碳纤维公司绩效管理规划_范文

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1、泓域/碳纤维公司绩效管理规划碳纤维公司绩效管理规划目录一、 产业环境分析2二、 碳纤维应用领域不断拓展4三、 必要性分析6四、 公司简介6公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据9五、 绩效评价的目标9六、 绩效评价的过程10七、 比较法13八、 绩效评价方法的分类与选择15九、 影响薪酬结构的因素20十、 薪酬等级25十一、 宽带薪酬的特点和作用27十二、 宽带薪酬结构的设计31十三、 项目风险分析36十四、 项目风险对策38十五、 发展规划分析40十六、 人力资源配置分析48劳动定员一览表49十七、 SWOT分析50一、 产业环境分析当前和今后一个时期,国际经济环境复杂多变,世界

2、经济在深度调整中曲折复苏,全球科技和产业变革孕育新突破,能源结构和供求关系深刻变化,新技术、新材料、新产品、新模式、新业态不断涌现,国际贸易和投资规则深度博弈,产业分工和利益格局将深度调整。我国经济发展进入新常态,经济增长速度由高速增长转向中高速增长,发展方式由规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济结构由增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举,发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动,区域经济在新一轮竞争与合作中加快调整。国际国内环境的深刻变化,给我区发展带来新的重要机遇。在新一轮科技革命和产业革命带动下,我国产业结构加速向中高端迈进,中国制造二二五、“互联网+”行动

3、计划深入实施,能源生产和消费革命深入推进,产业、要素和市场分工体系加速重构,内蒙古面临着加快产业转型升级、全面提高发展质量和效益的重大契机;我国仍处于新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化深入推进阶段,城乡居民消费结构快速升级,全社会公共产品和公共服务供给将持续增加,对能源原材料的绝对需求仍然较大,内蒙古面临着加快发展特色优势产业、再造地区经济发展新优势的重大契机;国家深入实施“一带一路”、京津冀协同发展和长江经济带建设战略,大力推进中蒙俄经济走廊建设,投资、贸易、生产要素西移北上趋势日益明显,互利共赢、内外联动的开放格局加速形成,内蒙古面临着全方位扩大对内对外开放、深度融入国内外产业链价值链

4、的重大契机;加强和改善宏观调控,实施差别化区域经济政策,加大对西部大开发、东北振兴和边疆民族地区发展的支持力度,挖掘中西部地区回旋余地,释放欠发达地区内需潜力,我国区域经济格局将深刻调整,内蒙古面临着打造经济增长新引擎、缩小同全国发展差距的重大契机。同时也要看到,我区未来发展仍面临诸多困难和挑战。内蒙古是欠发达边疆民族地区,综合经济实力还不够强,城乡、区域、经济社会发展不够协调,基础设施和基本公共服务比较滞后,城乡居民收入低于全国平均水平,与全国同步建成全面小康社会的任务艰巨繁重;我区产业结构比较单一,重型化特征明显,煤炭等资源型产业比重高,非资源型产业、战略性新兴产业、现代服务业发展不足,推

5、进传统产业新型化、新兴产业规模化、支柱产业多元化的任务艰巨繁重;我区经济增长动力不够协调,有效需求和有效供给不足并存,科技发展总体水平不高,鼓励创新的体制机制不够完善,加快转变经济发展方式、培育新的增长动力、实现从要素驱动向创新驱动转变的任务艰巨繁重;我区生态环境还比较脆弱,正处在“进则全胜、不进则退”的历史关头,推进经济绿色转型、实现发展与保护双赢的任务艰巨繁重;我区经济外向度较低,运用两个市场、两种资源的能力不强,全方位扩大对内对外开放、加快发展外向型经济的任务艰巨繁重;我区经济运行积累的潜在风险较多,部分行业产能过剩,不少企业经营困难,一些地方政府债务负担较重,新常态下的新矛盾新问题逐步

