优势劣势对策

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1、优势劣势对策对县级农村商业银行可持续发展的思考回顾农商行的改革发展历程，充满着艰苦奋斗，夹杂着成功喜悦， 也透露着辉煌轨迹。当今复杂多变的经济金融形势，有理由让我们静 思和剖析农商行的优劣势及出路，谋求更长远的发展。优势篇：一、点多面广，服务触角广阔。一直以来，机构网点多、人员多、服务面广就是农商行的优势， 就拥有众多乡镇、幅员辽阔的县级农商行而言，带来的好处就是服务 更直接、便捷，广大农民可以不用长途跋涉去存取款，农商行网点也 能更便捷地吸收到当地资金。二、立足三农，亲农亲民情深。农商行的前身农信社成立六十多年来，一直与农民、农村、农业 打交道，日久情深，相互建立起了深切的鱼水之情，中国农民

2、朴实重 情义，有困难时会想到农信社，有钱时也甘愿把钱存入农信社，也会 支持农信社开展的各种活动。农商行的客户经理经常与农民“打成一 片”，大多都知根知底，农信社虽然“土”，但“接地气”，这一点是 其他商业银行所无法比拟的。三、服务本土，优惠政策良多。从农信社到农商行，我们不断在改革中得到发展，从而更好地服 务于当地三农经济，当地政1 府最乐见于农商行高举“支农支小”的 大旗，农商行也主动多次举办银政企座谈会，更是密切了农商行与当 地政 1 府、中小企业的“同盟关系”， 获得了政 1 府的大力支持，促 进了银政企“三赢”发展。尤其是在农商行改革组建的关键时期，政 1 府全力支持，提供优质资产进行

3、置换，使农商行改革目标得以顺利 实现。各地央行、银监部门也把80% 的工作重点放在农商行，给予了 支农资金再贷款等支持。总之，谁对当地经济贡献最大，当地政1府 就会支持最大，这一点，县级农商行是当地金融机构的N0.1,是其他 商业银行难以比拟的。四、资金雄厚，信贷产品丰富。过惯了苦日子的农信社，在国有银行激烈竞争的夹缝中求生存， 炼就了适者生存的本领，逐步蜕变成形象与实力俱佳的农商行。在服 务三农的过程中，县级农商行得到了大量的“资金反哺”，资金实力 越积越厚，大多县级农商行存贷款市场份额均稳居当地金融机构之 首。同时，各项信贷产品品种丰富，能适应不同信贷需求的客户，县 级农商行与当地规模以上

4、骨干企业都建立了紧密的信贷业务关系。劣势篇：一、网点布局与时*代发展不同步。时*代在变迁，城乡在发展。县级农商行虽然网点众多，但十几 年来网点布局一直没有变化，与之形成强烈对比的是，各地政1 府大 力发展城乡建设，建设力度不断加大，部分乡镇也实行了行政整合， 新城变老城，荒郊变闹区，人口和区域经济都在发生着巨大流动变迁。 反观农商行经营网点，却是多年来一成不变，网点建设被动、停滞不 前，甚至有的城区网点相邻很近，浪费了一定的资源成本。再观其他 商业银行，虽然网点数不多，却往往能把有限的网点资源全部设立在 繁华路段，网点区位优势明显。因此，优化整合农商行网点资源已迫 在眉睫。二、员工质量与数量不

5、成正比。当前农商行员工队伍呈现“一老一少”两个特点：一部分是老信 合系统员工，虽然农村金融经验丰富，但也存在不少思想老化、不求 上进、得过且过、人浮于事等现象；另一部分是近年来新招的青年员 工，虽然学历较高，但也普遍存在经验不足、专业不对口、怕苦怕累、 屡次出现操作风险等不足之处。农商行员工队伍虽庞大，但往往需要 人才的时候，却难以物色到合适的对象。三、优胜劣汰机制没有真正落实。现代化公司讲究优胜劣汰，注重的是人才、能力、团队和结果， 凡是不利于公司成长的人及时给予降级或淘汰。而农商行虽然口号喊 得响，却依旧是干部能上不能下，冗余人员一大堆，到头来是“一千 将领八百兵”，真正干活的没几个。同时

