岗位价值评估工具美世30

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1、1 1岗位价值评估工具岗位价值评估工具-美世美世3.03.02 2 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位体系建设工具职位体系建设工具3 3职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证一系列手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程序合理的程序保证内部保证内部公平性公平性4 4职位体系建设具有三项重要目的职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制改变官僚体制 等级观念等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相

2、对应的职级和职档来体现。合理的职位合理的职位 价值评判价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的薪酬水平的 确定依据确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。5 5在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-26 6在职位评估之

3、后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-27 7通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示示 例例8 84 04 14 24 34 44 54 64 74 84 95 05 15 25 35 45 55 66 75 85 96 06 16 21 0,0 0 02 0,0 0 03 0,0 0 04 0,0 0 05 0,0 0 0

4、6 0,0 0 07 0,0 0 08 0,0 0 09 0,0 0 01 0 0,0 0 01 1 0,0 0 01 2 0,0 0 01 3 0,0 0 01 4 0,0 0 01 5 0,0 0 0年年 薪薪职职 级级1 6 0,0 0 01 7 0,0 0 01 8 0,0 0 01 9 0,0 0 02 0 0,0 0 02 1 0,0 0 02 2 0,0 0 0职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度薪酬增长幅度40.5级40.4级40.3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级6

5、2.2级62.1级示示 例例9 9对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示示 例例1010 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位体系建设工具职位体系建设工具1111在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版nIPE共包括4个因素，1

6、0个维度，评估结果共可以分成48个级别。n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响1212IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了个因素，每个因素又包括了2到到3个纬度个纬度团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通组织宽度1313因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响组织组织：组织：即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响：影响：虽然

7、所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。1414在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响一纬度的最终得分产生影响单位：百万人民币单位：百万人民币1515在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的企业中所体现的价值是有差异的价价 值值 链链最最 终终 用用 户户原原 料料半半 成成 品品成成 品品批批 发发顾顾 客客销销 售售 网网 络络方方 案案

8、应应 用用包包 装装系系 统统概概 念念构构 思思高附加值企业高附加值企业中附加值企业中附加值企业低附加值企业低附加值企业1616根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值1717根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断1818根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质影响的性

9、质产出性产出性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远景性远景性影响的范围影响的范围如何影响如何影响根据既定的任务和明确根据既定的任务和明确的方法完成工作内容的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略建立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值命、实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术制定和实施具体的相关战术本身工作领域本身工作领域工作领域范围工作领域范围事业部门事

10、业部门/职能部门职能部门组织组织整个组织或集团整个组织或集团+=1919在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度程度1 12 23 34 45 5贡献程度贡献程度有限部分直接重要主要衡量标准衡量标准不容易辨别贡献容易辨别的贡献，对成功有间接影响作出的行动决定结果的成功与否对主要结果的成功有显著贡献对决定主要结果的成功具有权威性衡量尺度衡量尺度30%注释：注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100100，确定这一职位的贡献百分比。，确定这一职位的贡献百分比。2020根

11、据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果度评估的最终结果影响贡献程度12345有限部分直接重要主要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景13141516172121根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值响因素的最终得分值123456789101112131415161718192015555555555555555555521515151515151515151

12、515151515151515151515325252525252525252525252525252525252525254363840424446485052545658606264666870777954247525762677277828792971021071121171221321371426536067748188951021091161231301371441511581751821891967596775839199107115123131139147155163171189197205213221876859410311212113013914815716617518419

13、321722623524425326298393103113123133143153163173183193203228238248258268278288101001121241361481601721841962082202322642762883003123243363481110712113514916317719120521923324728129530932333735136537939312124140156172188204220236252268309325341357373389405421437453131311491671852032212392572753183363

14、5437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上远景影响机构规模产出操作战术上2222因素二沟

15、通包括框架和沟通两个纬度因素二沟通包括框架和沟通两个纬度框架沟通沟通：沟通：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。框架：框架：沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。2323根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值2424根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通沟通传达传达适应和交流适应和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议沟通方式沟通方式要求的结果要求的结果+=通过陈述方式来通过陈述方式来进行沟

16、通进行沟通通过灵活的方法通过灵活的方法对信息进行解释对信息进行解释把信息表述清晰，把信息表述清晰，使对方明白使对方明白通过解释帮助对方理通过解释帮助对方理解信息的内容和意义解信息的内容和意义通过对各自利益的分通过对各自利益的分析影响对方的观点析影响对方的观点通过分析使对方接受通过分析使对方接受自己的观点自己的观点运用讨论和协商的方式，运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识对沟通内容达成共识通过协商对讨论内容通过协商对讨论内容形成完整的协议形成完整的协议在一个具有长期或重在一个具有长期或重大意义的框架下，协大意义的框架下，协商战略性的问题商战略性的问题共同达成战略性协议共同达成战略性协议252