6、显现,加强经济运行调控和治理、有效应对各种风险挑战的任务艰巨繁重。二、 碳纤维应用领域不断拓展1959年是碳纤维的元年,UCC公司生产低模量粘胶基碳纤维,进腾昭男发明PAN基碳纤维,1965年太谷杉郎发明沥青基碳纤维,日本牢牢抓住了技术领先的地位;1972年,碳纤维开始应用于体育领域,鱼竿、高尔夫相继使用碳纤维;1982年,随着石油危机引起的航空业降低油耗、追求结构轻量化需求,碳纤维材料进入到航空航天领域,波音757、767以及空客A310相继采用;20世纪90年代以后,随着技术革新,成本的下降,碳纤维开始应用于船艇、建筑、风电叶片、新能源汽车等领域,进入到了全面扩张阶段。2008-2021年

7、,全球碳纤维需求量逐年增长,2021年达到11.8万吨,年复合增长率为9.5%。而在供给端,由于中国产能在近两年大幅扩张,全球碳纤维产能也水涨船高,2021年全球运行产能20.76万吨,同比增长20.9%,其中中国产能6.28万吨,同比增长74%。全球风电叶片对碳纤维需求量最大,航空航天用碳纤维市场规模第一。碳纤维下游应用领域广阔,主要有风电叶片、航天航空、体育休闲、碳碳复材和压力容器等领域。从需求量角度看,风电叶片的碳纤维需求最大,2021年全球风电叶片用碳纤维需求量为3.3万吨,占比28%,其次为体育休闲和航空航天,占比分别为16%、14%。从市场规模来看,航天航空领域的市场规模最大,20

8、21年航空航天领域碳纤维市场规模达11.88亿美元,占比35%,其次为风电叶片和体育休闲,占比分别为16%、15%。从单价角度看,风电叶片用碳纤维价格最低,2021年约为16.8美元/公斤,航空航天用碳纤维价格最高,2021年约为72美元/公斤。我国碳纤维需求结构中新能源占比高,航空航天与海外差距较大。2021年我国碳纤维需求量达到6.24万吨,同比增长27.7%,需求结构中,排名前四的行业分别是风电叶片、体育休闲、碳碳复材和压力容器,需求量分别为2.25万吨、1.75万吨、0.7万吨和0.3万吨。近年来,受新能源行业的拉动,碳纤维在风电、碳碳复材和压力容器领域的需求高速增长,三个行业需求量的

9、三年CAGR分别为48%、85%、36%,远超其他行业。而在全球市场规模最大的航天航空领域,我国目前需求量仅2000吨,在全球1.65万吨的需求体量中占比很小,未来有很大的提升空间。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,

10、为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:石xx3、注册资本:900万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-6-147、营业期限:2014-6-

11、14至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方

12、式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发

13、展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7131.335705.065348.50负债总额2846.292277.032134.72股东权益合计4285.043428.033213.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入22273.7717819.0216705.33营业利润4814.143851.313610.61利润总额3974.113179.292980.58净利润2980.582324.852146.02归属于母公司所有者的净利润2980.5

14、82324.852146.02五、 绩效评价的目标评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选

15、择和预测,并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。通过绩效评价,既要有利于员工的成长和发展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时,评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种

16、评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。六、 绩效评价的过程绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的评价方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩效进行主观评定和估价的过程,因此,组织和员工的绩效评价结果除了与绩效本身有关外,还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价的一般过程模式主要包括:确立目标、

17、建立绩效评价系统、收集整理数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式1、确立目标绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标,不论是组织的绩效评价,还是员工的绩效评价,都是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同,其评价工作也会有所不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的,评价的结果对于不同的评价对象产生的影响各不相同,比如对于员工或高层管理者的绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题,而对于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间的兼并重组等经营决策问题。2、建立绩效评价系统

18、绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分,主要由评价内容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成,这些要素相互影响、相互作用,共同构成了一个有机的评价系统。关于绩效评价系统的构建上文已做了介绍,这里不再赘述。3、收集整理数据可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行阶段收集到的绩效信息往往都是零散的,绩效评价阶段需要对收集到的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等,必须把这些零散的数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中,还需要评价者具有较高的职业素养和丰富的经验,评价者对数据和资料的主观判断必须是科学的、反映客观事实的。4、分析判断分析判断就是指针对评价对象

