组织设置-实战手册

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1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M组织设置原那么组织设置原那么华信惠悦华信惠悦二零零五年四月二零零五年四月2目录目录组织设置原那么组织设置原那么一一总部定位总部定位二二3集团型组织设置需要讨论的关键问题集团型组织设置需要讨论的关键问题组织议题组织议题组织结构的形态组织结构的形态议题：议题：如何划分组织结构？如何划分组织结构？(区域、核心、工程区域、核心、工程)讨论的原那么：讨论的原那么：行业与战略对组织能力的要求行业与战略对组织能力的要求 组织开展阶段和现有的能力组织开展阶段和现有的能力 组织的效率原那么组织的效率原那么议题：管控流程议题：管控流程议题：议题：总

2、部的定位总部的定位讨论的原那么：讨论的原那么：组织的效率原那么组织的效率原那么战略要求战略要求总部以及各纵向层级的职责划分总部以及各纵向层级的决策影响关系讨论问题原那么：组织效率原那么议题：总部、各纵向层级的关系与职责划分议题：总部、各纵向层级的关系与职责划分1234总部的定位总部的定位管控模式管控模式关键管控流程关键管控流程讨论的原那么：讨论的原那么：组织的效率原那么组织的效率原那么战略要求战略要求4不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间有限可获得竞争优势的空间很大可获得竞争优势的空

3、间很大举例举例增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源力较大增加竞争优势的潜在资源有限增加竞争优势的潜在资源有限 多元化产品和效劳 市场的知识 创新市场 产品/效劳单一，差异化空间狭小 成熟市场 有限种类的本钱类型为主资料来源：华信惠悅 原因是地方/区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握本钱优势 通过合理化分析提高效率细分化细分化专业化专业化稳定而僵化稳定而僵化规模化规模化分散灵活性“小而好企业精神部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察集权管理本钱管理强调效率全球化趋势标准化行业对组织的要求行业对组织的要求5战略对组织的要求

4、战略对组织的要求企业的组织特征必须与开展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施企业的组织特征必须与开展战略相一致，才能保证战略得以顺利实施企业战略企业战略本钱领先战略本钱领先战略差异化战略差异化战略 通过比竞争对手更低的本钱来增加市场份额获得竞争优势 例如：康柏公司集中化战略集中化战略 通过提供与竞争对手不同的产品或效劳来增加市场份额，获得竞争优势 例如：奔驰公司 集中于一个特定的地区性市场或购置者集团，企业在限定的较窄的市场区域内通过本钱领先或差异化来获得竞争优势 例如：Rent-a-car公司组织特征组织特征 较强的中心权力，严格的本钱控制 标准操作程序 密切监视、有限的雇员授权 经常的和详

5、细的控制报告 部门间较强的协调性 广泛的授权 鼓励创造性，思维广阔 强调市场能力 奖励雇员的创新 高层指导性政策与特定战略目标相结合 奖励和报酬制度灵活 重视提供效劳的本钱和顾客的忠诚度 加强雇员与顾客的接触的授权6组织管理原则组织管理原则专业分工专业分工和协作原和协作原则则有效管理幅度有效管理幅度原则原则管理明确管理明确原则原则客户导向原则客户导向原则精简高效原精简高效原则则执行和监执行和监督分设原督分设原则则灵活性原则灵活性原则责权利对责权利对等原则等原则管理效率对组织的要求管理效率对组织的要求1.有效管理幅度：72.管理明确原那么：授权清晰3.权责利对等原那么：绩效管理4.沟通与协作机制

6、5.灵活性：效率与市场反响速度6.客户导向：流程7组织对效率和效果的不同关注选择不同组织对效率和效果的不同关注选择不同类型的组织结构类型的组织结构本钱规模效应资源的共享协作的本钱市场份额客户满意度收入增长市场反响速度产品的创新效率效率(Efficiency)效果效果(Effectiveness)多元化的产品/行业 流程复杂度高 客户分化 区域运作，市场距离大规模组织特征大规模组织特征职能型的结构业务中心型的结构+管理平台和机制业务运营单元8不同的组织方式有不同的优劣势不同的组织方式有不同的优劣势流程化组织业务中心型组织优势劣势专业化规模和范围效应/效率防止资源的重复建设有利于员工职业生涯开展关

