供电企业业务外包模式下的劳动用工管理

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1、供电企业业务外包模式下的劳动用工管理作者：路书军 关守仲来源：中国电力教育2013年第 15期高低业务复杂性图1战略决策模型供应市场的竞争性冋资产的专 用性局表1业务细分程度示例0仝输电输电线路 込行维护输电线路的定期巡视、特殊巡视、夜诃巡视.故障巡 视、及诊斷性巡视故障排除卄塔金具.绝缘子，导地线（包括OPGW等架空宜 合地线）及间隔棒的检杳导线连按器测试红外測温拉线调整导线弛度.交叉及跨越距离的檎测防腐涂漆及喷号护线盲传、违章建筑拆除欣刪萌枝、防洪、淸理巡线道路设备管理、缺陷上报及施工项目验收信息数据、技术资料管理国内同行业外供应服务市场成I廿场质量熟度承包方资质图3供应市场下属二级维度表

2、2业务评价权重表卩务评价（二）供应市场安全性（由低到高 得分为15-0分技术稳是性（由低 到高得 分为0-10分）町分鱗1程度 （由低 到离捋 分为0-10分）技术要 求（由 低到高 得分为10-0分）:李节性 箋求（由弱 到疆得 份为0-5 分）业务通用性（由低分为0-10分）外包成（由低到髙捋 分為0-5 分）市场成 熟度（由低 到高得 分为 0-10 分）承包费 资质 （由低 到窩得 分为 015 分）服务质 由 低到高 得分为0-10分）图4业务外包决策矩阵图3业务评价与用工策略界定标准业务得分0-2021-4041-600-20绝对核心业务核心业务可协作W务（必须自制）（建议自制）（

3、建谊自制）21-40絶对核心业务可协作业务可外包叩务（必须自制）建议外包（外包）在国家电网公司加快“两个转变”、推进“三集五大”体系建设的新时期，面对国家电网公司 人力资源战略调整及国家对劳务派遣用工方式趋于严格的新形势，安徽省电力公司（以下简称 公司）通过加强对业务外包模式下用工管理的方式、风险管控和管理策略的研究，为建立符合 电网企业发展需要的劳动用工规范管理体系，不断提高劳动用工效率，降低用工成本和用工风 险进行了建设性探索，并在此基础上对业务外包模式下的劳动用工管理改革提出了可操作性的 措施及建议。业务外包模式下的劳动用工管理研究背景电网企业的高速发展对不同层次劳动用工提出了旺盛的需求

4、，同时国家电网公司的发展战 略对人力资源管理提出了积聚核心人才、培养企业核心竞争能力的要求。随着国家主导的电力 体制改革的不断深入以及劳动合同法的颁布实施，电网企业在用工需求、用工策略、用工 制度与模式、计划管控、激励约束机制建设等方面面临诸多新问题、新挑战。公司电网实现跨越发展“十一五”期间，公司资产总额从291亿元增长到 536亿元，增长 84%；服务各类客户数量 从 1714万户增长至 2108万户，增加 22.9%；省内售电量从460.5亿千瓦时增长到846.5亿千瓦 时，增长84%；完成电网建设投资476.2亿元，为“十五”期间 3.3倍；累计新建500千伏变电 站 12座，220千

5、伏变电站61座，110千伏变电站 115座；新增 110千伏及以上线路1.06万公 里、容量4218万千伏安，分别增长70%和 125%；建成东、中、西三条500千伏通道，骨干网 架实现从220千伏向 500千伏的历史跨越。电网的安全稳定运行，需要充裕的人力资源作保 障。按照“十一五”期间净增电网设备和用户数量测算，需要新增劳动定员约12000人，“十一 五”期间实际用工数量由2005年的76630人减至2010年底的 70261人，实际减少6369人。管理体制发生深刻变革近年来，公司深入落实“四化”管理要求，以信息化为支撑，不断拓展人财物集约化管理的 广度和深度，现已初步建成人财物集约化管理