19、,应用具体的评价方法来确定其评价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以及评价内容和目的,选择合适的评价方法和形式进行。5、输出结果通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后,就会得出一个具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序,更重要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果,鼓励取得优秀业绩的员工,百尺竿头,更进一步;鞭策业绩不佳的员工,意识到自身的问题所在,找出差距,主动改进,迎头赶上。总之,只有详尽的绩效评价输出结果,才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的应用提供依据。七、 比较法比较法(comparisonmethod)就是对评价对象进行相互比较

20、,从而决定其工作绩效相对水平的评价方法。常见的比较法主要有简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物比较法和强制分布法。1、简单排序法简单排序法是指评价者经过通盘考虑后,以自己对评价对象工作绩效的整体印象为依据,结合自己的经验认识和主观判断,对相同职务的员工的工作状况进行整体比较和排序。2、交错排序法交错排序法的原理和简单排序相同,只是在排序方法上进行了一些技术上的改进般来说,从员工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交错排序法就是据此克服了简单排序法的缺点。交错排序法的具体操作步骤是:把绩效最好的员工列在名单之首,把绩效最差的员工列在名单末尾;从剩余员工中挑出绩效最好的列在名单第二位,相

21、应的绩效最差的员工列在名单倒数第二位:按照上述步骤不断挑出剩余的员工中绩效最好和绩效最差的员工,直到所有被评价员工都被排列到名单中为止。交错排序法适合员工数量多、评价要素也多的情况,这种评价方法简单实用,结果一目了然,但采用这种方法也容易对员工造成心理压力,情感上不易接受。3、配对比较法配对比较法就是将员工两两配对并依据某一评价因素进行比较。基本做法就是将每个被评价的员工按照所有的评价要素(工作数量、工作质量等)与其他所有员工进行比较,根据配对比较的结果,排列出绩效名次。比如要对某组织中的4名员工采用配对比较法进行绩效评价,首先要设计出一张如所示的表格,在表中要标明所有被评价的员工姓名,然后将

22、所有员工根据评价要素进行逐一比较。4、人物比较法人物比较法,也叫标准人物比较法,就是所有的评价对象都与某一个特定的标准人物进行比较,从而得出评价结果。这种比较方法设计和使用容易,成本低,比其他比较法更能提高员工的工作积极性,同时,这种方法还能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。5、强制分布法强制分布法是指按照事物“两头小、中间大”的正态分布规律,先确定好各绩效等级人数在被评价总人数中所占的比例,然后按照每个被评价者绩效的相对优劣程度,将其强制分配到其中的相应等级。强制分布法是最初美国部队为考核军官的绩效而设计的,它伴随着GE公司的“活力曲线”(vitalitycurve)进入中国

23、企业视野,现在在企业界已经得到了广泛的应用。这种方法是基于这样一个假设:所有的组织、部门中都有优秀、一般、较差表现的员工,他们的比例基本服从正态分布。在符合这一假设前提下,可以按照正态分布制定被评价员工的绩效分布比例。强制分布法适合被评价员工人数较多的情况,评价过程简单易行,可以有效避免评价者的宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向,有利于管理控制,特别是在引入了淘汰机制的组织中,强制分布法能明确筛选出淘汰对象,具有强制激励和鞭策员工的功能。不过,如果一个部门的员工整体绩效都比较优秀,而强制进行正态分布进行比例分配,也会带来多方面的弊端。另外,被评价员工数量不够大或者群体绩效明显不服从正态分布时

24、,采用强制分布法也会严重影响评价结果的客观公正性。八、 绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中,明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方法的选择不仅是绩效评价的重点,同时也是绩效评价的难点,选择合适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择绩效评价方法,对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。(一)绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种,划分绩效评价方法的标准也是多种多样,常见的分类标准有以下三类:一是按照绩效评价标准的类型划分,可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法;二是按照绩效

