图避免正面冲突，然而冲突依然存在，冲突未能消弥；妥协介于输赢之间，是一种双方还可以接受的对策，但是当一方或者双方想进一步获取对已方更大的利益时，已达成的妥协将以冲突的再起而结束。相比之下，只有合作才可以满足双方的共同利益，是一种双赢，因此是一种最可取且最为可行的冲突处理模式。然而，对于部门间所发生的冲突，不论最终采取了哪种冲突处理模式，即使是进行合作，只要有利益的存在，就会有再次发生冲突的可能，只是时间早晚和时机选择的问题。因此，每次冲突处理完毕后，当事部门都会进行自我审视，盘点输赢，拟定对策，以利再战，为进行新一轮的利益争夺做好准备。而企业的经营者需要把握好平衡的尺寸，促进建设性的冲突，引导破坏性的冲突向好的方向发展，确保企业健康成长。
化解部门间冲突五种模式
