诊断流程工具

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1、 九略战略咨询工具 西方战略管理工具（洋工具）经营表象经营表象管理内因管理内因瓶颈分析瓶颈分析通过财务统计数字、业务统计数字，评估企业的总体经营状况表征表征。通过内部深入调研，了解分析隐藏在经营表象后面的管理因素内因内因。通过对内因的进一步归纳总结、分析、提炼，得出制约企业发展最根本的问题所在瓶颈瓶颈。财务报表分析审计报表分析业务统计分析业务管理问题：业务结构、业务模式、业务流程、业务考核职能管理问题：组织结构、人力资源、物业管理、综合管理财务管理问题：财务制度、预算管理、存货管理、资本运营投资管理问题：项目多、速度快、地域广、规模小、行业杂业务组合投资决策成本控制业务流程组织调整挑挑战战机机

2、遇遇需求需求供给供给整体市场整体市场细分市场细分市场替代品替代品直接竞争者直接竞争者潜在竞争者潜在竞争者产品结构产品结构生命周期生命周期企业企业政府政府社会社会供应商供应商来源：中通项目行业分析报告模型起源及范例李志平战略管理讲稿宏观分析宏观分析“PEST蛛网分析模型蛛网分析模型”PEST宏观环境宏观环境政府财政与货币政府财政与货币政策变化政策变化政府的管制与解除政府的管制与解除税法的变化税法的变化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关

3、键技术未来关键技术未来可能发生的变化可能发生的变化本行业专利状况本行业专利状况利利 率率经济增长率经济增长率通货膨胀率通货膨胀率可支配收入水平可支配收入水平国际经济状况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对政府的态度对政府的态度社会责任社会责任过过去去未未来来现现在在来源：李志平战略管理讲稿如何进行宏观环境分析？如何进行宏观环境分析？列出影响本行业的宏观因素列出影响本行业的宏观因素赋予每个因素以权重赋予每个因素以权重按照企业对各关键因素的有效按照企业对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分反映程度为各关键因素进行评分将所有因素分相加得到宏观

4、分析结果将所有因素分相加得到宏观分析结果以产业以产业为基准为基准其数值其数值由由01因素总因素总数在数在1020之间之间用每个因素的权重乘以它的评分用每个因素的权重乘以它的评分得到每个因素的加权分数得到每个因素的加权分数范围为范围为14分分模型起源及范例中通发展战略“内部资源分析报告”内部资源内部资源“资产负债分析模型资产负债分析模型”内部内部资源资源组织资产组织资产状状 况况人力资源人力资源状状 况况无形资产无形资产状状 况况有形资产有形资产状状 况况独特的独特的技术状况技术状况财务实力及财务实力及市场地位市场地位文化状况文化状况主要管理者主要管理者情情 况况关键性竞争关键性竞争环节状况环节

5、状况竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、处于客车行业的第二集团，且与第一集团的企业有全方位的差距。2、99销售增长率（1%）低于市场增长率（20%）。3、市场份额下降（92年第二位降至 99年第十位）。1、有一定的市场基础。2、在中型车市场占有9%的份额。中通竞争力资产负债表市场地位中通竞争力资产负债表财务实力1、应收帐款周转率高于主要竞争对手。2、主营业务利润率低于主要竞争对手。3、资金周转较慢，利用率较低。4、尚未建立有效的财务预算控制体系。竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、公司借助上市，形成了良好的融资渠道。2、股市表现良好，资产收益率 稳定，具有股本扩张能力。3、流动

6、资金比较充裕。4、银行资信良好，信用等级高5、资产负债率较为合理。中通竞争力资产负债表有形资产竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、有比较完整的生产体系（1）4000辆的产能（2）生产 设备工艺初具现代化水平（3）产品线初具生产高、中、普 不同档次，大、中、小不同车型，长途、旅游、公交不同类别的能力2、土地资源充足（1）本部350亩（2）聊城开发区500亩（3）青岛基地180亩1、公司厂址区位价值不及主要竞争对手。2、产能利用率只有66%。3、生产能力在流程分布中不平衡如涂装设施不足形成的生产瓶颈。中通竞争力资产负债表无形资产竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、公司的总体形象和声

7、誉受到社会的良好评价。2、实在、牢固的产品特点为客户所认同。3、员工对公司具有较高的忠诚度4、具有较深的交通行业背景。1、没有形成品牌优势，市场知名 度明显低于主要竞争对手。2、未拥有独具商业价值的专有技术。3、未创出在行业中具有重要价值的专利。中通竞争力资产负债表技术能力1、尚未建立起完整的技术创新机制2、新产品的开发周期明显长于主要 竞争对手。3、技术人员缺乏与国内外重要的汽车行业研究机构及院校必要的合作与交流，未能获得最新技术的有力支持4、技术人员与客户及供应商的联系和合作明显地少于主要竞争对 手。竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、初步形成了研发系统，建立了省级客车技术研究中心