25、评价的系统性,可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类;三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分,可分为相对评价法和绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质,即评价员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质,比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为,即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致,当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类

26、绩效评价方法,比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可量化等条件下适用,比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法,比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法。事实上,系统的绩效评价方法已不再是

27、简单的绩效评价方法,而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法,也被称为一般性的绩效评价方法,是指针对具体的工作任务,对员工个体层面的绩效进行评价的方法,传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价,而不是在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”,用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价。按照所使用绝对标准的性质不同,绝对考评方法又可以分为两类:一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法;另一类是

28、以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的,绝对评价法使用绝对标准,不以评价对象为转移,这使得绝对评价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过,在有些情况下,绝对标准往往很难制定,而有时出于特定的评价目的,只需要能区分出被考评者的绩效状况就可以了,这时就可以使用相对评价法。所谓相对评价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序,提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准,而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评,因此,相对评价法也被称为比较法,所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列,而不能体现绩效的绝对水平。(二

29、)绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响,从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性,同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围,要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价方法,绩效评价过程才会顺畅,绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务,而不是为评价而评价,因此,评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时,不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的,如常规工作强调对程序、规范、工作

30、纪律服从等的评价,对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价,对组织的管理人员则强调管理技能的评价等,所以,选择的评价方法还要与评价对象相适应,能为评价对象所理解和接受。3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评价信息收集与管理成本。一般情况下,定量评价方法的成本要高于定性评价方法的成本,但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增加成本,组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外,评价成本与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的评价方法,不仅会增加评价成本,而且无法

31、有效地进行评价。绩效评价的关键前提条件主要有:评价要素必须选自关键职责领域和目标领域;评价要素必须具有明确的评价标准;评价必须具有有效的衡量手段;评价必须具有可靠的信息来源;评价必须具有随时纠偏的手段;必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩效评价方法的难易档度差异很大,它对管理者的能力和素质要求各不相同,所以无论采取什么评价方法,都需要对各级管理者进行必要的培训,以提高评价方法的使用效果。同时,管理者对待绩效评价的态度也是能否有效进行评价的关键条件,管理者对待绩效评价的态度必须端正,而且需要有制度上的保障,这样管理者才能从观念

32、和行动上真正重视评价方法的选择及其使用。九、 影响薪酬结构的因素(一)外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念,广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯,如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象,它包括对权力距离、对不确定性的规避,还有对个人主义与集体主义或男性化与女性化价值观的选择等,这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例,美国文化强调个人主义,员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩,所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩(即业绩工资和激励工资)或个人获得的与工作相

33、关的知识或技能(即知识工资和技术工资);而日本文化是典型的集体主义,由于受到禅宗和武士精神等影响,日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任,这使得日本人更容易接受现实,并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格,集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队,企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要,偶尔也会使用资历工资来奖励员工自身与企业的从属关系,薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资;使用

34、价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值,如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用,劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论,他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度,认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了,因此号召工人推翻资本主义制度,夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划,在某种意义上讲,正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然,早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而19世纪后期,面对日益提高的薪酬水平,开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论,边际生产力理论就是其中之一,该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值,如果员工不

35、能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中,影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上,才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构,这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技术、努力程度、责任

36、大小、工作环境相同,将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题,企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次,任意确定等级级差。在我国,有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过,由于我国现行的工资结构不合理,基本工资比重相对较小,在某种程度奖金的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此,企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着,只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资,企业就没有违反相关法律法规。(二)组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有

37、重要的影响,不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持,与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响,进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的,比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系,注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化;流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链,由产品中心转向流程中心,强调部门间的合作以及团

38、队间的工作;时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场,并强调对商业环境迅速变化的适应能力,具有项目驱动性;网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式,从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同,功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性,而流程型和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如,许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为,提供的“头衔”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任