7、注客户、产品、市场效果更少的协作问题对产业变化的快速响应协作本钱功能短视丧失“全局观官僚主义资源的重复建设失去效率/经济性的潜在可能9规模化的组织常常是混合型的结构，按规模化的组织常常是混合型的结构，按目标要求顺次设计组织的形态目标要求顺次设计组织的形态CEOCOOGroup1Group2分公司1分公司2分公司3分公司1分公司1 分公司2F1F2F3PM1PM2PM3F1F2F3总部员工Efficiency)总部员工(Effectiveness)运营视角战略视角(Effectiveness)(Effectiveness)产品经理(Effectiveness)产品线(Effectiveness)

8、专业/功能(Efficiency)专业/功能(Efficiency)10综述：战略对组织结构的选择综述：战略对组织结构的选择战略组织结构选择1.战略类型2.对效率/效果的要求3.市场和技术的相关度4.组织规模/增长速度 本钱战略 差异化战略 聚焦战略 效率 效果 两个都很高 两个都很低 一个高，一个低 增长/大规模 集权，专业化组织 分权，区域型组织 矩阵 集权 分权 更强的集权 更强的分权 集权和分权的平衡 更强的分权把大的组织细分，更多的管理单位11战略要求万科采用规模化的组织结构，战略要求万科采用规模化的组织结构，同时关注效率与效果，集权与分权同时关注效率与效果，集权与分权要素要素集权/

9、功能化结构分权/业务中心结构1.战略类型战略类型低成本战略集中/差异化战略聚焦城市经济圈混合2.对效率对效率/效果的效果的要求要求效率效果3.市场和市场和技术的技术的相关程相关程度度两者都高两者都低一个高一个低混合4.组织规组织规模模/增长增长增长/规模大1.以客户为导向的集以客户为导向的集中中/差异化战略差异化战略2.全国全国/区域协作区域协作3.对效果的追求第一对效果的追求第一，并关注效率的追，并关注效率的追求求4.市场的相关度不高市场的相关度不高，技术相关度高，技术相关度高5.组织规模大并且持组织规模大并且持续增长续增长万科的战略类型万科的战略对组织结构的选择：混合型组织12组织设计原那

10、么组织设计原那么不同的组织形态不同的组织形态企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原那么的不同可分企业的组织结构依据业务活动类型，业务驱动因素和设计原那么的不同可分为以下六种为以下六种产品产品地区地区/市场市场/客户客户矩阵矩阵CDABCDABCDAB地区地区/市场市场/客户客户1地区地区/市场市场/客户客户2地区地区/市场市场/客户客户3专业专业职能职能专业职能专业职能1专业专业职能职能2专业专业职能职能3客户客户 A客户客户 B客户客户 CABCDABDC专业专业职能职能A专业专业职能职能B专业专业职能职能C专业专业职能职能D如果业务驱动因素要求如果业务驱动因素要求:专业技能专

11、业技能 为各种客户提供效劳的专业职能为各种客户提供效劳的专业职能如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:高度高度集成的工作集成的工作 按照按照明确任务组成工作小组明确任务组成工作小组组织资源组织资源为为一个共同的成果目标而生产一个共同的成果目标而生产如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:循环循环周期短周期短 紧密紧密的控制的控制如果业务驱动因素要求如果业务驱动因素要求:大量的工程工作大量的工程工作保证专业技能的同时实现多技能小组的流动保证专业技能的同时实现多技能小组的流动如果业务驱动因素要求如果业务驱动因素要求:对当地需求的敏感性对当地需求的敏感性 对当地需求的快速反响对当地需求的快速反

12、响需求需求/机遇机遇如果如果业务驱动因素要求业务驱动因素要求:迅速迅速的产品开发的产品开发 多样化多样化的复杂产品的复杂产品CDABCDABCDAB产品产品类类1产品产品类类2产品类产品类3专业专业职能职能注注:矩阵型矩阵型的组织模式可以是专业职能、客的组织模式可以是专业职能、客户、地区、市场和产品的组合户、地区、市场和产品的组合职能型职能型工程小组型工程小组型流程型流程型13组织设计原那么组织设计原那么不同的组织形态不同的组织形态事业部制通常可以按产品、地区和客户进行划分。事业部制通常可以按产品、地区和客户进行划分。l企业有不同的产品针对不同的企业有不同的产品针对不同的客户如百事可乐客户如百