6、体系，公司核心资源的调控配置能力显著提升， 公司经营管理走上集约化发展道路；加强依法治企和风险管控，推进主多分开、加强集体企业 管理，公司一些深层次矛盾得到有效缓解，管理体制机制更加规范健全；大力推广应用新材 料、新技术、新工艺，实施资产全寿命周期管理，状态检修、远程集中抄表等新的业务运转模 式迅速推进，电网技术装备管理水平全面提升使电网企业生产营销工作的重心发生转移，并给 电网企业用工数量、质量、层次结构带来新的需求；深入推进人力资源集约化管理，统一规范 市县公司机构设置、颁布供电企业岗位名录，开展职位分层，健全了岗位价值链，并结合 国网公司岗位分类标准不断优化、实施劳动定员常态化管理等，人

7、力资源管理基础逐步健全， 具备了细化、细分人力资源管理的基础条件。人力资源结构呈现新的特点由于长期历史原因，公司所属供电企业整体用工结构呈现总量超员、生产一线结构性缺员 的状况。2010年底供电企业用工总量超员比例为26.4%，但同时又有17家市公司和 65家县公 司存在结构性缺员问题，结构性缺员数量为4081人。解决生产一线结构性缺员所实施的技术 替代措施需要一定更新改造周期，在电网高速发展、劳动效率提升以及用工出口不畅等多重压 力下，难以根本性解决结构性缺员，需要有重大突破才能破解这一难题。此外，员工队伍素质 在“十一五”期间得到了较大提升，给业务外包模式下核心员工队伍的管理和使用创造了条

8、件。 在国家电网公司不断强化劳动计划和定编定员入口管理的背景下，推进业务外包模式下的劳动 用工管理模式，是进一步加强劳动用工管理，优化人力资源配置，加快解决生产一线结构性缺 员问题，积极推进企业组织架构变革的重要探索和创新。法律环境变化对企业用工模式的挑战公司目前用工模式大致可分为三种：直接用工、劳务派遣、业务外包。这些用工模式的形 成和发展，有其特定的社会历史背景，也为公司带来了一定的经济效益和社会效益。但随着电 力体制改革的进一步深入和国家劳动法律法规的不断出台，这些用工结构和模式也面临着新的 挑战。特别是劳务派遣用工，虽然在促进劳动者灵活就业、满足企业灵活用工需求，解决国有 企业由于人员

9、编制、工资总额限制带来的用工缺口等方面发挥了一定的积极作用，但随着劳务 派遣用工模式的广泛使用及人员规模的不断扩大，在国家宏观制度层面，形成了直接用工与派 遣用工的“双轨制”，使得 1995年劳动法实施前带有明显身份差别的“正式工”与“临时工”制度， 又以“直接用工”和“派遣用工”的方式出现，引起了社会公众的忧虑和政府的高度关注。2010年 以来，国家人力资源和社会保障部起草制定了劳务派遣规定（二稿），试图限制和规范劳 务派遣制度。虽然目前对草案存在许多争论，还没有形成共识，但草案中诸多严格限制劳务派 遣的规定，必然在企业界引发用工策略的重新定位和用工模式的再次调整。在国家对劳务派遣 用工方式

10、趋于严格规制的背景下，探讨在现有法律制度环境下相对优化的用工策略和可行的用工方式，如业务外包模式，对于实现企业发展战略、满足劳动用工规范化的法律要求具有重要 意义。业务外包模式下劳动用工管理的内涵及特点内涵业务外包模式下的劳动用工管理的内涵是：寻求供电企业低端和辅助性业务外包模式下的 劳动用工管理的基本思路，确立电网发展新时期人力资源社会化配置的理念、策略和管理体 系，探索供电企业解决生产一线结构性缺员问题、合理降低企业人工成本、提高企业用工效率 的有效途径。具体包括以下几个方面：（1）建立全口径、广覆盖的电网企业人力资源规划、计划及人工成本管理体系。旨在通 过对电网业务进行分类界定，将之区分