17、5根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值沟通框架1234内部共享的利益外部共享的利益内部分散的利益外部分散的利益1传达102530452适应和交流254045603影响405560754商议5575801005策略性的商议7090951152626因素三创新包括创新和复杂性两个纬度因素三创新包括创新和复杂性两个纬度复杂性创新创新：创新：职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在体制和方法上的现状有关。复杂性：复杂性：复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。2727根据横坐标和纵坐标的描述，确定复

18、杂性和创新的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值2828创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容技术、流程、产品、服务等多方面的内容当行为与目标不当行为与目标不符时作出改动符时作出改动检查检查原始状态修改途径修改修改原始状态改进改进改进从许多抽象想法中发展出新的概念创造创造 /概念化概念化全新的理论科学的突破科学化科学化 /技术突破技术突破目标在日常工作在日常工作上的修改上的修改明显的进步明显的进步革命性的突破革命性的突破巨大的变革巨大的变革跟随目标跟

19、随目标跟从跟从2929创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性定义定义困难困难复合的复合的多方面的多方面的问题涉及领域单一且清晰，容易界定，不需要调查问题涉及领域单一但困难，需要经过调查和分析才能够界定问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析3030根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值创新复杂性1234定义困难复合多方面的1跟从101520252检察253035403修改40455055

20、4改进657075805创造/概念化90951001056科学化/技术突破1151201251303131因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度因素四知识包括团队、知识和宽度三个纬度团队知识宽度知识：知识：职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度：宽度：企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的职位所要求的知识应用的宽度。团队：团队：职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。3232根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应

21、得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度3333根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）3434职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队关系团队关系3535从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位团队成员团队成员团队成员团队成员团队团队成员成员团队领导团队领导团队团队成员成员团队团队成员成员团队领导团队领导团团队队成成员

22、员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队领导团队领导团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员团团队队成成员员多团队经理多团队经理3636对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才1 12 23 34 45 56 68 8技术知识局限在狭窄的范围内技术知识局限在狭窄的范围内基础的技术知识基础的技术知识广博的技术知识广博的技术知识某一工作范围内的专业某一工作范围内的专业技能或知识技能或知识具备某个职能范围内全部或者具备某个职能范围内全部或者大多数领

23、域的广博知识大多数领域的广博知识具备一个业务部门和许多具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识职能部门的精深知识组织内专业组织内专业领域的专家领域的专家具备许多业务部门和大多数具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识职能部门的精深知识7 7集团内专业领域集团内专业领域方面的专家方面的专家具备集团内所有主要具备集团内所有主要职能部门的精深知识职能部门的精深知识 通才通才专家专家3737从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求有限的有限的 工作知识工作知识基本工基本工作知识作知识专业专业知识知识资深的资深的 专业知识专业知识领域知识领域

24、知识杰出代表杰出代表丰富的实践经验丰富的实践经验职能的深度职能的深度 组织通才组织通才 领域专家领域专家丰富而且深入丰富而且深入的经验的经验广博的广博的工作知工作知识识管理的宽度管理的宽度3838宽度是对知识所应用范围的描述宽度是对知识所应用范围的描述中国中国北亚北亚亚洲亚洲世界世界3939首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值度的交叉点确定知识因素的最终得分值知识团队成员团队领导多团队经理1/11/21/32/12/22/33/13/23/3本国区域全球本国区域全球本国区域全球1有

25、限的工作知识1525355060707585952基本工作知识304050657585901001103宽广的工作知识607080951051151201301404专业知识901001101251351451501601705专业水平1131231331481581681952052156功能性部门专才/机构通才1351451551701801901952052157宽广或深入的实际经验1581681781932032132182282388宽广和深入的实际经验1801902002152252352402502604040在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分在评估过程中

26、，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分别进行评分4141由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级与职级转换表确定相应的职级总分幅度职级总分幅度职级总分幅度职级26-5040 426-45056826-8507251-7541 451-47557851-8757376-10042 476-50058876-90074101-12543 501-52559901-92575126-15044 526-55060926-95076151-17545 551-57561951-975

27、77176-20046 576-60062976-100078201-22547 601-625631001-102579226-25048 626-650641026-105080251-27549 651-675651051-107581276-30050 676-700661076-110082301-32551 701-725671101-112583326-35052 726-750681126-115084351-37553 751-775691151-117585376-40054 776-800701176-120086401-42555 801-825711201-122587