13、事可乐l产品开发和生命周期较短，需产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发专人专注于该产品的开发l专业经验整合在一个业务单元专业经验整合在一个业务单元内不能形成经济规模内不能形成经济规模l该产品的规模可用利润中心模该产品的规模可用利润中心模式运作式运作l客户类别非常重要如银行分私人客户类别非常重要如银行分私人和企业类客户和企业类客户l对不同类别的客户有不同的产品或对不同类别的客户有不同的产品或效劳政策效劳政策l客户有很强的谈判实力客户有很强的谈判实力l对客户的了解构成明显的优势，需对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事要专人从事l客户要求变化大，产品周期短客户要求变化大，产品周期短l

14、产品本身价值和运输价值相比较产品本身价值和运输价值相比较低低l必须上门完成的效劳必须上门完成的效劳l要求离客户近以便运输和维护要求离客户近以便运输和维护 如玻璃制品，杂货店，冷冻食如玻璃制品，杂货店，冷冻食品品l必须在当地设立结构如边境、必须在当地设立结构如边境、机场免税店机场免税店l有利于围绕该产品的业务开展有利于围绕该产品的业务开展l在多种经营的集团中有利于权在多种经营的集团中有利于权责下放，对不同的业务实施不责下放，对不同的业务实施不同的管理模式同的管理模式l有利于新产品的成长，不会被有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮成熟业务挤垮l各业务单元负责人建立独立王各业务单元负责人建立独立王

15、国，即使可以分享的信息和资国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在业务单元内源也容易被封锁在业务单元内l人事、财务、信息设施效劳等人事、财务、信息设施效劳等职能在不同产品部下复制会造职能在不同产品部下复制会造成资源浪费成资源浪费l有利于及时送货有利于及时送货JIT并降低运并降低运输本钱输本钱l有利于捕捉更多的客户如连锁有利于捕捉更多的客户如连锁店麦当劳店麦当劳/KFC等等l有利于积累当地客户知识销售有利于积累当地客户知识销售部常常按地理分布部常常按地理分布l与产品型结构相似与产品型结构相似l很难要求业务人员对多个产品都很难要求业务人员对多个产品都能掌握能掌握l有利于从客户需求出发进行产品有利

16、于从客户需求出发进行产品/效效劳的组织劳的组织l满足客户要求满足客户要求(目前企业采购整合的目前企业采购整合的趋势使趋势使“大客户更具谈判实力，大客户更具谈判实力，要求供给商有专职业务单元效劳要求供给商有专职业务单元效劳)l有利于积累行业知识和客户经验有利于积累行业知识和客户经验l与产品型结构相似与产品型结构相似l很难要求业务人员对多个产品都能很难要求业务人员对多个产品都能掌握掌握适适用用于于优优点点缺缺点点按产品划分按产品划分按区域划分按区域划分按客户划分按客户划分14组织设计原那么组织设计原那么监管机制监管机制企业应运用流程有效管理企业应运用流程有效管理主要流程主要流程 流程描述流程描述

17、目的目的策略规划策略规划资本支出资本支出/支出授权支出授权预算与预测预算与预测人力资源管理人力资源管理n确认具有吸引力的市场时机n确定为利用这些市场时机，上市公司应采取怎样的定位，和选择哪些市场时机n对上市公司进行市场定位，使之区别与其他竞争对手n确定为实施策略规划所需的资源和业务改变n确定衡量上市公司是否成功的适当标准确认、开展、选择和建议那些可以为上市公司的股东创造最高价值的策略n把资本分配到能够产生最大价值的地方n授权和批准资本工程和支出支持赢利性增长并优化资源配置n预测价格、需求和供给能力n预测收入、本钱、利润和利润率n根据人力资源方案制定人力资源支出预算n制定运营支出预算n制定资本支

18、出预算(服从支出授权的审批程序)n预测现金流和资金需求制定年度运营预算和绩效目标以实现上市公司策略并根据市场需求定期更新n为完成站略目标制定相应策略和方案(培训、薪金、招聘、管理开展方案、换届方案等)n衡量方案进度，并支持管理层来实现期望的企业文化和员工行为鼓励员工绩效并防止公司知识、经验和人力资源的流失绩效管理绩效管理n提供各级管理层有效地运作业务所需的报告和信息n为评估和提高运营绩效，开发综合考评方法和关键绩效指标等其他评价指标n计算和更新内部转移价格支持运营绩效到达新的优质水平15组织设计原那么组织设计原那么监管机制监管机制管理控制的演变，不同的成熟度不同的管理原那么管理控制的演变，不同