11、为绝对核心业务、核心业务、可协作业务和可外包业 务，通过分析人力资源供给环境，建立与之对应的人力资源规划、计划以及岗位、定员、人工 成本等系统的人力资源管理体系。（2）革新电网企业劳动用工管理模式，加快解决供电企业生产一线结构性缺员问题。旨 在以当前困扰供电企业的生产一线结构性缺员问题为研究对象，采用实证分析等研究方法，重 点对业务外包用工机制调研归纳，进而针对当前用工管理模式存在的弊端，提出创新的思路， 制定和实施变革方案。（3）充分利用多经（集体）资产处置后的集体资产资源，建立可靠的业务合作伙伴关系 和规范的商务运作体系。旨在通过抓住电网企业规范主多关系、加强集体企业监管等有利时 机，充分

12、利用集体企业经营特点、主营业务范围和发展潜力与趋势，通过规范的业务外包管理 流程，建立可靠的合作关系。（4）切实践行央企社会责任，提升电网企业的社会形象。旨在通过实施业务外包，有效 利用外部丰富的人力资源及专业资源，培育围绕电网企业专业服务的产业集群，促进社会就 业，缓解社会矛盾，改变社会公众对电网企业垄断的认识，促进电网企业与各类合作伙伴的和 谐发展、协作共赢。主要特点（1）紧紧围绕国网公司管理热点，契合公司发展改革要求。2011年初，为了系统研究整 体用工策略的优化，国家电网公司人力资源部确定了业务外包用工、劳务派遣用工、集体工管 理等四项重点研究课题，并布置安徽、江苏、浙江、重庆等4家单

13、位进行研究。由于安徽公司 在实施农电业务外委方面具有丰富实践经验，再加上业务外包是公司下一步优化用工策略的改 革重点，因此承担了业务外包用工课题研究。2011年底，公司专文请示国家电网公司，申请 列入农电业务委托试点单位，并已获批准。供电企业业务外包模式下的劳动用工研究，对解决 国网公司管理热点问题、优化公司资源利用方式具有重要意义，充分体现了管理创新课题研究 服务于公司改革发展需要的鲜明特点。（2）决策模型理论基础扎实，建模过程科学严谨。考虑到公司实际情况，参照基于核心 能力理论的战略决策模型来构建业务外包决策模型。采取定性分析方法，通过三维坐标图对企 业的各种业务进行区分，从而进行业务外包

14、决策。该模型较好地结合企业实际情况，确定不同 的分析维度，对企业的核心能力与核心业务进行甄别。在建模过程中，选取合肥、滁州、宣 城、池州等 4家市公司进行试点验证，按照输电、变电、营销等9大专业、26项子专业、142 项具体业务，细分10个维度进行评价，最终取样制定了包含2104项数据的评价表，在此基础 上构建的业务外包决策模型，兼具理论扎实、方法科学、过程严谨、切合实际的特点。（3）研究成果体系完备，易于推广应用。除了“业务外包决策模型”这一核心研究成果 外，还制定了业务外包管理办法以及业务外包用工招聘、劳动合同、培训、持证上岗、绩效考 核、薪酬分配、劳动纪律等一系列管理模板，覆盖了从外包业

15、务范围界定到业务外包管理流 程，直至业务外包用工的进入与退出等各个环节，形成了较为完备的业务外包管理体制，整个 研究成果系统性较强。此外，由于研究成果以模板形式体现，因此同时具备规范性与灵活性的 特点，便于基层供电企业根据自身实际转化应用。业务外包模式下的劳动用工管理的主要做法确定业务评价原则所谓业务评价的原则，是指贯穿于业务分析评价活动，指导企业有效进行业务评价工作必 须遵循的基本准则。这些原则是企业开展业务评价活动的重要准绳，反映了企业运营管理的策 略，以及对哪些业务能够实施外包的战略性导向。电网企业性质特殊、安全责任重大，科学、合理地对电网企业生产经营各个业务环节进行 分析评价，制定相应