8、。2、已具备了开发新产品的基本技能。3、博发项目的引进，将促进技术的革新与提升。中通竞争力资产负债表营销能力竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、营销意识尚未完全确立。2、尚未构建起高效的营销网络和合理的营销布局。3、尚未有独具竞争力的营销策略和独特的广告与促销诀窍。4、与主要竞争对手相比，尚不具有提供上乘客户服务的技能。1、营销观念已开始形成。2、新的营销系统已开始重构。中通竞争力资产负债表人力资源竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、缺乏科学客观的人才观念，缺乏完善健全的人力资源系统和机制 2、人才储备欠缺。受机制约束，对内未能很好地发掘人才、培养人才，对外未能很好地吸引人才、

9、招募人才。3、尚未建立合理的用人机制，能者上差者下、以岗定人、竞争向上的氛围和措施有待进一步确立。4、全员培训工作缺乏完整规划和系统性、针对性、合理性，有时流于形式，尚需完善和加强。1、已经意识到人力资源的重要性并已着手开始解决。2、在用人方面已开始打破固有的界限，开始改革。3、员工培训已开始运作，并做了不少探索和尝试。4、有一大批长年从事客车制造和销售的熟练员工，踏实敬业。中通竞争力资产负债表组织结构 1、现有的组织结构和运行机制尚不能完全适应现代企业的发展需要。2、管理层次和职能不明晰，政令不畅，已形成的决策在执行中总打折扣，督办和反馈不力。3、机构条块分割，本位思想严重各部门间缺乏很好地

10、协作和沟通，影响效率和团结。竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、形成了一定的管理基础和组织基础。2、基层的管理工作较为扎实。3、已充分认识到现代组织机构及运行的重要性。中通竞争力资产负债表企业文化 竞争资产（资源优势）竞争负债（资源劣势）1、尚未形成中通自己完整的独特的企业文化。2、对企业文化的认识、归纳、总结、升华都比较欠缺，对内的融会贯通和对外的宏扬宣传都很不够。3、中通的核心价值观、使命、目标、理念、行为规范都有待进一步确立。4、对企业中落后陈旧的观念行为缺乏必要地扬弃，对先进的观念意识缺乏积极地吸取。1、企业有三十多年的历史，各方面都有较为深厚的积淀。2、公司地处山东，受齐鲁文

11、化和质朴实在风俗的影响较深，在业界享有声誉。3、员工对企业热爱忠诚，归属感较强。（洋工具）宏观环境分析模型（PEST）波特的五种竞争力量模型企业外部环境因素综合评价矩阵（EFE矩阵）行业内竞争态势评价矩阵（CPM）产业内战略群体分析图（波特）波特的SCP模型（产业分析）微观经济学的一些模型：如：库诺特的产量竞争模型、伯川德的价格竞争模型波特的价值链分析法企业内部环境因素综合评价矩阵（IFE矩阵）投资组合的分析方法：BCG矩阵图行业吸引力矩阵：GE矩阵（CW霍佛）产品市场演变矩阵麦肯锡的7S模型SWOT矩阵图：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略资源论的战略选择矩阵图：该模型在评价企业优势后，

12、不是根据 外部机会和威胁，而是通过资源分配与使用来制定战略。战略聚类模型（小汤普森、斯特里克兰）：根据BCG矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下，供企 业选择各种战略的一种模型。IMEDE HPV/LDC 矩阵：是在波特三个一般战略模型的基础上，由IMD商学院发展起来的；该矩阵使用了两个战略作为矩阵的轴：差别化战略（即“高感知价值”High Perceived Value-HPV），成本领先（即“低交付成本”Low Delivered Cost-LDC）.大多数公司都试图在任一方面达到一定程度。也有一种选择从“低交付成本”转向“高感知价值”，同时保持“低交付成本”的基础，这是一种前摄战略。定量战略计划矩阵（QSPM）：确定各可行战略方案的相对吸引力财务评价：股东价值法（SVA），VSM矩阵投资战略选择波士顿BCG距阵GE决策距阵投资组合分析技术测量距阵技术测量距阵市场份额市场份额/利润贡献距阵利润贡献距阵市场竞争与机会分析SWOT框架分析S-C-P模型钻石模型钻石模型摘自新飞项目建议书、圣仑项目建议书