19、的成熟度不同的管理原那么成长阶段成长阶段规模大，成熟阶段规模大，成熟阶段规模小，起步阶段规模小，起步阶段各控制系统的套用公司生命周期控制需求：保持资产 监控绩效变量 学习与适应内部控制诊断控制系统信念系统战略边界系统 交互式控制系统业务行为边界系统公司生命周期内管理控制系统的演变公司生命周期内管理控制系统的演变16目录目录组织设置原那么组织设置原那么一一总部定位总部定位二二17组织设计原那么组织设计原那么总部定位总部定位创造价值的表现创造价值的表现毁损价值的表现毁损价值的表现集团总部的存在价值集团总部的存在价值u集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高价值创造功能。u根本价值应该是集团公

20、司总部的运作本钱应该低于集团公司总部所创造的价值。或者说取得了整体大于局部相加之和的效果。u理想价值应该是集团公司总部所存在的净价值或者整体大于局部之和的局部应该大于其他的集团公司。u集团组织结构不标准，母子公司关系没有理顺，集分权未达均衡u管理层次的增加使得经营决策程序官僚化，甚至贻误商机。u总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理u评估指标片面，误导业务单位经营活动。u建立卓越集团整体战略u采取适宜的组织结构u创造经营业务增值空间u抓好财务控制命脉u提供高效的共享效劳，实现资源的转移与整合、创造和共享。u形成统一的经营理念和企业文化总部定位是关系组织绩效表现的关键因素总部定位是关

21、系组织绩效表现的关键因素18组织设计原那么组织设计原那么总部定位总部定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位典型的企业开展过程价值提升模式价值提升模式业务单元影响业务单元影响价值增长潜力价值倍增模式价值倍增模式关联影响关联影响价值炼金模式价值炼金模式公司总体开展公司总体开展“重量级模式重量级模式总部职能与效劳总部职能与效劳通过对各事业部战略方案、经营控制、预算控制等方式来提升和管理事业部绩效通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务

22、领域通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场开展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平19在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。在不同的公司，总部对子公司各类决策的影响是不同的。最小的影响最小的影响设定部分政策。审核子公司计划设定部分政策。审核子公司计划设定政策。引导决策设定政策。引导决策设定政策。规范决策设定政策。规范决策干预最小干预最小干预最大干预最大信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究组织设计原那么组织设计原那么总部定位与下属单总部定位与下属单位的关系决策干预位的关系决策干预20组织设计原那么组织设计原那么总部定

23、位总部定位集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和效劳，集团总部将通过共享资源平台，为各业务群提供其所需的关键资源和效劳，从原来以从原来以“管控为导向的角色向以管控为导向的角色向以“提供附加价值为导向的角色转变。提供附加价值为导向的角色转变。协助公司对业务单元的控制协助公司对业务单元的控制 对业务单元的财务规划和业务绩效进行监督和管理 关键的集团财务、人力资源和信息技术政策和标准 监控组织整体的运营风险建立公司的能力和文化建立公司的能力和文化 建立优秀的职能管理能力，形成最正确实践 为业务单元提供增值效劳 培养核心管理人才 企业文化建设制定公司和业务组合战略制定公司和业务组

24、合战略 制定公司的业务组合战略，并配置相应的资源 审核业务单元的业务战略，确保其符合公司的总体业务组合战略 制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等整合公司资源整合公司资源/创造合力创造合力 制定和实施业务单元间的资源共享机制 品牌管理、整合性的市场营销活动 供给链的整合，如采购和配送 开发共享效劳(Share Service)的时机并执行 与外部机构保持良好的关系，等等 有体系地逐步降低公司本钱21集团总部为什么不能产生价值集团总部为什么不能产生价值信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究u大多数集团总部没有按照利润中心的原那么进大多数集团总部没有按照利润