16、的用工策略，对成功实施业务外包至关重要。根据实际情况确立电网企业 实施业务评价的原则，构建切实可行的业务外包决策模型，并据此对生产及相关营销、农电业 务进行准确评价和划分，以界定各项业务的具体用工策略，这是电网企业对生产技能岗位进行 细化分类，修订供电企业岗位名录并支持业务外包模式下劳动用工管理的基础。具体原则包括 以下几个方面：（1）非核心业务原则。实施业务评价必须严格遵守公司定员核定原则，以不影响电网安 全运行和公司核心能力为前提确定生产业务外包范围与形式，对于与电网安全运行直接相关的 运行维护、试验、检修等生产核心业务，原则上不允许进行外包。（2）保障安全原则。实施业务评价必须优先考虑安

17、全性问题，以保证电网安全稳定运行 为前提。同时，还要加强注意电力系统信息安全、资金安全、财务安全等问题，切实防范生产 业务外包过程中的安全风险。（3）保证质量原则。实施业务评价必须充分考虑业务外包后的服务质量问题，确保承包 方能够提供优质服务，保证服务质量不因外包而下降。同时，要特别防范因服务质量对企业社 会形象产生的负面影响。（4）注重效益原则。实施业务评价要注意考虑外包后的效益问题，通过业务外包合理降 低企业的用工成本、管理成本和其他运行成本，不断提高资源的利用效率，实现比传统用工模 式更高的效益。（5）易于操作原则。实施业务评价必须坚持切合实际可操作，充分考虑影响业务外包的 各种因素，保

18、证评价结果切实可行，避免出现业务评价环节与业务外包实施环节之间相互矛 盾、不一致。选取决策模型结合公司实际情况，参照业务外包决策研究领域一个比较成熟的决策模型战略决策模 型，提炼出业务外包决策模型的思考维度，构建符合公司实际、能够解决实际问题的业务外包 决策模型。战略决策模型，是基于核心能力理论的业务外包决策模型。核心能力又称为核心竞争力， 是指能使企业长期或持续保持某种竞争优势的能力。根据核心能力理论，外包是企业的一项战 略决策，在决策之前，企业必须对其内部各种业务加以识别，对于那些能帮助企业获取核心能 力的业务，原则是不可外包，而其他不重要的业务则可以外包出去，以使企业把精力集中于核 心能

19、力的培育与保护上。战略决策模型，是采取定性分析方法，通过三维坐标轴对企业的各种业务进行区分，从而 进行外包决策的模型。该模型能够很好地结合企业实际情况，确定不同的分析维度，对企业的 核心能力与核心业务进行识别。通常，战略决策模型从业务的复杂性、供应市场的竞争性以及 资产的专用性三个维度进行分析，如图1所示。某项业务的复杂程度、资产专用性与该业务的 可外包程度成反比，而其供应市场的竞争性与该业务的可外包程度成正比。图1中位于A区域 的业务的可外包程度最高，而位于B区域的业务的可外包程度最低。构建业务决策模型参照战略决策模型的理论，根据公司的实际情况，为提高模型的可操作性，可以从“业务” 与“供应

20、市场”两个维度构建电网企业的战略决策模型。其中， “业务”维度，是把战略决策模型 中的业务复杂性与资产专用性合并、整合而成的一个维度，原因是业务复杂性与资产专用性都 与外包业务本身密切相关。“供应市场”维度，是影响业务外包的外部市场因素。从这两个维度 对某项业务进行赋分、评价，并依据量化比较分析的结果决定是否外包，使电网企业生产业务 评价与用工策略更为科学、客观。具体来说，业务外包决策模型的构建包括以下5个具体步 骤：（1）确定业务的细分程度。首先，必须明确评价的对象，确定业务的细分程度，即需要 对生产业务细分到何种程度来进行评价。国家电网公司颁布的供电企业岗位分类标准对生 产技能类业务划分为

21、大类、中类、小类三个层次。然而，即便是划分最具体的小类，仍然是由 多项业务共同组成的。因此，在进行业务评价时，可以在供电企业岗位分类标准所确定的 业务小类基础上，再进行一次细分，细分的结果便是一个具体岗位所承担的各项业务，细分到 这个程度就是一个比较理想的业务细分程度。表1是输电线路运行维护岗位下的业务细分。（2）分别确定“业务”和“供应市场”的二级维度。综合考虑业务外包过程的各个影响因 素，其生产业务外包决策模型共由2个一级维度和10个二级维度构成。在业务评价过程中， 应该综合考虑所有的评价维度，最终确定某项业务的可外包程度。 业务。业务自身的特点、复杂性、技术要求、人员设备需求等因素是决定