6、，农商行缺乏一套科学的完 善的人才培养晋升机制，不能做到“让有能力的人才脱颖而出，让不 作为的人自觉退让”。四、缺乏统一长远规划。农商行的历史是一个不断改制变化的过程，从信用社到农合行、 农商行，标识的改变，仍改变不了员工心中“换汤不换药”的思想观 念。信用社、联社、农合行、农商行的名称在社会上混用，各类制度 办法、考核机制层出不穷、重复强调，不利于农商行的品牌养成和企 业文化的形成。人们希望农商行能有一个稳定的品牌形象，就象其他 商业银行一样：品牌不变，服务在变。五、科技电子化建设存在差距。现代化银行对科技电子化的要求非常高，近年来，虽说农商行科 技含量进一步增强，但仍与其他国有商业银行有差

7、距，女口： POS机市 场占有率不高，贷记卡、理财产品缺乏等。对策篇：一、优化网点布局，合理配备人员。由县级行社根据各网点近三年内业务量大小与贡献度、未来三至 五年发展前景预判、网点地理位置等因素，拿出优化网点布局调整方 案，报市行和省联社审批，然后由省市联社统一向银监部门申请机构 变更、撤销或新增，撤并整合一批网点，合理新增一批网点，使网点 布局达到合理化、作用大的要求，同时按业务量合理配备人员。二、按岗定人，按能选才，按质考核。农商行应按业务发展需要定制岗位，按员工的综合能力来选拔能 力突出者充实岗位，同时按规定时期内业绩考核再评定结果，不合格 者退出让位于其他人。可先在机关部室或基层行试

8、行“按能考核岗” （灵活机动性质），下达核定任务，制订考核机制，由员工竞聘产生 或推荐任命，在考核期内胜任的，则签定合同继续聘任，若不胜任则 从备选人员中更换。对于有位子而不作为的人员应及时予以调整岗 位，真正做到“人尽其才，才为岗用”。三、抢抓政 1 府政策机遇，实现跨越式发展。结合各县农商行实际，要抢抓当地政1 府出台的各项政策机遇， 充分发挥农商行优势资源，进一步强化服务对接，选择优势经济体全 力支持，从而实现自身发展质的飞越。四、精兵简政，轻装上阵，精益求精。一是压缩各类会议规模和频率，拒绝各类形式主义，提倡实用主 义，少说虚话多做实事，会议形式应尽量采用视频会议模式；二是各 类制度一

9、旦制订经省联社社员代表大会通过，就要坚定贯彻到底，杜 绝朝令夕改，避免频繁翻新出台内容大致重复的制度和补充办法；三 是各级各类检查活动、调查问卷活动不宜过多、不宜多级机构重复检 查，以免给基层行社正常经营带来诸多困扰和负担；四是各类检查活 动不能以经济处罚为主要目的（违规行为除外），应多给予基层行社 指导、建议和有效解决措施；五是省联社应研究出台政策鼓励促使符 合内退条件或长期离职、出勤率低、不作为的员工退出工作岗位，让 有信心、有能力、有活力的员工充实进来，以此确保农商行这台机器 健康稳健运营。五、实行差别化管理和差别化服务。对内实行差别化管理：强化、细化经营管理考核，职级高的比职 级低的薪

10、酬高，但责任重、考核重；能力、业绩强的晋升到高职级， 达不到与职级相对应的业绩和能力的则下降一级。对外实行差别化服务：这一点非常重要，正如各大商业银行已经 在实施的客户分级服务一样，农商行也应对客户进行分类识别，划分 为钻石客户、黄金客户、白银客户、VIP客户与普通客户等级别，每 个级别对应不同级别的服务，各农商行营业网点应开辟贵宾客户独立 通道或贵宾室、休息室，让客户认识到对农商行贡献越大客户等级就 越高，就能享受到更高质量的服务，激发客户晋升高级别的*同时也 有利于农商行进一步细分筛选客户，更有针对性地选择客户进行产品 营销。六、加大科技力量建设，加速金融产品开发，大力发展中间业务。县级农商行的电子银行业务还刚刚起步，需要循序渐进地发展， 一是要加大电子银行产品的升级换代力度，二是要加大电子银行产品 的宣传力度，通过员工宣传、上门宣传、网站宣传、微信宣传、海报 宣传、视频宣传等形式，让客户都能熟练掌握操作运用，并切实感受 到电子银行产品的便捷、实用。同时，中间业务是农商行的重要收入 增长点，与科技电子产品依存度较高，增强电子化建设也能带来中间 业务的增长。另外，农商行还应加速贷记卡、理财产品的研发，填补 空白领域，最终在各领域赶超其他商业银行。