39、或学习新技术的手段,那么,薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬,这样就会激励员工接受必要的训练,从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。(三)员工因素根据亚当斯的公平理论,企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较,以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此,员工对薪酬水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。十、 薪酬等级当企业中存在多种工作时,通常需要划分薪酬等级,每个等级中包含价值相同的若干种工作或技能水平相当的若干名员工。薪酬等级是薪酬结构的基础,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的,它将岗位价值

40、相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比较多,呈金字塔形排列,员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。分层式薪酬等级由于等级较多,所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小,在成熟的、等级型企业中比较常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级少,呈平行性,员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的,也可以是横向工作调整而提高的。宽泛式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。同一个薪酬等级内的各种岗位都应得到相同的工资,当

41、然还需要考虑员工在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时,主要是考虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异,同时还要考虑企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段以及企业组织架构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少,或者岗位差异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建立薪酬等级,首先需要将各个职位划分成不同的等级,划分的依据是职位评价的结果。每个等级中的职位,其职位评价的结果应当接近或类似。职位等级确定后,还需要确定各个等级的薪酬变动范围,即薪酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、最高值和最低值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评

42、价点数代人已建立的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公式计算:最高值=区间中值(1+薪酬浮动率)最低值=区间中值(1薪酬浮动率)其中薪酬浮动率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮动率(即薪酬幅度)的确定主要考虑企业薪酬的支付能力、各等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。在实践中,有些企业为了简化管理工作,还将每个薪酬等级划分为若干个不同的级别,333每个级别对应一个具体的薪酬数值,各个薪酬级别的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根据实际情况灵活地加以确定。薪酬等级的划分也可以参照一些经验,比如跨国公司一般分为25级左右,1000名左右的生产

43、型企业通常分为1516级,而100人左右的组织则一般选择910级比较合适。十一、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。(1)支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下,一个企业中往往有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高

44、效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。(2)有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高,即使员工的能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现高一级的职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围,也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来,员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力,

45、并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上,如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,那么,他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。(3)有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高,让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中,员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来,员工就愿意学习新的东西,而不

46、再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展,以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中,薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此,薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力,同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性

47、质导致薪酬决策的弹性很小,基本上是机械地套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下,即使是在同一薪酬宽带中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想,有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责,同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来,转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动,并充

48、分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来,更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工,可以拥有较大的加薪影响力;而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好,也不能对其进行加薪激励,因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步,来帮助企业培育积极的团队绩效

49、文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外,宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动,从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现,这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。十二、 宽带薪酬结构的设计(一)宽带薪酬结构的设计流程(1)梳理企业战略,明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理,从而服务于企业战略目标。因此,设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略,分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。(2)宽带薪酬体系的可行性

50、分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的,是建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此,人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况,进行可行性分析,以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况,更要跟踪企业外部的市场薪酬水平,体现外部竞争性。为此,在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后,企业应该做好薪酬市场调查工作,薪酬市场调查内容主要包括:本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放

51、时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。(4)确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献,通过专门的技术和程序,对企业中各个职位的价值进行综合比较,从而确定企业中各个职位的相对价值差异,它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提,职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容(如责任、工作难易度、环境、技能等)进行相互比较,进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等,具体方法已在前面的章节中详细介绍。(5)把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之

52、后,企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价,一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位;如果使用的是排序法,则包括两到三个等级的职位;如果使用的是分类法,则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后,还需要把若干个薪酬等级进一步合并,使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法,合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带,通过合并薪酬等级最终

53、确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后,还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法,是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限,将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系,还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化,及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案,充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点,从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。(二)宽带薪酬结构设计的几个关键点(1)薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结

54、构中,到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带,有些企业设计15个宽带,还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬,一个宽带是针对管理人员的,另一个宽带则是针对技术人员的。不过,薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处,即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方,比如,可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级(初进企业者)、专业级(有经验的、知识丰富的团队成员)、专业主管级(团队或项目监督者)、专业指导级或教练级等。(2)宽带的定价。在薪酬宽带的设计中,很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研

55、发、市场营销等各类工作,而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况,同时还会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此,在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是,如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是,参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。(3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后,企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题,企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说,可能会根据员工个