22、一项业务能否 进行外包的决定性因素。因此，“业务”这一维度又可以细分为安全性、技术稳定性、可分解程 度、季节性、业务通用性，如图2 所示。安全性：是电网企业实行生产业务外包过程中首要考 虑的因素，是最重要的二级维度。业务的安全性越高，则可外包程度越低，二者成负向相关关 系。技术稳定性：技术稳定性越高，业务的可外包程度越高，反之则越低。可分解程度：业务 的可分解程度越高，可外包程度越高。技术要求：业务对于员工的技术要求越高，则业务复杂 程度越高，对于承包方的要求相应也越高，因而可外包程度越低。季节性：业务的季节性越 强，可外包程度越高。业务通用性：业务的技术通用性越高，越容易实施外包；人员通用性

23、 高，容易实施外包；设备通用性高的业务可以很容易地在供应市场上找到承包方，且外包成本 较低。综上，如果某项业务所涉及的技术、人员、设备需求都具有较强的通用性，我们称该业 务通用性很高。业务通用性高有利于外包业务实现规模化，降低人员招聘与培训、设备投资、 风险管理等费用，因此通用性强的业务适合于外包。 供应市场。供应市场是决定业务外包程度的另一维度，主要包括外包供应市场的成熟 度、承包方的资质与服务质量等因素，这些因素构成了供应市场的二级维度，如图3。国内同 行业外包成熟度：国内同行业外包成熟度越高，对企业生产业务外包越有利。市场成熟度：某 项业务外包服务供应市场成熟度越高，外包可行性越大。承包

24、商资质：承包商的资质越高，其 所能提供的外包服务范围越大，服务质量也更有保证。服务质量：服务质量也是业务评价中的 重要评价维度。特别是对需要与客户直接接触的业务而言，需要着重考虑服务质量这一维度。（3）确定各维度的权重及评分标准。结公司实际情况，具体考虑每个评价维度对电网企 业生产业务外包的影响程度，确定2 个一级维度和10 个二级维度的权重。为计算方便，把每 项业务的可外包得分总分设定为100分，具体各维度权重见表2。表2 业务评价权重表（一）业务评价（二）供应市场安全性（由低到高得分为15-0分） 技术稳定性（由低到高得分为0-10分） 可分解程度 （由低到高得分为0-10分） 技术要求（

25、由低到高得分为10-0分） 季节性要求（由弱到强得分 为 0-5分） 业务通用性（由低到高得分为0-10分） 外包成熟度（由低到高得分为0-5分） 市 场成熟度（由低到高得分为0-10分） 承包费资质（由低到高得分为0-15分）服务质量（由低 到高得分为 0-10分）（4）确定可外包得分计算公式。根据各评价维度所占的权重以及评分标准，可以分别确 定一项业务在业务与供应市场两个维度的可外包得分，具体的计算公式为：假设某项业务在业 务这一维度下的可外包得分为Y1,其二级维度分别为安全性（al）、技术稳定性（a2），可 分解程度（a3）、技术要求（a4）、季节性（a5）、业务通用性（a6），则Y1=

26、f （al, a2， a3, a4， a5， a6） =Sa同理，假设某项业务在供应市场这一维度下的可外包得分为Y2，其二级维度分别为国内 同行业外包成熟度（卩1）、市场成熟度（卩2），承包方资质（卩3）、服务质量（卩4）,则 Y2=g （卩1,卩2,卩3,卩4）=邛（5）确定业务的用工策略。如果单纯采取业务与供应市场两个不同的维度一维相加求和 的办法,则无法准确体现两个维度各自对于一项具体业务可外包情况的影响。因此,可以采取 二维坐标轴的方法,通过二维矩阵来区分业务类型,具体如图4所示。最终得分位于A区间的业务，其在业务维度的可外包得分很低，因而该业务对于企业的 重要性很高,属于绝对核心业务