25、中心的原那么进行管理行管理u集团总部逐渐背离业务集团总部逐渐背离业务u一些公司从未明晰过总部的作用、权利和职责一些公司从未明晰过总部的作用、权利和职责u集团总部倾向把同样的政策用在情况完全不同集团总部倾向把同样的政策用在情况完全不同的子公司的子公司u在大的组织用相同的管理方法，导致组织管理在大的组织用相同的管理方法，导致组织管理变得更加复杂变得更加复杂许多集团总部公司不能产生有效的附加价值，内部和外部的诸多因素影响了总部发挥作许多集团总部公司不能产生有效的附加价值，内部和外部的诸多因素影响了总部发挥作用。用。l公司文化、特别是抵抗变革、过度分权等公司文化、特别是抵抗变革、过度分权等l对子公司的

26、资源整合与新业务时机的识别能力对子公司的资源整合与新业务时机的识别能力l总部人才的素质与技能总部人才的素质与技能l长期的、稳定的职能型组织结构长期的、稳定的职能型组织结构l与内、外部关键角色的沟通能力与内、外部关键角色的沟通能力l全球化全球化l集中控制和决策集中控制和决策l子公司对总部的子公司对总部的不友好态度不友好态度通通常常遇遇到到的的外外部部挑挑战战集团总部自身的主要原因集团总部自身的主要原因22集团总部的根本职能集团总部的根本职能集团总部通常具备五大根本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重点和实施集团总部通常具备五大根本职能。但是在不同的公司，总部所担负职责的重点和实施效果都有所

27、不同。效果都有所不同。l选拔公司和部门的领导层l提升子公司和公司整体的绩效l整合与合理配置公司资源l提供关键的法律和行政支持l为公司业务运营提供效劳和专家咨询总部的五大根本职能总部的五大根本职能公司战略公司战略l公司战略说明了总部的意义和职责、总部与各子公司、内外客户的关系。经济模式经济模式l经济模式会决定价值链的重点，因此影响到总部在资源协调中的作用，和总部对跨子公司的整合程度。所处开展阶段所处开展阶段l公司在成长和股东价值增加的推动下，经过了一系列的开展阶段。每一个阶段都有着不同管理和组织特点，因此对应相应的总部职能。业务的性质业务的性质l业务相关时，总部规模较大，在资源整合和协作中发挥积

28、极作用l业务非相关时，总部通常较小，强调财务控制和业务组合管理总部对业务的总部对业务的干预形式干预形式l通过管理活动，如方案、统筹和控制系统的管理；制定和监督公司标准和政策；直接专家支持。l提供效劳，如法律、信息系统，员工薪酬福利，资产管理等CEO的喜好和的喜好和管理哲学管理哲学lCEO喜欢独立独行还是团队合作，喜欢集权还是分权，会直接影响总部的定位。决定总部职能的六个关键因素决定总部职能的六个关键因素23据调研说明，未来总部的职能将发生变化。总部角色重新定位的最大特点是人数的减据调研说明，未来总部的职能将发生变化。总部角色重新定位的最大特点是人数的减少。公司强化高管选拔和培养、最正确实践交流

29、、战略方案的职能，但弱化了在质量少。公司强化高管选拔和培养、最正确实践交流、战略方案的职能，但弱化了在质量、营销等方面的职能。、营销等方面的职能。q在未来的假设干年内总部将继续制定和支持公司战略q通过减少人数，削减管理费用、效劳将大量外包，以提高总部的本钱效率q强化总部职能：包括高管人员的选拔和培养，经验交流和战略规划q通过整合内部资源和外部资源，为子公司提供更多的效劳q强化总部的影响力：一方面反映出为公司核心竞争力而提高整体管理水平的需要；另一方面，总部在给公司带来附加价值方面应处于主导地位调查反映出期望的未来总部职能的变化趋势调查反映出期望的未来总部职能的变化趋势q弱化在质量管理、销售管理等方面的职能 信息来源：信息来源：Conference Board 专项研究专项研究集团总部职能的重点趋势集团总部职能的重点趋势24组织结构评估和设计方法组织结构评估和设计方法 绩效管理与开展流程 奖酬的流程 招募流程 学习及开展流程 科技化人力资本管理 组织架构和职位管理 绩效管理与开展制度 策略性奖酬制度 企业兼并与收购中的人力资本整合 人才策略及制度 能力模型的架构与开展 生涯开展及接班人方案 人力资源部门功能提升 企业文化评估与塑造 领导风格评估与团队再造 员工承诺度调查 沟通策略及雇主品牌 澄清企业经营战略 构制经营战略蓝图 全方位关键衡量指标