56、人的绩效,来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业,则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备企业所要求的这些新技能,则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说,则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平,其次在同一薪酬宽带内部,对于低于该市场薪酬水平的部分,采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式;而对高于该市场薪酬水平的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪

57、酬的情况下,员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动,而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时,情况就比较简单,因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过,有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计,宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说,企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统,只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。十三、 项目风险分析(一)政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会

58、环境和投资环境较好,改革开放以来,国内政局稳定,法律法规日臻完善,因此,该项目政策风险较小。(二)市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势,但仍需密切关注市场,加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产,确保性价比优势,真正占据国内较大比例市场份额,同时力争出口。因此,产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势,但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。(三)技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系,使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入,积极研究吸

59、收国际先进技术,完善并固化加工制造工艺,挖掘自身潜力,打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展,设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位,就要不断加大科研开发投入,加强科研开发力量,致力技术创造,保持技术领先。同时,重视人才竞争,学习国外人才资料管理先进经验,形成积极进取的企业文化,建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。(四)产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品,但仍要根据市场不断改进。(五)价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低,但随着竞争对手的增加,不可避免地会遭遇到最终的价格竞争,面临调低售价的压力;同时,市场原材料价格的波动也将直接影响产品

60、成本,对产品价格带来不确定影响。因此,应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施,削减产品价格风险。(六)经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险,建议企业吸引人才加快机制及科技创新,尽快建立健全各项规章制度,全面提高管理人员和广大职工的素质,制定严格的成本控制措施和责任制;稳定原料供应渠道;加速新品种的开发,及时根据形势调节产业结构,提高产品质量;完善产、供、销网络管理系统,积极开拓市场渠道,抢占市场先机;避免行业风险,走可持续发展道路。高素质的

61、人才(包括技术人员和管理人员)对公司的发展至关重要。(七)财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决,只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用,加强资金的使用管理,项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹,加上良好的银行信用等级,因此,项目投融资风险很小。(八)经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看,项目的抗风险能力较强,但还需要企业不断加强内部管理,保持技术先进性,大力研发新产品,提高市场占有率,只有较高的市场占有率,才是企业各方面水平的综合反映,才能最终避免项目的经济风险。十四、 项目风险对策(一)加强项目建设及运营

62、管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。(二)采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道,紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇,积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入,尽可能的降低债务投资的比例,从而从根本上降低偿债压力和风险。(三)政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险,公司一方面应抓住时机,加大力度实现销售和收入,加快回收投资。另

63、一方面要注意控制成本和技术研发,保持公司的核心竞争力。(四)市场风险对策1、加强市场开拓。加强市场开发,建立有效的市场开拓网络和体制,采取必要的宣传和市场开拓措施,扩大市场占有率,降低产品成本,以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额,抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度,创新营销手段和方式,开拓新兴市场,建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络,建立高素质的销售队伍。企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式,向顾客宣传、展示公司产品,吸引客户推动产品销售,逐步扩大客户群,以降低市场风险因素的影响。(五)技术风险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一

64、步引进高素质的专业人才,建立高水平的技术研发中心,提供先进的研发条件,加强产学研合作和国内外专家的学术交流,紧跟世界行业的前沿信息,不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品,注重自主创新和自主知识产权管理,不断增强公司的核心竞争力,以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。(六)资金风险对策密切关注汇率变化,利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币,或者选择币值相对稳定的外币作为支付货币。十五、 发展规划分析(一)公司发展规划1、发展计划(1)发展战略作为高附加值产业的重要技术支撑,正在转变发展思路,由“高速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势,以“科技、创新”为经营理念,以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点,致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续发展的新型企业,推进公司高质量可持续发展。(2)经营目标目前,行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段,公司将进一步扩大高端产品的生产能力,抓住市场机遇,提高市场占有率;进一步加大研发投入,注重技术创新,提升公司科技研发能力;进一步加强环境保护工作,积极开发应用节能减排染整技术,保持清洁生产和节能减排的竞争优势;进一步完善公司内部治理机制,按照公司治理准则的要求规范公司运行,提升运营

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