27、,无论供应市场是否能够提供优质的外包服务,都必须采取自 制的方式。最终得分位于B区间的业务，其在业务与供应市场两个维度的可外包得分都较低，一般情 况下,该业务属于企业的核心业务,原则上应该采取自制的方式。最终得分位于 C1 区间的业务,其在业务维度的可外包得分较低,在供应市场上得分较 高,即业务的重要性较高,但供应市场也能提供合格的外包服务,属于可协作业务,当供应市 场能够提供优质的外包服务时,可以采取外包的方式。最终得分位于C2区间的业务，其在业务维度的可外包得分较高，在供应市场上得分较 低，同样属于可协作业务，原则上应该采取自制的方式，但企业可以通过培育供应市场来创造 外包的条件，从而实现

28、外包。最终得分位于D区间的业务，其在业务与供应市场的可外包得分很高，属于可外包业 务，一般情况下企业应该采取外包的方式。综上，根据某项业务在两个维度的得分，结合图4确定该业务的类别以及相应的用工策 略，具体如表 3 所示。对生产技能岗位进行分类根据业务界定结果，结合国家电网公司颁布的供电企业岗位分类标准及安徽省电力公 司发布的供电企业岗位名录，对岗位进行分类。岗位分类方法主要有以下两种：在理想 情况下，可以把几项类型相同、用工策略相同的业务进行组合，共同组成一个符合供电企业 岗位分类标准与供电企业岗位名录的岗位。经过组合，能够形成一套类似于业务分类的 生产技能岗位分类方法：绝对核心岗位、核心岗

29、位、可协作岗位、可外包岗位。 当无法通过 若干项业务组合构成一个符合供电企业岗位分类标准与供电企业岗位名录的岗位时， 则可以把这些无法组合的业务作为一个具体的岗位。通过对这些岗位进行分层，从而确定各岗 位的类别。建立业务外包用工管理机制与其他企业业务外包不同，电网企业性质特殊、业务繁杂，承担着电网安全稳定运行的重 大责任，同时还肩负着巨大的社会责任，加之供电企业生产业务外包市场发育不成熟，具备资 质的承包方异常缺乏，导致在实施生产业务外包过程中面临很多难题，必须在实施业务外包以 后仍然要承担起部分管理责任，其中包括一些传统的业务外包中发包方不需承担的责任，如劳 动用工管理。根据相关法律法规，企

30、业在业务外包模式下不能直接对承包方的劳动用工进行管理，否则 存在被认定为劳务派遣甚至是直接用工的法律风险。因此，在当前市场环境下的业务外包模式 下的用工管理，应当采取间接管理方式，即采取制定标准、制度、流程等方式支持、协助承包 方；将用工标准和要求告知承包方，由承包方按照标准和要求管理外包员工，发包方予以监 督。计划配置（1）确定业务外包用工总量。公司人力资源部依据国家电网公司供电企业劳动定员标 准，测算出某项业务外包模式下的定员标准，作为市、县公司确定该项业务外包用工总量的 科学依据。业务外包实施中，市公司负责编制本地区具体业务外包用工计划，并要求承包方按 照该用工计划确定实际用工总量。市公

31、司编制的业务外包用工计划，需上报省公司相应业务部 门、人力资源部等相关部门备案。（2）核算业务外包用工成本。市、县两级供电企业应当根据外包业务用工总量和劳动力 市场价位等因素，核定业务外包用工成本，并上报省公司人力资源部核准。用工标准及规范管理（1）制定岗位标准和准入条件，制定外包业务岗位的工作职责及上岗条件。（2）制定外包用工岗位合同示范文本。制定统一的岗位合同示范文本，并提供给承包 方，承包方根据合同文本与外包员工签订岗位合同。（3）监督承包方与劳动者签订劳动合同及缴纳社保情况。人力资源部监督承包方依法管 理员工劳动合同的履行情况，监督承包方缴纳社会保险。（4）建立岗位动态调整机制。监督承

32、包方根据岗位职责及准入条件，对上岗人员的能力 及绩效进行考核，并根据考核结果对在岗人员进行动态调整。培训与取证（1）明确业务外包用工入职培训标准。规定同类业务外包用工入职培训的总体标准要 求，并按照该标准要求承包方必须向新入职外包员工提供培训。（2）明确外包用工职业资格证书要求。统一业务与职位的外包用工的职业资格证书要 求，承包方须根据该要求招聘录用劳动力，并确保外包员工在上岗前具备必须的职业资格证 书。（3）明确外包用工培训与技能鉴定要求。制定同类业务外包用工培训和技能鉴定总体标 准要求，并按照该标准要求承包方开展培训与技能鉴定工作。（4）协助承包方开展外包用工培训工作。在承包方无法向外包员

33、工提供必要培训，或者 在承包方委托供电公司协助开展培训时，供电公司可根据实际情况，协助承包方开展外包用工 培训工作。绩效与薪酬（1）绩效考核。监督承包方建立绩效考核制度，明确绩效考核的原则、方法、指标与标 准等。承包方须依据绩效考核制度进行绩效管理。（2）薪酬分配及支付。监督承包方建立薪酬分配制度，确定薪酬分配的原则、方法与标 准。承包方须依据薪酬分配制度开展工作，确保按照劳动法律法规要求及时足额支付工资，不 得无故拖欠、克扣工资，工资支付不得低于当地最低工资标准，按规定支付加班工资等。约束机制与合同解除（1）制定外包用工违纪行为处理标准。监督承包方制定业务外包用工违纪行为的具体标 准及分类，

34、作为处理外包员工违纪行为的依据。承包方根据外包员工违纪行为的性质、类别和 危害程度处理。（2）细化岗位合同解除标准。监督承包方细化业务外包岗位合同解除标准，明确规定承 包方解除岗位合同的条件、程序及实施办法。劳动用工统计分析（1）制定业务外包用工统计表。人力资源部负责制定承包方劳动用工统计表，收集需要 统计的信息，包括外包用工人数、工时、年龄结构、技能、劳动合同签订状况、薪酬等，要求 承包方严格按照该统计表对业务外包用工进行统计。（2）建立承包方统计结果上报制度。建立承包方统计结果上报制度，规定承包方业务外 包用工统计结果上报的时间、频率、方式等。业务外包下的劳动用工管理研究成果的实施效果业务

35、外包模式下的劳动用工管理研究成果在公司部分业务领域实施后，取得了良好的管理 效益和经济效益。管理效益（1）增加了组织灵活性。建立柔性化的组织，增加组织灵活性以适应越来越快的环境变 化，已经成为国内外一流企业追求的目标。国家电网公司在“十二五”规划中明确提出“三集五 大”体系建设的发展方向，即人财物集约化管理，大规划、大建设、大运行、大检修、大营销 建设。公司生产业务外包符合国家电网的发展要求，能够充分利用外部资源，扩大外围组织， 减轻企业在非主营业务上的负担，创新生产业务的用工模式，增加了组织的灵活性。（2）业务外包能够使企业专注核心业务。将非核心生产业务转移出去，借助外部资源优 势弥补和改善

36、自身弱势，把主要精力放在核心业务上，使电网企业更专注于核心业务。业务外 包因能促进电网企业集中有限的资源和能力，创建和保持长期竞争优势，达到降低成本，保证 质量的目的。（3）业务外包使企业提高资源利用率。专业的外部承包方往往拥有比本企业更有效、更 经济地完成某项业务的技术和知识。业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了 企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高 了企业的竞争水平。（4）业务外包能够降低企业所面临的风险。对于电网企业而言，生产业务中的非核心竞 争业务同样面临着很大风险，而收益却相对较低。如果将相关业务外包给有能力的承包方，就 等于将风险同时转移给承包方，起到分散企业整体经营风险的效果。经济效益2012年公司全员劳动生产率由36.99万元/人年增长到44.12万元从年，同比提高 19.25%。仅农电业务外包，全口径节约人工成本约130315万元/年，定员口径节约人工成本约 86194万元/年。（本成果参与创造人：董庆红、陈绪柱、许飞、叶凯、陈怀奎、王成化、汪国 苗、黄晓安）